浅谈企业成本控制与管理的问题

陆琼

摘 要 随着我国市场经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，新经济、新模式层出不穷，传统企业面临的压力也越来越大。传统企业要活下去、活得好，就必须深层次挖掘成本潜力，在市场份额、收入水平基本不变的情况下，通过加强内部管理，提高企业的利润水平、效益、市场竞争力。本文介绍企业加强成本控制与管理的重要性，结合某国有企业的现状，分析企业在成本控制与管理方面存在的主要问题，并据此提出相应的建议措施。

关键词 成本控制 成本管理 企业管理

一、企业成本控制与管理的重要性

（一）有利于提高企业效益

有效的成本控制与管理，可以避免浪费，减少成本，在收入保持一定水平的情况下提高企业利润，同时通过科学的成本进度管理，也能在一定程度上高质量地推动企业的经营行为，从而提升企业竞争力。

（二）有利于提高企业管理水平

从经营管理的角度分析，实施有效的成本控制与管理，可以促进企业不断优化经营过程中的各个流程环节，提高效率。从人力资源管理的角度分析，实施有效的成本控制与管理，可以倒逼企业人力资源得到进一步优化组合，充分发挥员工积极性，提高劳动生产率。从控制环节的角度分析，实施有效的成本控制与管理，能够从事后管理转为事前、事中、事后同步管理，更好地把握企业整体的经营运转。

（三）有利于提高企业决策能力

通过成本控制与管理，企业的成本可以得到全面、客观、精确的反映，使决策更加科学、更具可行性。同时可以有效监测企业成本异动，通过针对性地分析研判，及时发现问题并采取相应的对策，将风险控制在最小范围内，提高企业的纠错能力。最终通过对企业各个环节的成本控制与管理，促使各个业务的管理、从业人员及其行为更加符合企业战略，将企业的战略决策意图更好地贯彻执行到位。

（四）有利于推进企业治理现代化

一方面，企业为做好成本控制与管理工作，必须进一步强化在经营、管理、内控等方面制度的管理与执行，从而形成良好的治理体系。另一方面，通过建立完善长效发展机制，可以不断提高企业自身的内生发展动力、适应市场的能力和风险控制能力，推动企业步入良性发展轨道。

二、企业成本控制与管理存在的问题

（一）缺乏相应的意识理念

首先，部分企业领导和中层管理人员缺乏必要的成本管理意识和预算的理念。比如业务部门预算编排不合理，导致财务部门配套安排的资金预留过多，或者预留过少而需要挤占其他部门的资金，使得企业的资金使用效率不高，资金成本增加;有些企业的领导层和中层干部虽具一定的成本意识，但是离精细化的管理要求尚有不小差距，执行的效果不尽如人意。其次，企业缺乏规范化经营理念。一方面，相关人员不了解有关规定，对所处行业不熟悉，在经营过程中无意间违反了相关行业规范和规定，导致企业成本增加;另一方面，有关人员急功近利，忽视了相关规定，或者打擦边球，看似加快了工作进度，事后却导致企业增加了违规成本。最后，企业战略目标缺乏长期发展理念。错误的政绩观使得目标制定只注重短期，为了尽快出成绩，对企业资源的调度不合理，工作进度的安排不科学，降低了企业总体效益。

（二）企业管理体制不完善

1.管理效率低下。比如总公司领导层经常直接干预各部门或子公司的具体经营、人事、财务等工作，使得总公司的团队工作量大幅增加，而且上级对基层具体情况的掌握往往不充分，做出的决定可能脱离实际，导致效率低下。上级越级管理、插手干预的情况过多，会打击各部门、子公司的积极性，在遇到问题时容易出现推诿扯皮的情况，极大地浪费企业管理成本。

2.制度不健全。企业各项管理制度、内控制度等的制定不合理，或流于形式，内容多年未变，完全脱离了企业实际，不具有操作性，导致企业在日常管理上无章可循，在具体执行上取决于执行人员的个人想法，各项工作标准混乱、数据缺失、执行不到位。比如企业在行业旺季临近结束时，在没有进行决策论证和市场分析的情况下大量采购物资，导致库存压力剧增，同时也占用了大量资金。

3.績效评价标准设置不科学。只重视看得到的成果，比如重点关注招商引资、项目建设、营业收入等少数指标，而忽视了管理效率和质量的提高，在这样的评价导向下，企业各级自然会轻视成本工作。

（三）财务管理基础薄弱

1.财务部门难以有效发挥作用。大多数情况下，企业的财务部门仅仅起到了财务核算的作用，以报表论报表，对以数字论数字的经营业务的了解不深入，与其他部门的对接协调不充分，财务管理的职能缺失，这不符合当前财务发展的趋势。

2.人员素质参差不齐。较多从事财务工作的人员往往并非专业科班出身，属于边学边做边成长的类型，在专业素养、管理思维等方面跟不上企业的发展。另外，部分财务人员个性较为内向，虽然具备较高的专业水平，但在沟通技巧上或多或少存在一些缺陷，在一定程度上也影响了工作的开展。

3.缺少专业团队。企业不重视成本控制与管理，没有设立独立的管理团队，或者由财务部门负责该项工作，但人员配备明显不足，无法有效地对整个企业的成本进行控制与管理，在这种情况下，企业成本控制与管理无从谈起。

三、提升成本控制与管理水平的建议

（一）树立成本控制与管理的理念

首先，树立全员成本意识。对企业全体员工开展全面的培训、教育、宣传，重点是企业领导层以及中层管理人员，使其认识到成本控制与管理对企业发展的重要性。其次，建立有效的推动机制。成本控制与管理需要在企业内自上而下推动实施，即企业领导层必须具有实施意图，有强烈的推行决心，并组织精干的力量执行落实。最后，加强对成本控制与管理的学习。企业领导层要通过培训、学习，增加有关经济管理方面的知识，认清自身的不足以及与优秀企业存在的差距，逐步提升管理水平。

（二）建立科学的管理体系。

1.建立全面的成本控制与管理体系。围绕成本控制与管理的目标、方式、量化标准和成果评价，分别形成相应的子系统，统筹实施，形成一个有机的管理体系。首先规划确定合理的、具有一定挑战性的目标，结果与过程并重，激发员工积极性，同时兼顾协调企业、部门和个人的利益，形成工作合力;其次选择恰当的指标体系，结合企业制度化和规范化建设，形成客观的评价指标，可以量化的尽量量化，以便于执行、比较和分析;最后建立预警监测机制，针对执行过程中各种原因引发的风险、失误导致的成本异动，做到及时响应、及时分析，将风险控制在最小范围内。

2.强化制度化、规范化管理。建立健全企业规章制度，按照企业的业务性质，针对企业资产、资金、采购、存货、监督等方面建立相应的管理制度，明确操作规范、流程等，落实相关的责任部门、责任人。实行全面预算管理，推动企业管理预算化，以建立部门预算制度为基础，以企业各部门为主体，围绕企业发展战略，对各业务的经营发展情况进行客观全面的梳理、预测、分析，在此基础上形成部门预算。

3.加强内控管理。及时发现企业的各类风险隐患，并提出解决或防范意见，提高企业的免疫力和抵抗力。重点是做好企业内部审计，针对企业各项制度的落实情况、流程设置的合理性以及各类经营行为进行监管，评估各项工作实施的效果，同时根据审计意见及时进行整改落实。做深做细企业投资项目前期工作，项目上马之前必须经过各个相关部门仔细科学的论证，在项目建设、资金拼盘等方面进行有效的衔接与控制，项目一经启动，必须严格按照计划实施，避免出现超期、超概等情况。

（三）合理设置企业架构

1.整合优化公司整体架构。很多企业的某些下属子公司，经营业务单一、规模较小，其经营范围内的重大经营活动、投资项目以及日常管理均由总公司直接负责，因此此类子公司可以视情况撤销，以分公司的名义开展经营，节约相应的人力资源、行政管理等成本;部分原先设置为分公司开展的业务，由于发展形势发生了较大改变，对管理和经营提出了更高的要求，则可以视情况设置为子公司。

2.合理构建内设机构。架构清晰、权责明确的企业能够有效形成合力，发展业务，反之只会拖累业务甚至导致项目“流产”。企业应结合自身发展战略，围绕主营业务，根据所在行业的产业链、在生态圈中的环节和地位，有针对性地调整优化企业内部部门、下属企业，理顺上下游和企业内设机构的对应关系，进一步提高经营效率。

（四）科学的管理方式

对企业财务、办公等均实施信息化管理，结合经营和管理的个性需求，不断完善各类基础数据，按照不同的需求和管理层级，实现对数据信息的实时应用。推动信息共享，通过共享信息能消除信息不对称的风险，使相互协作的部门或员工能及时进行统计分析，从而提高效率。同时企业要探索建立一套符合自身特点的高效的管理方法，加强人文关怀，营造良好的、积极向上的企业文化。

（五）提高财务管理水平

1.转变会计职能。当前很多企业、部门的财务仍是以核算為主，由于各种因素，管理职能的作用发挥比较少。但是仅仅做好财务核算不足以支撑和保障企业高质量发展，必须以管理为导向，充分发挥财务管理的作用，推动企业财务管理水平提升。

2.发挥财务部门的作用。财务部门要从企业管理者的思维角度出发，开展各项财务管理工作，加强与各个业务部门的协调对接，主动参与企业各项管理制度的制定和落实工作，搜集数据，勇于担当，有作为才能有地位，才能更好地发挥企业财务管理的作用。

3.提高专业素养。企业财务工作的直接参与者和间接参与者都要具备一定的财务知识。企业一方面要加强学习培训，培养一支懂专业、能管理、善协调的财务专业团队;另一方面要在内部加强对财务知识的宣传，特别是一些涉及面较广、可能会触动部分利益的工作，一定要取得领导层以及中层干部的理解和支持，顺利推进企业各项工作开展。

（作者单位为嵊泗旅游投资有限公司）

参考文献

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[2] 蔡代娇.浅谈我国企业会计中谨慎性原则的应用[J].中国管理信息化，2019（22）：4-5.

[3] 王海荣.企业内部控制工作法及案例解析[M].人民邮电出版社，2018.