提升监事会监督质量与实效路径思考——以国有企业外派监事会为例

张 静

（宁波市国资委，浙江宁波315000）

国有企业监事会按照《公司法》以及《国有企业监事会暂行条例》设立，是企业治理结构的支柱之一，具有法定的权威和地位。按照国资国企改革的要求，国资委监管要从过去管资产向管资本转变，本质上讲出资人作为股东，监督的最终目的是要让企业活得更好，更具有竞争力，监督过程中既要保护经营者的创新精神和创造能力做到监督不越位，又要把握重大风险做到监督不缺位，把握监督与服务的平衡。

监事会作为出资人监督的专门力量，是出资人的“眼睛”和“耳朵”，如何才能适应国资监管体制改革的新要求，更好发挥监事会前端就地就近监督优势，提升监督质量和实效呢。现就近几年工作实践有以下几点思考。

一、影响监督效率效果的影响因素

（一）监事会机制体制尚不完善

监事会内设外派制度，一定程度上导致企业决策层经营层与监事会工作存在划界而治情况，监事工作体系与企业各职能部门工作体系不能较好融合，尤其是在有些企业决策事项下沉到子公司后，集团监事会及时的知情权缺乏制度保障，信息获取被动滞后。同时监事会与出资人相关职能处室工作沟通交流纽带缺乏、信息共享机制还不完善，存在重复监督重复检查，甚至对同一问题存在不同意见的现象，影响监事会工作权威性。

（二）监事会的工作重点定位不准

目前监督工作流于表面，流于形式，敢于发现问题揭示问题的信心不足，未能树立“发现问题预防损失是职责、有问题未发现是失职”的理念。国有企业外派监事会作为集团层面的机构，对下属子企业监督权边界不清晰，对子企业监事会运行情况，对子企业重大事项缺乏基本了解，未能做到国有资本所到之处，也是监督触及之处。监事会重财务监督，轻重大战略规划、决策行为监督，与公司法及国有企业监事会暂行条例等法律法规所规定的监事会的职责检查财务及对经营管理行为监督不一致。

（三）监事人才队伍能力与工作要求不匹配

监事是个特别的职业，不同于审计人员查账核对数据也并非财务人员会算账融资就可以，而是需要专业技能之外的特别综合能力，尤其是要有从纷繁复杂的信息中通过快速梳理，抓住关键要点，发现问题、提出问题、导向解决问题的能力。作为监事需要善于小处着手，大处着眼，既要有实践经验又要能理论概括，善于分析总结，提纲挈领。由于目前监事队伍大多从企业财务人员、事务所审计人员中选拔，部分人员工作背景及专业技能相对比较单一，专业能力及素养与要求有一定差距，对监事会工作需要比较长时间才能逐步适应，势必影响监事会总体履职效果。比如，国有企业大多有一些历史遗留问题以及比较复杂的问题，作为监事，面对值得关注的问题从哪个角度提出更合适更有利于问题的解决体现了一种能力，提出问题后如何引导企业决策机构或执行部门甚至出资人去解决问题更是一种能力。“导向解决问题”而不是自己来解决问题，符合监事会工作的基本定位和特点。

（四）监督手段不够先进、方法不够丰富，存在监督死角

一是目前监事会监督以事后监督为主，而监事会工作的着重点应立足于事前、事中，防患于未然。任何事后的监督，带给出资人自然是各式各样的损失。而当前监事会过程监督主要方式是通过列席各类决策会议的方式进行，不同企业决策制度体系不同，对集团所属子公司决策事项，监事会往往不能事前知悉，而只能通过事后财务检查等方式事后进行。二是监督工作信息化程度较低，导致监督效率不高，监督范围难免有所缩水。三是监督方法主要还是财务检查为主，在董事高级管理人员履职规范方面监督较少。

（五）监督成果运用还不充分

监督成果运用是监事会工作实效的最终体现，目前对监事会日常监督及专项检查调研提出的问题及建议，主要存在以下几方面问题：一是企业对监事会提出问题不够重视，落实整改不及时或流于形式，二是出资人对监事会提出问题尤其是仅靠企业本身无法整改需要出资人出面协助事项未能分解到相关职能部门跟踪处置，整改效果不佳。三是部分监事会重提出问题，对推动解决问题重视不够。

二、解决对策建议

（一）顶层设计细化，推动制度设计落地

目前公司法、中华人民共和国企业国有资产法、国有企业监事会工作条例、以及各地方国资监管机构出台的监事会工作指引等规定，对监事会职责定位以及具体工作进行了规范，但笔者在工作实践中依然感到各种有形及无形的障碍，如何确保制度落实，建议细化企业对监事会工作配合措施，并对企业高管人员考核评价中增加对监事会工作支持配合项目，高管人员的任命提升等变动充分征求监事会主席意见建议。

（二）找准工作定位，把握监督重点

监事会监督必须检查出资人监督定位，从财务监督及特定人员的履职行为两条主线开展工作。要围绕促进国有经济转型发展开展监督工作，围绕国有企业深化改革开展监督工作，围绕国有资产保值增值开展监督工作，围绕重大事项、重要情况、重大风险隐患开展监督工作，围绕董事会、经理层履职情况开展监督工作。注重提升重大风险的防范能力，重点是恶性事件的预防预警，避免“事后诸葛亮，事前猪一样”。

（三）强化监事队伍建设工作

监事要发挥对董事、经营层行为有效监督，对企业重大经营风险的准确判断和预警提示，工作要求高，人员素质和能力会严重影响监督效果达成。一是严把人员准入关口，对专业能力，不能降格以求，要保持一定水准水平，以遴选董事的同等要求选择监事。二是科学搭配监事会人员结构。既要有懂行的高水平的主席、也要有专业的高层级的专职监事，监事会组成人员根据企业性质、主要业务和风险，相应搭配财务、法律、工程、审计、金融背景人员，形成专业、性格互补的团队，合适的人员结构才能适应监事会的履职需要，有利于监督制衡的深入有效。三是建立科学客观的评价考核激励问责措施。鼓励团队作用发挥，重大问题集体讨论工作机制。对“南郭先生”问题要重视，建立监事可上可下可进入可淘汰的问责机制。四是持续提升监事会履职能力素质。组织监事会成员参加多种形式的培训学习和调查研究。比如通过定期组织监督工作经验交流、组织总结监督实践经验，考虑归纳总结共性问题形成标准化工作指引，加强履职过程痕迹管理，提升监事整体工作水平提高

（四）建立系统监督制衡体系

制衡是监事会工作的高级形态，要提升监督的有效性，监事会就要从监督向制衡转变，构建起制度化的制衡体系并促进其有效运转，制度化制衡机制，可以有效降低人为操作失误，由系统自动响应制约。

（五）进一步完善监督成果运用

国资监管机构是监事会监督成果的使用主体，应加强对监督成果的运用，充分发挥监事会作用，企业是监督成果运用的落实主体，监事会是监督成果的督促主体，三个主体各司其职，监督闭环体系运行良好与否，对监事会成员履职积极性以及企业对监事会重视程度会有比较大影响。

尽管监事会监督工作没有既定方程式，但影响监督效率的因素还是有迹可循，在监督实践中，不断总结提炼，总有一天可以形成有效的章法。