浅析建设单位工程管理过程中的成本控制工作

曹阳

摘要：众所周知，正确运行项目需要大量的人力、物力和财务投资。如何将这些宝贵资源的收益最大化，离不开高效、强大的项目管理。工程管理任 务复杂多变。如何以最少的人力、物力和财力创造更多利润？这与高质量的成本控制工作密不可分。本文对施工单位项目管理过程中的成本管理任务进行 了快速分析，希望同行能交流。通俗地说，成本管理就是利用项目成本的方方面面，有效地管理一个项目中的人力、物力和财力投资，限制宝贵的资源，在条件下能够产生更多更好的利润。

关键词：建设单位;工程管理;成本控制

引言

项目成本通常称为项目预算，通常有两个含义。由于目标不同，对应 的含义也不同。第一个含义主要是从投资者的角度来看，主要是项目预期 或实际支出中所有固定资产的投资成本。即项目通过建设形成相应的固定 资产和无形资产所需的临时费用的总和。从这个意义上说，项目成本就是 项目价格，即项目建设、土地市场、设备市场、技术劳动力市场、合同市 场。第二个含义是建设工程的合同价格，主要是从建设单位的角度来看的。 这是主要需求投资者和主要供应商建筑商通过建筑市场招标商定的价格。 那么，作为投资方的一员，您在项目管理过程中如何利用项目成本的优质 高效来管理成本，从以下几个方面来讨论：

一、工程项目成本管理的现状分析

（一）项目成本管理的发展趋势

20 世纪 90 年代以来，战略企业成本控制管理已经成为加强我国企业 战略成本控制管理，获得了市场竞争成本优势的有力武器。我国战略企业 管理基本理论和操作方法在现代企业成本管理理论实践中已经得到广泛应 用，挑战了我国传统的企业成本控制管理，因此 必须严格遵从我国战略企 业管理的基本要求，适应这些地方和变革我国传统的企业成本控制管理。 我国战略成本管理的一个整体目标也就是尽快形成我国企业具有持久性的 市场竞争力的成本控制优势。关于我國推进企业成本管理控制管理基本理 论，已经成为了首要任务。我国推进企业成本管理，控制战略管理基本理 论变革是企业成本管理大型企业管理的有机相互作用结合下的必然产物，是根据我国企业成本控制对我国市场竞争环境下的成本结构变化及其反应 情况作出的一种重要适应性成本管理理论变革，是推动我国企业成本服务 行业健康发展的一个重要必然趋势。

（二）工程项目成本管理存在的问题

1、组织施工计划受市场影响大

目前，建筑企业的资金管理非常困难，这主要是由于工程款拖欠和公 司持续融资，导致其流程拖欠越来越多，其主要体现在农民工的工资、材 料和物资拖欠。同时，可以看出，目前的市场也是十分多变的，因此，组 织施工计划很容易就会随着市场的变化而变化，进而造成了成本的难以控 制，企业单位无法在短时间之内有效控制好成本，最后在实际施工的过程 中，造成成本过大，这对于企业单位来说，也是一大损失。

2、员工参与成本管理意识落后

建设成本低于社会平均水平，以获得竞争优势，但是现在，一些项目 管理成本的员工意识还不够强，无法积极利用市场需求，通过管理和创新 来产生利润。而且，在建设组织和管理方法上还沿用旧的做法，管理理念 和做法远远落后于市场经济的发展。目前，我国建设项目管理部门存在一 个普遍现象。在项目内，技术人员只负责技术和质量，工程人员只负责生 产和项目进度，物料人员负责材料采购和移民。责任分工清晰可见，但项 目的成本控制是人人管管的，项目的收益是人人创造的，因此，对于员工成本管理意识落后这一情况，还需要相关部门进行管理。

3、技术基础薄弱，管理水平难有保障

除了行业的客观因素之外，还存在企业单位的技术基础太过于薄弱，并且管理水平十分有限，这也会导致成本无法有效的控制起来。此外，大 部分公司和项目的关键成本经理都是兼职的，无法实现全职的全职职责和 权限。这是影响成本控制水平的另一个重要方面，公司和项目部门需要有 一个专门的成本工程师作为成本管理的中心。目前，项目成本控制的主要 职责和权限下放给项目总工程师，这是不正确的，这是因为管理水平有限 很有可能会造成成本在控制的过程中无法控制到位。

4、成本管理方法落后

施工组织的规划科学合理，技术指导的落实是影响工程造价的重要因 素。但即使在今天，只算高管、先工作后算，或者不按合同条款或合理程 序组织生产、不讲科学、盲目指挥的经理和工程技术人员，还是很多的。 这将是人力和经济，巨大的浪费，并且，管理方法的落后，也会导致企业 跟不上时代的步伐，长时间下去，会被社会所淘汰。

5、施工材料的管理制度不强

建筑材料管理系统的不强主要体现在两个方面：一是项目材料成本管 理意识不强。由于工程项目所需的材料和设备种类繁多，从申请工程材料 到交付到仓库需要时间，因此一些分支机构积极主动申请和预订。此外，如果大量物料到货，库存不足，则可能存在后进先出后进延迟的风险。资 产管理和建设管理部门对撤回材料监管不力，可能导致撤回材料通过项目。 另外，如果项目建设时间长，项目验收过早，也会因为施工成本和验收不 及时而产生建设成本。二是建筑工程在施工过程中，存在比较大的材料损 耗，而在“仓储”施工等运输环节，材料损耗是不可避免的，不同材料的 损耗是不同的。缺乏完善的物资管理机制，物资损失严重。在施工过程中，特别是在偏远地区，材料需要两次运输。物料运输要求比较高，采购的物 料必须分两次发货，由于缺乏事先调查，更有可能发生损失。

二、项目成本控制的解决方法

（一）制定严密的合同条款

只有根据国家相关制度的基础上，才能够制定相关的合同条款，当合 同条款规定好之后，整个成本管理控制系统结构中的每个职能部门和每一 个人必须明确清楚界定自身的职责和所属国家。正确分配他们相应的基本 权利并充分有效地正确履行所有职责。在不负责任的成本控制下在完成一 项新的工作或者任务后，也需要新的制度以及条款来作为激励，杜绝找借 口现象，逐级落实本级执行，使项目造价管理工作权责无隔，不重复，事 管有责，增加合同条款。

结合施工组织及施工工艺，控制工程成本健康高效的企业项目，成本 组织运营管理体系就是企业项目成本运营管理成本效益风险管理控制。这 极大限度地发挥了各级企业项目组织管理人员的主动积极性和工作自主 性，并且建立了完整、科学、合理的项目组织职能分工，对整个企业项目的成本运营管理，成本效益风险管理以及控制组织管理体系重新构设了并 建立了明确的法律责任和法定执行权利，其主要体现在一下几点：一是建 立健全组织。企业作为一个成本经济控制中心，需要加快建立和不断完善 企业项目成本管理领导能力和绩效机制。 以企业项目经理为首的主要职责，建立由产品工程技术、材料成本结构、测试结果测量、质量风险控制、合 同关系管理、财务等各个部门主要负责人共同组成的企业成本经济控制工 作倡议领导小组。主要成员负责企业项目经理的企业成本经济管理、指导 和绩效评价等并分析企业项目的成本经济管理活动，制定企业成本管理目 标及其成本实现实施方法和管理对策，制定成本管理管理办法。二是需要加 快研究建立，以确定岗位职责项目经理职责层级为成本管理中心的岗位项目 经理成本目标监督业务管理体系。三是加快建立健全岗位项目经理制度。实 施有效的责任激励和风险惩戒控制措施，通过项目责权责罚结合，强制项目 责任人主动有效率地承担项目成本风险控制的主要责任和控制风险。

（三）材料费用的控制

1、材料入库和保管

为加强企业设备管理物资的采购使用经营管理，经营管理人员采购、 调拨和使用管理设备使用实际管理情况，降低自购物资管理配送设备使用 管理成本，降低设备物资经营管理公司采购设备使用管理成本，结合自购 物资管理公司实际管理工作開展情况进行研究修订制定本物资管理实施办 法。为有效减少公司内部资金占用，建设项目大宗建筑材料零售以库存化 为原则，通过集中采购招标联合采购，确定大型材料供应商，并以此两种 方式进行调配、储存、使用。

2、材料成本的控制

为了合理的控制好的材料成本，主要对策如下：（1）完善物资采购管 理机制，优化具体采购管理流程，规范物资采购流程各项行为;（2）充分 考虑建设项目实际情况，结合总量要求的项目 推进成本控制，物资采购成 本以满足项目建设的实际要求，实现物资采购制度化、标准化。

3、材料的使用

为了合理的使用材料，防止建筑材料的浪费管理。可以从以下几点出 发，一是根据施工要求制定采购计划，二是详细审核，由管理部门综合考 虑和批准各方意见，这就是需要做的建筑材料的应用。具体来说，在加强 建材管理的过程中，要建立严格的计量和审查制度，尽可能避免和杜绝浪 费。根据员工人数和实际需要进行建材收货，定期检查建材收货情况，核 对库存，管理库存，及时响应，并向相关方说明责任。同时，由于建筑行业的特殊性，各种建筑材料和废弃物不可避免地存在于建筑的各个环节，可以回收再利用以控制成本。项目后半期，通过建立回收管理体系，对剩 余物料进行定期收集、分类和管理，对剩余物料进行分类管理，降低项目 后半期成本，被合理地使用。

（五）提高技术人员技术水平

在项目经理部门，造价工程人员占据着非常重要的地位，必须具备权 威性和专属性的特点，首先，从理论基础角度上来看，在成本管理中，成 本工程师负责预测成本、制定成本计划、协助项目经理。制定成本削减措 施;成本管理、成本分析、成本核算等管理任务;这让成本工程师具备了 预测科学、决策科学、价值工程、管理会计、经济管理的理论基础。要求：作为技术人员，不仅要有土木工程建设项目财务和管理的理论知识，还要 有土木工程技术和技术知识，最好有现场施工经验。

结束语

项目管理任务复杂且可修改。有效的成本控制可以最大限度地减少资 本投资，并以最少的投资产生更多的利润。然而，只有通过有机整合，与 质量控制、进度管理和安全管理有效结合，才有可能实现。项目管理工作 将做的更大更强大。只有有效的质量控制、进度管理、安全管理和成本管 理，才能改进项目管理并产生更大的利润。

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