优化绩效管理 助推人才强企

徐 庆

（中国石化党组巡视办，北京 100728）

国以才立，政以才治，业以才兴。习近平总书记指出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，必须加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位。人才是企业的第一资源，更是企业基业长青、实现可持续发展的重要源泉。在经济全球化发展的时代，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。中国石化董事长、党组书记戴厚良提出，高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜，增强推进人才强企工程的责任感紧迫感，加快打造人才高地，不断开创人才工作新局面，为决胜公司全面可持续发展、迈向高质量发展、打造世界一流奠定更加坚实的人才基础，为我国实施人才强国战略做出应有 贡献。

绩效管理代表着企业人力效益的最大化发挥，科学的绩效管理不仅能有效地促进劳动成本的优化，更能激励员工的工作积极性。如何调动好员工的积极性和创造性，发挥员工干事创业的最大潜力和价值，实现个人和企业的共同发展，成为当前管理面临的一项重要课题。

1 人才强企战略的意义

发展是第一要务，人才是第一资源，人是最活跃的生产要素。党的十八大以来，为实现民族复兴、国家强盛的宏伟目标，以习近平同志为核心的党中央提出了一系列强国战略，如人才强国战略、质量强国战略、文化强国战略等。在诸多强国战略中，人才强国战略是实现国家强盛的第一战略。必须把人才作为第一资源，重视人才、使用人才、培养人才，把人才的潜力充分发掘出来。当前我国经济处于从高速度发展向高质量发展转变的时期，对人才的需求比以往任何时候都更为迫切。事业的发展对人才的需求更加迫切，推进人才强企工程，真正重视人才、善抓人才，不断深化人才发展体制机制改革，把人才的主动性、积极性、创造性激发出来，才能为公司建设世界一流企业提供强有力的人力资源，才能成为实现集团战略目标的重要保障。

实施人才强企工程，打造世界一流企业。中国石化响应党中央号召，正在积极实施“两个三年、两个十年”战略部署，向着基业长青的世界一流能源化工公司扬帆起航。实施人才强企工程，满足员工与企业同成长、与时代同发展，实现个人价值的期望，才能调动广大员工的工作热情，激励员工不懈奋斗，形成劳动生产率提高、企业增效、员工收入提升的良性循环，汇聚起干事创业、争做贡献的强大合力。人才强企工程是中国石化落实党中央人才强国战略的具体行动，也是中国石化激发人才队伍活力、确保事业薪火相传、打造世界一流企业的迫切需要，促使中国石化为实现中华民族伟大复兴的中国梦做出应有的贡献。

人才是企业发展的根本，人才兴则企业兴，人才强则企业强。企业的竞争实际上是人才的竞争，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，才可以开发一流的产品，创造一流的业绩，使企业在市场竞争中立于不败之地。因此，我们亟须创建科学合理的人才绩效管理体系，建立与市场经济相适应的选拔人才、培养人才的机制，完善企业内部激励约束机制，提升企业核心竞争力，真正实现人才强企战略，为中国石化打造世界一流企业提供坚强的保障。

2 绩效管理概述

绩效管理是指在管理者与员工就如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理就是对各个层次的绩效进行综合管理的过程。其根本目的在于通过持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。它是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。

绩效管理强调对企业或者组织全面和系统的理解，即系统性。绩效管理还强调通过不断学习、总结以实现最终的提高，即持续改进。在管理实践中，绩效管理是一个循环往复的过程。绩效考核则是这个循环过程中的一个环节。对于一个完整的绩效管理循环，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效结果应用五个环节。其中，绩效计划是绩效管理实施过程的起点。依据企业发展战略形成目标体系，企业、部门和员工就能各司其职，明确考核期内应该做什么，不应该做什么，做到何种程度，以及为什么要做、何时完成等内容。绩效辅导是考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析并找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标的实现。绩效评价是指考核者在考核周期结束之后，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价。绩效反馈是在考核周期结束后，由考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，目的是让被考核者了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所规定的目标，进而制订改进计划。绩效结果应用是指将绩效考核结果运用到奖惩、晋升、薪酬调整等方面。

绩效管理的目的在于通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率，提高组织和员工的绩效能力，给企业创造更多的利润、创造更大的效益。绩效管理的主要对象是人力资源。科学合理的绩效管理体系有助于人力资源的作用发挥到极致，产生应有的附加价值，使企业组织获利。随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业的第一资源和竞争优势。人力资源是企业核心能力的重要源泉，是支撑企业竞争优势的重要力量。科学合理的绩效管理系统有助于企业高、精、尖人力资源的配置，有助于企业目标实现和提高员工的业绩，激励员工的工作积极性，形成人尽其才、才尽其用、用有所成的新局面。

3 优化绩效管理的对策

大多数企业都开展绩效考核工作，通过引导各部门对目标的关注，加强目标考核，并将考核结果与收入分配结合起来，调动职工工作积极性，促进企业有效发展。然而在实施绩效管理的过程中也存在一些制约员工价值创造的问题，使得绩效管理不能有效地落地。主要表现为，企业工作的开展必须通过过程的参与提高最终的效果，而现有考核制度过多关注员工的业绩，在指标设计上未能关注员工的态度和能力，忽略了对工作过程的考核；企业目标的实现，需要个人和团队共同协作，个人业绩的好坏不能完全决定企业的最终目标，而现有考核办法只是偏重企业与各部门（或处室）的绩效关联，而与员工个人的绩效关联较小；考核结果只有得到有效的运用，才能对员工起到激励作用，现有绩效评价还存在“人情主义”“平均主义”的现象，考核结果得不到有效运用，使绩效管理的激励作用没有真正发挥出来。因此我们亟须创建科学合理的绩效管理体系，持续改进、不断提升绩效管理循环流程，建立与市场经济相适应的培养人才的机制，真正实现人才强企战略。

3.1 建立闭环绩效管理体系

完整的绩效管理体系应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效结果运用。建立闭环绩效管理体系有助于学院的目标在各级部门和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和企业的可持续发展做出贡献；有助于每个员工都自觉有效地承担各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。尤其是需要明确企业的重点工作（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的员工（绩效考评），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，完成更高的目标。发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。具体的措施有四个。一是目标分解，确保层层落实。将企业整体目标和考核期内的重点工作分解到各个部门；各部门负责人根据部门当前任务目标和重点工作，结合部门员工的岗位职责，确定个人目标，并与员工达成一致。二是追踪实施目标，排除达成障碍。在考核周期内，上级领导对下级的目标达成情况进行实时追踪。对完成考核目标所需要的资源、知识和技能给下级以支持，帮助其将工作任务进行分解，排除目标实现过程中的障碍。三是重视绩效沟通，提出改进措施。上级领导和下级就上一阶段的工作业绩和行为表现进行沟通，深入挖掘绩效成绩背后的成因，积累良好绩效的经验，解决造成绩效不佳的问题，并提出绩效改进措施。四是强化结果运用，提升工作绩效。强化考核结果运用，是绩效管理的重要内容和关键环节。对于知识、技能等原因导致绩效不佳的员工，制订培训方案和计划，帮助员工提高业务能力，达到改善、提高工作绩效的目的。根据绩效考核的结果实施奖惩，起到鼓励先进者、鞭策落后者的作用。

3.2 建立企业—部门—岗位三级关键绩效指标体系

成功的绩效管理体系强调各级管理者以及员工的参与。企业的绩效指标体系，包括企业、部门、岗位三个层次。通过建立战略导向的关键绩效指标（KPI）体系，把企业的整体目标合理地分解为每个部门（或处室）的绩效目标，并进一步分解为个人的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业目标的最终实现。

首先，建立企业级关键绩效指标。根据中国石化下达的任务以及满足可持续发展的前瞻性的计划，形成关键业务领域的企业级绩效指标。其次，建立部门级关键绩效指标。各部门负责人依据企业级的关键绩效指标建立部门级的关键绩效指标，并对相应部门的绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素。最后，建立岗位关键绩效指标。各部门负责人和部门员工将关键绩效指标进一步细分，分解为各岗位的绩效指标，作为员工考核要素和依据。建立绩效指标体系的过程，是统一全体员工的思想和行动并使其朝着企业战略目标努力的过程。每一层次都不是孤立存在的，而是通过层层分解，互相支撑；下一层次目标的完成，是上一层次目标完成的保证，三个层次共同构成了企业的考核指标体系，从而服务于企业实现打造世界一流的愿景。

3.3 立足岗位差异，实行分层分类考核方法

2018 年2 月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》，意见指出要建立科学的人才分类评价机制，根据不同职业、不同岗位、不同层次人才特点和职责，科学合理、各有侧重地设定人才评价标准。企业内部应当根据各部门的不同职责制定符合部门实际情况的考核标准，标准要多元化，不能太过单一。

目前大多数企业已初步建立了分层分类的岗位体系。主要分为三大序列，分别为管理序列、专业技术序列、技能操作序列，每个序列又进一步分为不同的管理或技术层级。这种岗位分类为明确岗位差异、设置不同岗位的考核指标奠定了基础。立足岗位差异，实行分层分类考核，差异化设置考核内容、权重及考核周期。根据三个序列不同层次的岗位差异，相应的考核评价内容也要有所区别和侧重。对于中高层管理人员，将所在部门和企业的目标作为中高层管理人员的工作目标，重点考核部门和企业目标的完成情况。对于基层管理人员，将个人目标和团队目标结合起来进行考核，既肯定个人贡献，又鼓励团队协作。对于基层业务岗位的员工，加大个人目标完成情况的考核权重，同时设置一定权重的部门考核指标，在鼓励个人价值创造的同时，引导个人关注部门目标。对于职能岗位的员工，由于工作内容难以量化，所以重点考核重要工作计划的完成情况。企业还可以结合业务特点，清晰界定不同职位、不同岗位的工作要求和工作职责，科学确定不同人员的考核重点，使员工考核评价内容达到“量身定做”，真正体现针对性和时 效性。

3.4 注重结果、关注过程，定量与定性评价相结合

绩效考核通常是在考核周期结束之后，对工作任务完成情况进行考核，这就导致了绩效考核重视结果的达成，相对忽视过程的监督与指导。过程跟踪是员工绩效考核管理中不可或缺的环节，也是容易被忽视的环节。在绩效管理实施过程中，既要注重结果，又要关注过程，结果以定量的指标体现，过程以定性的评价为主。

定量考核以绩效指标考核为主，重点考核员工的工作业绩，确定可以量化的考核指标和标准，避免个人经验和主观意识对考核结果的影响，保证考核的客观性和可靠性，提高考核的可行性和时效性。定性考核以关键事件考核为主，重点考核员工的工作态度和能力，将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或不良行为（或事故）记录下来。在一定考核周期内，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。将定量和定性考核有机结合起来，在强调结果的同时，加强对过程的追踪，实现对员工全面、科学的 考核。

3.5 重视考核结果的运用，持续绩效改进

绩效管理的关键在于持续改进，包括对绩效管理体系的持续改进。及时运用考核结果，是绩效管理发挥作用的关键，也是对员工进行管理和激励的重要依据。建立闭环绩效管理体系，改变重考核轻应用的现状，将绩效考核应用与人力资源管理的其他方面有机衔接起来。把考核结果与奖金分配、职位调整、职称评定、薪酬调整、评先选模、培训提升结合起来。在绩效考核结束之后，重视对员工绩效结果的应用，使绩效考核的结果和部门、企业的战略、目标、计划等有机结合起来，使绩效考核的结果和人力资源管理的其他方面有机结合起来，使绩效管理的结果和绩效的持续改进有机结合起来。考核结果的正确运用，有助于树立鲜明的用人导向，以实绩论英雄、用实绩兑奖惩，把考核结果用好用活。建立“能者上、庸者下、劣者汰”的有效机制，真正发挥好考核传导压力、激发动力、释放活力的作用，增强各级员工干事创业的积极性、主动性和创造性，达到激励先进、鞭策后进、推动中间的 目的。