爱“折腾”的韩都衣舍

任宇子

做为一个互联网原创品牌，韩都衣舍并非只有买手制，从做代购，到做自由品牌，再到开实体店，韩都衣舍似乎一直都在“折腾”。

对于服装行业来说，库存问题是最让人头痛的问题之一。

但不久前，韩都衣舍CEO赵迎光在其微博中透露，韩都衣舍2013年售罄率一度高达95%。这让不少业内人士为之咋舌。

在外界看来，韩都衣舍最成功的就是其买手制，而韩都衣舍相关负责人也不吝惜在公开场合，分享其买手制的经验。

但做为一个互联网原创品牌，韩都衣舍并非只有买手制，从做代购，到做自由品牌，再到开实体店，韩都衣舍似乎一直都在“折腾”。

韩都衣舍就是这样“折腾”出来的吗？

海外代购

韩都衣舍是2008年开业的一家服装电子商务公司。

因为公司在设计、生产、行业经验、渠道上没有优势。“留韩”归来的创始人赵迎光决定扬长避短。

刚开始，韩都衣舍把网店定位为做“进口韩国商品”的代购生意。简单来说就是，公司从韩国寻找最时尚的服装品牌，在网上供中国顾客挑选，公司再根据顾客订单从韩国进口商品。

但是让赵迎光始料不及的是，与公司成立之初的美好预想相去甚远，这种商业模式存在很多硬伤。

一是时间太长。从国内顾客下单到韩都衣舍帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天，有时甚至会更长时间。

二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货比下单更加麻烦，并且耗时耗力，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。

三是发生断货和缺货的频率相当高。做为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存，然而，时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站显示有库存，顾客下了订单代购后，再去采购可能就缺货了。从顾客这里来说，他们先等待十几二十天，最后你告诉他对不起，缺货了，顾客的失望直接影响其忠诚度。

四是性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额的利润，我们中国人再来买单，这样不但不便宜，而且让人觉得不太公平。

赵迎光觉得海外代购的四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服做好的，一年后的2009年，他决定停止代购业务，韩都衣舍海外代购以失败告终。

自有品牌

韩都衣舍在证明，海外代购此路不通之后，决定转变发展思路。

2009年，韩都衣舍提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。

其商业模式为：第一时间引进韩国最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。

与此同时，韩都衣舍开始培养自己的设计师，自主设计服装式样，并与代工企业合作，创造出自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。

2010年，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。韩都衣舍独创的“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式，经过市场验证，取得了意想不到的成功。

不久，“韩都衣舍”品牌成功入驻“淘品牌”。

韩都衣舍还明确了发展目标，即要从广度上不断增加品类，更要从深度上做精做细品类，让顾客有更快捷的购物流程，并有更多的挑选款式。

随着一系列创新解决方案的实施，韩都衣舍渐渐露出头角。

多品牌运营

2011年，韩都衣舍的年销售额达到2.8亿元。此时，要不要做多品牌的问题，摆在了公司管理层的面前。

此前，淘品牌的多品牌战略并不太成功。典型的例子是麦包包，最多的时候品牌数量达到100多个，但库存也成了其最大的负担。

“未来如果做一个百亿级规模的服装企业，是5个子品牌，每个品牌平均20个亿，还是做20个子品牌，每个品牌平均5个亿？”这是韩都衣舍管理层曾经与其它淘品牌老总经常探讨的问题。

韩都衣舍选择的是后者。

自2013年韩都衣舍确定多品牌发展思路以来，通过多品牌发展的营销策略，取得了惊人的销售量。韩都衣舍单日店铺最高访客1500多万人、最高浏览量超过5500万次。产品认可度一直在众多电商中高居榜首。

目前，韩都衣舍运营有七大品牌，包括韩风快时尚女装HSTYLE，韩风OL时尚女装Soneed，韩风快时尚男装AMH等。此前，收购艾茉一事曝光后，韩都衣舍CEO赵迎光表示，争取在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局，实现150亿元以上的销售规模。

买手小组制

韩都衣舍采用了多品牌战略，但一个很直接的问题就是，各年龄层的产品覆盖都需要品牌形象和质量的提升。

而这其中，“买手小组制”的功能得到最大发挥。

据了解，买手小组每个小组由三人组成，包括一个设计师、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。

围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。

整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。

也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。

值得一提的是，进入买手小组每人的初始资金额度为2～5万，下个月的使用额度则是本月销售额的70%，而这期间产生的库存积压同样也是由小组来承担。endprint

比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万元的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。 此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门或能得到更多小组的“任务”，其也能获得更高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。

买手小组制虽然看起来不错，但韩都衣舍的200个小组，7个品牌，每年两万多款产品，稍有不慎，就会形成库存灾难。而库存的形成，除了设计、视觉等因素外，质量也是一个重要的方面。但是，要让200个小组去自行组织面料、对接工厂生产，这也是极不现实的。

于是在韩都衣舍，就有了一个类似于“发改委”的部门——企划部。

如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。

比如，产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。在这种情况来临时，“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。

大朴网创始人王治全曾盛赞过韩都衣舍的这种小组制，“小组的组长变成了老板，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好”。

供应商分级

韩都衣舍在“买手小组制”中尝到甜头，但是“买手小组制”并不能解决供应商的问题。

服装电子商务公司不可避免的一个问题就是退货的问题。韩都衣舍目前退货率在2%左右，其中一半问题都是面料问题。

显然，面料问题已经成为限制韩都衣舍发展的绊脚石。

“面料是一个产品从源头的保障，做服装如果说面料没有很好的规划没有一些好的面料的开发没有面料的保障，那么整体产品的品质也无从谈起。”韩都衣舍副总经理杜廷国认为。

为了提升商品品质，韩都衣舍在架构方面进行了调整：在生产企划部之后新成立了生产面料部。

此外为了优化、开发供应商资源，维持供应商队伍的稳定，韩都衣舍建立供应商准入和业绩评估体系，从品质源头把控质量。

对于通过筛选的生产厂家，将由供应商管理小组、相关业务部门、品控管理小组进行实地访厂，重点评估厂家的信用等级、生产能力、运营状况以及品质管理等，并进行现场打分。其中，供应商管理小组、业务部门代表及品质管控人员的分数权重分别为20%、30%、50%。

最后对通过审查的部分厂家进行试单，试单通过即可成为韩都衣舍的正式供应商。

据了解，与韩都衣舍合作的供应商总共分为五级，分别是战略供应商AAAAA级、核心供应商AAAA级、优秀供应商AAA级、合作供应商AA级、新供应商A级。对不同等级供应商采用订单区别管理，其中战略供应商将给予不低于商定月度产值80%的政策扶持，核心供应商将给予不低于商定月度产值70%的扶持。

为实现供应链的柔性和产品品质的可控性，韩都衣舍与供应链厂商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工厂50%～60%的生产线。

生产供应商的半包模式，一方面能使工厂重视韩都衣舍大客户，另一方面也不让其完全依赖韩都衣舍。

据了解，现在与韩都衣舍达成合作的供应商数量已超过200家。

赵迎光认为，“韩都衣舍已经打造了‘多款式、小批量、多批次柔性生产模式，注重提升品质质量、交期达成、订单数量和调整优化的综合管控能力，特点是多款少量、快速返单和灵活性。”

相关数据显示，韩都衣舍已连续3年成为天猫女装销量冠军。2013年双11，韩都衣舍在女装类目排名第二名，其店铺无线端成交额是女装类目第一名。endprint