由GS地产服务质量事件反思电力工程管理

马庆坤+王哲+马绘宇

摘 要 2015年5月，SH集团下属安装公司承接的GS公司阜阳颍东36万平方米地产项目的电力安装工程延期完工、送电，主管单位阜阳供电公司将此作为服务质量事件进行了严肃的调查处理，SH集团公司对此进行了深刻反思。笔者拟由此次事件探讨反思SH集团公司工程管理方面存在的若干短板，希望借此对提高工程管理水平有所裨益。

关键词 服务质量 反思 工程管理

经GS公司调研、考察及双方多轮谈判，2014年12月SH集团下属安装公司承接了GS公司阜阳颍东36万平方米地产项目的电力安装工程，SH集团下属设备总厂负责配电柜设备供应。合同约定竣工验收、具备送电条件日期为2015年1月16日。由于中断施工、设计缺陷、配电柜元器件参数等诸多问题，直至2015年5月下旬才验收合格、送电。SH集团公司主管单位阜阳供电公司将此作为服务质量事件进行了严肃的调查处理，SH集团公司对此进行了深刻反思。

经过多次调查、讨论、反思，SH集团公司上下一致认为此次服务质量事件反映了公司工程管理中的一些弊端，有些甚至是深层次的矛盾，这些弊端或矛盾有些来自于目前的电力管理体制，但更多的是来自于公司内部，具体包括：

一、外部因素

首先，目前电力工程管理中大客户申请用电的模式是“用户报装——供电公司勘验，确定供电方案——用户委托设计施工——供电公司专家组验收——送电”。这中间，专家组验收是最重要的节点，如果不能得到专家组验收合格的一致意见，就无法送电。但是专家组是从庞大的专家库中临时随机抽取的，抛开验收标准的可操作性不说，往往每个专家对标准的理解也存在着较大的偏差，甚至带有或多或少的随意性，这就为工程验收带来了一定的障碍，如专家组指定某类标准产品的依据是什么？相关产品合格与否的标准或依据是什么？等等。

同时，个别专家组成员站在制高点上，不为其他单位、部门、人员着想，对于发现的问题不是按规定一次性告知，导致重复验收、重复整改。

其次，为了规避违反“三不指定”风险等原因，供电公司营业部门不仅不主动向SH集团通报用户报装信息，即便SH集团上门了解，他们也不积极配合，这样一来，往往是用户经过很长时间的调研、比较，综合平衡施工力量之后才找到SH集团寻求合作，而此时往往离用户期望的完工、送电日期已经迫在眉睫了。

二、内部管理

第一，内部管理各环节存在或多或少的沟通不畅、推诿扯皮现象，投标环节、工程物资招标环节、设备生产环节、工程施工环节、竣工验收环节各自为战，没有充分体现沟通、协调的整体性。诸如：

施工班组对于常见问题明明已经发现却照样视而不见，不是第一时间将问题解决在发生之前，而是只管完成自己负责的安装工作，事不关己高高挂起。

工程物资招标中，核实供应商资质、招标以及价格谈判等浪费了不少时间，在客观上对按期交付产生了不利影响。

设备生产单位在生产过程中遇到因市场条件等原因引起元器件品牌、参数与设计不一致时，不是主动与设计部门、验收专家组沟通，而是按照自己的理解想当然地予以变更，为工程验收埋下隐患。

项目经理在一些原本属于细枝末节的问题发生后，一旦与设计部门、专家组沟通受阻，往往产生故意拖延情绪，甚至盼望客户投诉引起领导重视，给相关部门施加压力，以便减轻沟通难度。

如此种种，不一而足。归根结底，就是缺乏一盘棋思想，为了小团体利益而不顾整体利益。

第二，个别合同签订的完工日期（施工周期）不切实际，存在工作失误和侥幸心理。例如，事件涉及的GS公司地产项目合同签订时间为2014年12月8日，合同规定的竣工日期为2015年1月16日，即便不出现无法预期的例外情况，如期完工也相当困难。

第三，作为主业单位重要的辅助性生产部门，安装公司承担着主业工程的应急抢修等重要任务。有些情况下，主业突发性、指令性任务扰乱了正常的施工安排，影响了部分项目工期，引起业主不满甚至投诉。例如，在GS公司地产项目施工期间，就出现了迫于地方政府压力临时抽调大批施工人员到招商引资重点项目WD广场项目集中施工，致使GS公司项目施工中断的情况。

第四，设计蓝图流转缓慢，生产企业为保证工期，依据设计院提供的电子图纸先行生产，一旦图纸没能通过专家组审核而变更设计，就会出现实际产品与图纸不符的情况。

第五，生产企业未及时获得主业单位技措、反措相关信息，以致不了解相关要求，在验收时出现被动局面。

另外，经过反思，我们还意识到，除了这次事件暴露出的上述短板外，SH集团工程管理中还存在其他一些不足，如预算编制人员配备不足，为了被动完成预算编制工作，仅做案头工作，而不是深入现场勘查、调研，预算编制所需的基础资料靠施工班组提供，而施工班组往往出于自身利益按10%左右比例放大人工、材料工作量，预算编制人员自身又出于客户审核、审计、压价以及出于预防疏漏等因素考虑，再次放大预算15%左右。如此一来，用于竞标的预算已经比正常预算高出了26.5个百分点[（1+10%）×（1+15%）-1=26.5%]，给客户造成SH集团报价畸高的印象。

基于此，必须在工程管理中迅速采取措施消除短板，只有这样才能杜绝此类事件再次发生，提高工程管理水平。

第一，加强外部沟通，了解清楚市公司专家组制定某类标准产品的依据是什么？产品合格与否的标准或依据是什么？同时建议市公司对此应有明确的规范，且该规范在执行上应具有一贯性，不能一个项目一个标准或者一个专家一个标准。

第二，核实供应商资质、招标、内部价格谈判等浪费了不少时间，在客观上对工期延误产生了不利影响，对此应设定一个具体可行的准入门槛，缩短中标周期，同时对于内部企业生产的产品，要制定一个价格形成机制，避免因价格谈判延误时间。

第三，针对个别合同签订时完工日期（施工周期）不切实际，存在失误和侥幸心理的情况，要求竞标、签订合同时必须认真评估各项限制条件，合理估算施工周期，确保如期履约。

第四，针对沟通不畅、推诿扯皮现象，集团公司应以市场部为主体牵头协调，同时建议市公司成立公司分管领导挂帅、生产、营销、配电部门参与的联合协调机构。在发生问题时提高协调、解决问题的效率。

第五，对于设计蓝图流转缓慢的情况，要求一方面施工企业在与对方签订施工合同时应及时获取设计蓝图并立即转交生产企业，另一方面设计时应尽量采用配电典型设计等标准化设计，减少产品形式变动，便于生产企业建立应急储备，保证项目工期。

第六，针对生产企业不能及时获得主业单位技措、反措相关信息，以致不了解相关要求，在验收时出现被动局面的情况，要求生产企业主动加强与市公司生产部等部门的沟通，及时获取相关信息。

第七，增加预算编制人员在内的工程管理人员力量，强化工程管理，提高工程管理科学化、精细化、规范化水平。

第八，在上述基础上建立三个机制：一是专人负责制，集团公司和施工企业层面都要有专人负责工程项目的内外部衔接；二是工程信息定期通报制度，每半个月要通报一次涵盖所有工程项目的工程信息，及时通报工程项目进展状态；三是定期沟通制度，建立包含市公司相关部门在内的定期沟通制度，每半个月就工程进展情况进行定期沟通，及时了解相关信息、解决实际问题。

（马庆坤单位为阜阳三环电力工程有限公司经营策划部；王哲单位为阜阳三环电力工程有限公司财务部；马绘宇单位为广东财经大学研究生院）