电网科研单位优秀人才职业发展与考核激励研究

戴望舒 杨荣慧 刘婷

[摘 要] 国家电网公司提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，为更好承接国家电网公司战略，A单位结合优秀人才的特点和发展期望，建立了更加完善的职业通道，采取激励措施以充分激发优秀人才工作热情与活力。本研究中，A单位建立双“Y”型职业发展通道，以管理通道和技术通道拓宽优秀人才职业发展路径，并建立全面激励体系，以薪酬激励、荣誉激励、成长激励全方位激发优秀人才潜能。

[关键词] 优秀人才；职业通道；激励理论；激励措施

中图分类号： F243 文献标识码：A

根据国家电网公司要求，A单位结合实际发展需要，将优秀人才培养作为年度重点工作，通过对优秀人才职业发展、考核激励的相关研究，为优秀人才在实际职业发展中提供清晰、畅通的职业发展路径，充分挖掘和发挥优秀人才的最大潜能和创造性，努力培育一支素质高、作风硬、业务精、管理高效的优秀人才队伍，充分发挥优秀人才的专业优势。在优秀人才培养方面，A单位已经开展了一系列的工作，也取得了一定成效，但对于优秀人才的职业发展和激励还存在较多可优化、提升的地方。

A单位优秀人才均是学历高、能力强、对自我要求高、对职业发展有较高期望的青年人才。但公司当前并未将优秀人才职业发展通道打通，行政级别和优秀人才头衔之间的待遇差距较大，造成技术人才千军万马过独木桥，竞相成为行政人才。在短期内虽然能带动团队技术提升，但长期来说荒废了优秀人才技术上的前途，对企业无形中的损害很大，同时由于晋升机会有限，部分优秀人才在晋升无望后对工作的投入也不足。同时，对于优秀人才，公司考核比较严格，但相应的激励措施并未跟上，造成优秀人才头衔吸引力下降。为解决优秀人才发展通道不足、激励不足而导致的人才动力不足的情况，A单位开展研究，拓宽优秀人才职业发展通道，优化优秀人才激励措施。

一、优秀人才职业发展通道优化

（一）双Y职业发展通道建设

在本研究中，搭建优秀人才双Y职业发展通道，即当优秀人才具有一定的技术经验后，可以综合企业发展和自身需求，自由选择技术通道或管理通道，改善技术人员发展只能往管理方向发展的情况。双Y型职业发展通道纵向發展通道包括管理通道、技术通道；横向发展通道建立在纵向通道基础上，它允许优秀人才在不同通道同一职级间横向移动，横向移动通过轮岗或换岗实现，这样在很大程度上避免了专业技术人员晋升拥堵的现象，有利于培养一专多能的优秀人才，并提升他们的管理水平[1]。管理通道的专业技术人员除了要求具备技术技能之外，还需要具备管理技能和概念技能，其职能范围与工作内容较为综合，而技术发展通道的专业技术人员要求能够独立服务于某一领域。

（二）双Y职业发展通道配套机制建设

由公司党委全面领导优秀人才职业通道转换工作，人事部门归口管理，各部门共同配合实施。公司设立优秀人才评审委员会，负责优秀人才专业成果评审工作。优秀人才评审委员会主任由公司主要负责人担任，副主任由分管领导担任，成员包括公司内部专家和外部特邀专家。其中，外部专家主要评审成果中的创新性，内部专家主要评审成果的实效性。

技术通道转任管理通道的，应按照“组织选用”原则，满足领导人员任职资格条件，并严格按照领导人员选拔有关规定执行。管理通道转任技术通道的，应按照“个人自愿、组织把关”原则，通过个人申报方式，履行优秀人才相关聘任程序后进入技术通道。

基于优秀人才“能力—任务”二维模型设计转岗培训内容，尤其是当技术通道优秀人才转换到管理岗位优秀人才后，给予充分的管理能力方面的培训支持，帮助优秀人才顺利适应新岗位。

二、优秀人才考核、激励措施完善

（一）明确考核依据

管理通道优秀人才考核按照领导人员管理办法规定执行，主要分为日常考核、年度考核和任期综合考核三部分。重点以年度考核产生的“优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次结果为依据。

技术通道优秀人才分为年度考核和聘期考核。年度、聘期考核采用专家评审委员会和专业部门考核相结合的方式，专家评审委员会主要评价业绩成果的创新性，专业部门主要考核业绩成果的实效性。评定结果包含“优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次。聘期考核每三年开展一次，以年度考核结果为依据，确定聘期考核。考核内容主要包括岗位日常工作、创新成果和人才培养三个方面。考核指标主要包括：政治素质、创新成果、履职绩效和人才培养。政治素质，着重评价优秀人才在政治素质、道德品行和专业影响力方面的现实表现；履职绩效，着重考核现岗位职责范围内工作完成情况；创新成果，着重考核专业成果的创新性和实效性，高等级优秀人才侧重于成果的创新性，低等级优秀人才侧重于实践应用效果；人才培养，着重考核承担培训教学和资源开发任务，开展师带徒、培养人才情况。

对于优秀人才，在聘期内有2年及以上考核结果为“优秀”，且过程中没有“不称职”可晋升为更高一级优秀人才。对于受到纪律处分、组织处理，仍在影响期内或者期满影响使用，或涉嫌违纪违法正在接受调查尚未作出结论的优秀人才，一律不得晋升。

（二）建立全面激励体系

对于优秀人才，按照马斯洛的需要层次模型，关注优秀人才的需求从低层次的需要向“归属尊重”和“自我实现”等高层次跃升，探索系统化、多样化的物质激励与非物质激励机制，最大限度地激发员工实现自我和公司价值创造。丰富、创新各类激励资源，以显性化、及时化、仪式化、常态化为目标，注重挖掘投入少、见效快的激励形式，设置职业晋升、成长发展、情感关怀、荣誉认可等的多元化激励清单，供各部门选用并实施，增强员工荣誉感和归属感[2]。

（三）具体激励举措

薪酬激励是员工感受最为直接的激励方式。薪酬水平的变化将直接影响优秀人才的积极性。公司保持岗位薪点工资、辅助工资等现行政策，兼顾现有绩效工资分配体系，对优秀人才的贡献进行衡量，将优秀人才的薪酬与其绩效表现直接挂钩，增强薪酬激励功能，激发优秀人才工作热情。

荣誉激励是满足优秀人才自尊需要，激发优秀人才奋力进取的重要手段。当优秀人才的荣誉感被满足时，就会对企业充满热情，体会到自身的价值，精神上得到极大满足，起到良好的激励效果。一是季度年度评优。人力资源相关部门定期对优秀人才绩效考核的结果进行总结，对每季度、每年度表现突出的优秀人才给予表彰，授予荣誉称号并在全公司进行表扬，颁发证书并有相应物质奖励。二是年度评选创新奖励。对于有技术创新或能够提出创新性建议的优秀人才给予奖励，并且每年度评选出最有价值的新技术或建议，对相应人员进行表彰，并在全公司推广。

成长激励。在当今科学技术快速发展的时期，优秀人才对于自身知识完善、能力提升非常重视，这种“主动充电”现象也是优秀人才自我发展需求的表现[3]。因此，公司为优秀人才制定一套有针对性的培养体系，充分调动优秀人才的自我提升需求，采用“引进来，走出去”相結合的方式，帮助优秀人才实现知识结构的更新和能力的提升。一是“引进来”，可以将同行业或相关行业的理论研究专家引入公司，开展交流分享，帮助优秀人才开拓眼界，了解技术理论前沿，还可和外部实践经验丰富的专家开展合作，共同研讨当前技术发展难题和未来发展方向等；二是“走出去”，给优秀人才提供外部交流的机会和渠道，让优秀人才到其他先进企业进行参观交流，多方面了解外部发展，充分借鉴外部发展经验与成果，提高自身能力。

三、结语

通过一系列研究，A单位系统设计优秀人才职业发展通道类别及层级，建立通道转换关系，明确了职业发展通道的转换路径和标准，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的优秀人才职业生涯发展体系，优秀人才可在序列内纵向晋级，也可跨序列晋级，极大拓宽优秀人才发展路径。同时，A单位优化完善了优秀人才考核、激励措施，明确各类优秀人才考核依据，并建立全面激励体系，以薪酬激励、荣誉激励、成长激励全方位激发优秀人才动力，在实现优秀人才自我发展目标的过程中达成企业目标，实现企业“大我”与优秀人才“小我”的统一。

参考文献：

[1]王柔化，李承霖. 电力企业人才素质培训解析[J]. 才智，2015（27）：169.

[2]傅砾. 电力企业青年员工职业生涯规划方案及梯队培养计划的思考[J]. 劳动保障世界，2016（14）：18-19.

[3]洪姝. S电力设计院人力资源规划[D].成都：电子科技大学，2012.