放权“松绑”

文|陈禹安

把决策权交给员工，将激发员工的主观能动性和无限责任意识。

在笔者和陈泓希合著的《玩娱授权：从授权管理到授信管理》一书中，我们提出了探讨了面向未来的公司管理范式—玩娱授权。玩娱授权包括三项权力，分别是知情权、参与权和决策权。

从知情权到参与权，再到决策权，既是各自独立的，又是层层推进的。在传统组织中，决策权可谓是重中之重。金字塔层级中那些被授权的人，会牢牢地根据自己的决策权来划定地盘，就像动物那样严防死守自己的领地。

同样，对玩娱授权来说，赋予员工以决策权也是重中之重。如果一个员工可以知情，可以参与，却不能做决策，纯属“只说不练花架子”，这是多么大的讽刺啊！

正如组织管理领域的思想家玛格丽特·惠特利所说，激发人们“主人翁”意识的最好方法就是：让执行者自己制定行动计划。如果仅仅将制定好的计划交给某个人让他照此执行，往往是不会有好结果的，无论这个计划制定得多么完美、多么准确。

在授予决策权上的区别是两类组织最本质的区别。

比如，以沃尔玛为代表的传统连锁超市出于降低成本与追求规模经济效应的目的，实行的是集中采购、统一配送的策略。拥有决策权的是某一个相关部门中的极少数人。

而以全食超市为代表的玩娱授权公司则给予基层人员很大的自治权，充分发挥每一个成员的主观能动性。全食超市的地区经理可以根据当地风格自行设计新店，可以根据当地消费偏好自行采购，自主决定库存比例，以至于任何时候，每家店铺都会有20%～50%的商品不会与其他连锁店重复。

有了决策权，员工就不会循规蹈矩地按照固定的模式来完成工作了。其实，员工根本不缺能力，他们潜力无穷。他们无须赋能，只需赋值。只要他们深刻理解了Knowwhy(为什么)，Know-how(怎么做)根本不是问题，当他们脑洞大开或者放飞自我的时候，你不要惊诧就可以了。

你也许无法理解梅奥诊所的一个前台就可以给医生安排工作，让他放下手中的事情去为另一个更需要医生的病人服务；你也许无法理解在谷歌每周五一次的“Thank god it's Friday”（感谢上帝今天已是星期五）大会上，随便一个工程师就可以否决掉公司创始人想要做的事情；你也许无法理解海底捞的一个服务员完全可以凭自己的感觉就可以为客人免单；你也许无法理解，丰田公司流水线上的每一位员工在发现质量问题时，都有权拉绳中止生产。

但这就是员工拥有了决策权之后的必然结果。只要员工的决策是基于组织价值观的行为，又有什么是不可以的呢？

我们再来看几个非常突出的典型案例。

韩都衣舍从一家年销售额20万元的淘宝小店起步，飞速成长到年收入15亿元，员工人数从最初的40人发展到了2 600人。目前，韩都衣舍在时尚服装的款式开发能力上已经超过了著名服装品牌飒拉（ZARA），成为世界第一。飒拉每年全球总的开发款数是1.8万款左右，而韩都衣舍仅女装每年开发款数已经超过2万款，整个集团一年开发数量超过3万款。

韩都衣舍是怎么做到的呢？

最核心的原因就是通过小组制将决策权赋予给了一线的员工。

从2009年开始，韩都衣舍开始实行买手小组制。小组制的总原则是让员工自由组合，组成三人小组。小组拥有所有非标准化的环节，如选择款型、商业展示的页面制作、打折促销等的决策权。

可以实现标准化的环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。同时，财务、行政、人力资源这些工作由公司职能部门负责，为各个小组提供服务。

各个小组之间可以展开竞争，为了避免内部的恶性竞争，公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样一套赋予一线员工以市场决策权的运营机制，帮助韩都衣舍在每年推出3万款服装款式的情况下，售罄率高达95%！

具体而言，组成一个小组的三个人，其中一个人是设计师，负责服装设计；另一个人是负责运营推广的导购，负责所有的宣传页面的制作；还有一个货品专员，负责原料采购和供应链的组织。小组的成员可自由组合，不合适的人可以退出、也可重组。在韩都衣舍公司内部，到处贴着“挖人”的海报，这是公开允许的。

因为服装行业的特殊性，韩都衣舍并没有将一切决策权都赋予以小组为单位的员工。

公司层面根据上一年的销售数据来制定一个总的销售任务，然后跟每个小组谈。小组长会根据本小组去年的销售任务完成情况以及今年的人员变动等情况，在公司可接受的幅度内定一个完成计划。与此同时，公司根据各个小组的销售计划分配相应的资源支持给各个小组。公司对各个小组的考核除了销售额之外，还会对毛利率、库存周转率等进行考核，只有这些条件都达到了公司要求，小组才可以拿到奖金。

那么，小组到底拥有哪些决策权呢？

第一决定选什么款式；第二决定各款式多少个颜色，多少个尺码，相应的库存多少；第三确定各款式的售价；第四参加什么样的促销活动；第五打折的节奏与程度。

比如，每个小组可以自由竞价公司的广告位，当阿里巴巴举行“双11”活动时，公司会向小组征集商品，各小组可自行决定是否参加，如何参加。公司根据小组的报名情况盘点库存，然后统一规划。对于明显偏离正常范围的打折促销，公司会给予提醒，但最终的决定权还是掌握在小组手里。

根据公司的计算公司，每个小组的收益也是一目了然的。小组的奖金不是由公司或哪个领导决定的，而是靠自己的业绩来提取的。各个小组基本上可以通过自己完成任务的情况算出来自己能拿多少钱。这种数据透明化，也是知情权的重要体现。小组如果想多拿钱，完全可以靠自己的努力与智慧。

公司对小组进行考核后，发放奖金，而组员的奖金由组长分配。这样做，看似组长掌握了控制权，但因为小组成员可以自由组合，如果组长分配不公，组员一方面可以向公司提出申诉，另一方面可以转投到其他小组，甚至可以自己另立小组。

这样的制衡机制，使得小组内部非常透明，也确保了分配上的公平合理。

当一个小组拥有了款式、价格、数量、打折、促销以及奖金分配这些决策权后，实际上就相当于一家独立的服装公司了。当韩都衣舍的300个小组都拥有自由决策权后，实际上就相当于开了300多家独立运营，充分竞争的子公司。

在韩都衣舍，有一个绩效公式，如果一个小组最终完不成一定比例—成熟小组是90%，新小组是80%，就拿不到一分钱奖金，所以没有一个小组敢“拍脑袋”，胡乱制定销售目标。

当把所有的小组目标相加后，如果总体销售任务偏于保守（这是很正常的现象，大家都不愿意承担过高的风险），公司就可以在整体上做一个判断。比如去年完成了10个亿的销售目标，今年的目标才定13个亿，而公司的整体现金流情况不错，市场氛围也不错，有冲击15亿的可能。那么，多出的2个亿怎么办？给每个小组按他们各自的目标数多加15%，但这15%不列在考核范围内，风险由董事会承担。对各个小组来说，如果销售额冲击完成了额外的15%，奖金会高出一大截。万一完不成，也不会影响他的奖金。这样，各个小组都有动力去冲击更高的销售目标。

韩都衣舍的创始人赵迎光说：“小组制把很多企业老板一个人扛的责任，分解到了一大堆第一线直接面对客户的小组身上，这是韩都衣舍小组制的玄妙所在。”

韩都衣舍很大一部分决策权都授予了一线的小组，让他们自己为业绩负责，成功地激发了员工的主观能动性和无限责任意识。这是韩都衣舍能够迅速成为中国互联网第一服装品牌的真正奥秘。

把决策权交给员工，不但能让他们以“主人翁”的姿态创造业绩上的奇迹，而且还能有效留住那些具备了相当能力以及创业雄心的卓越员工。