国内不同类型企业质量管理对比浅析

巩铁军

摘 要：不同企业在质量体系管理、质量方法选用、质量文化建设等方面各有优势，本文通过对比管理体系、质量方法、质量文化等方面差异，分析各自优势，提出参考建议。

关键词：质量管理；质量文化；中欧美日；对比分析

一、质量管理对比

1.质量管理体系比较

（1）日资企业。国内的日资企业重视质量管理体系建设，理解也比较深入，不局限于体系的符合性、适用性，更注重保持实际操作和体系的一致性。企业员工按流程操作、较少做特殊化处理。即使研发、设计等变更多、标准化难度高的过程，仍坚持过程的一致性、流程的标准化。对数据收集、分析、问题解决都力求标准化和一致性，减少因为非标操作造成的影响。日资企业也存在过分注重细节，流程冗余过度，响应周期过长，纠错能力弱，质量行动和执行力受限等问题。

（2）欧美资企业。国内的欧美企业普遍推行已经在母公司成熟的体系，很多公司通过整体体系管理来管控国内公司/工厂的质量管理体系。欧美更注重实际操作、注重流程的科学化和高效率。美资企业员工和管理者在体系建设上注重创新，体系文件、流程图和质量绩效指标设置新颖。使用各种可视化、信息化模板和软件抽取和分析数据、建立质量模型。对定性的质量特性进行数据处理等；强调个性， 如允许员工使用有自己小组标识的模板、报表；即使使用标准化文件，也要强调各个团队的特性。努力通过让小组织、个人在体系中发挥特殊、个性化作用来促进全员参与。

（3）国内企业。国内内资企业对体系的形式和条款以及文件本身更重视。在文件的用语、格式等都认真考虑和斟酌。这对我们在初期适应体系化管理，适应入世（WTO）后国内外激烈竞争的市场环境有利。部分企业，如2014年笔者所在的这家民营企业，在体系管理上，过于重视流程，受制于系统和流程，无法快速响应、柔性供应链变得僵化。 如审批系统设置繁复的确认过程、多人多次审批、高层管理者参与具体流程审批等等。官僚主义盛行，不利于企业的质量全面发展。如跨部门质量沟通，经常议而不决、决而不执行、执行打则扣。内资企业注重绩效推动，却受制于绩效管理，团队相互制约形不成合力。如改善小组、六西格玛项目交叉管理，影响效率和实际质量。

国内市场中，各类企业普遍存在管理体系和实际运行体系两套系统：管理体系僵化，成为外部审核、市场宣传的工具，对质量没有推动作用的“皮”； 实际管理、运行的流程制度又过于灵活甚至朝令夕改，不依据流程和制度执行。强势主管、企业的高级管理者直接插手和影响具体的流程执行，造成大量的“特例”，无法实现质量可追溯性、流程可执行性、制度连续性。这些问题在外资企业的国内公司也经常发生，值得管理者深思。

2.质量管理方法比较

近20年来，各类质量管理方法不断在中国市场的企业中推广和应用。其中比较被广泛认识和推广的是六西格玛（6 Sigma ）和精益（Lean）， 以及配合使用的其他基础方法和工具，如品管圈，质量改善小组，可视化管理等等。

（1）日资企业。更重视全员参与和消除浪费；重视推广精益工具，积极实施目视化管理、防呆措施、自动化、品管圈等引领基层人员共同参与的工具。笔者初入职场，作为基层技术人员，接受了诸如质量7大手法、消除浪费、精益改善小组等培训。并和基层工人、改善专家一起参与了精益导向的质量改善活动，收益非常大。日资企业重视对基层人员培训。在激励制度下，基层人员主动参与各类质量改善： 如品管圈（QCC），改善提案，现场纠错等，推行TQM理念非常有效。

（2）欧美企业。欧美企业更重视能够定量和精确的管理方法，偏重推行六西格玛等方法。欧美企业多采用可视化、信息化收集手段、使用电子化看板展示绩效指标。重视从设计开发、生产制造到客户服务的全过程质量管理。对数据分析高度认同，在质量管理上用数据说话；在制定决策时不单单以权威为中心，工程师会基于数据提出质量决策意见。 如使用Minitab，SPSS等工具对数据进行分析。愿意推行DFX（Design For X， 为生产，质量、客户等而设计），通过定量的工具、数据化方法去处理质量问题。通过六西格玛的DMAIC方法，数据化、图表化精确寻找影响质量的波动因素、尋找到产生问题的根源；通过消除引起波动的影响因素，来改善关键质量指标。近10年来，六西格玛已形成趋势，向基层组织推行的黄带、白带也逐步扩展。大批成长的黑带，黑带大师也成为中国各类企业质量改善的主力军，以消除异常波动，提高质量稳定性为导向的文化更盛行于此类企业。

（3）国内民营企业。普遍而言民营企业重视质量结果，而缺少对质量方法的重视。对六西格玛和精益等普遍使用的质量管理方法和持续改进工具了解不透彻，缺少培训、实际运用。但在与客户、供应商、利益相关人沟通上，又特别看重这些指标和信息。存在企业管理错误现象：一方面需要对这些工具和方法的掌握、推广和应用，一方面又对其有效性，效益比持怀疑态度。其次，在民营企业中，普遍重视市场和财务的作用，轻视质量和研发；在质量工具上偏重于检验检测等初级质量控制手段，缺乏风险意识，缺少对FMEA等风险识别工具，SPC，MSA等过程控制工具的理解和使用；对质量工具的要求仅仅是“品质检验”的阶段。对质量组织不重视，通常质量下属于供应链或制造单元，没有独立的决策力；把质量人员当作救火队，不利于企业的长久发展。

（4）国内标杆企业。国内部分领先企业，如华为，笔者曾作为供应商参观和考察过华为的生产线、研发部门。在与管理人员、质量人员交流中发现这些企业质量理念已经非常先进。质量管理在世界范围内都属超前：如对供应商的质量管理，OEM产生的合作，在合作商中推行有自身特色的质量工具；对研发，生产的流程管理；对精益和六西格玛的深入理解； 对风险预防意识和理念的推崇。总结而言，重视质量，深耕企业文化；具有创新理念，全员参与的质量管理，以客户需求为导向的质量理念。

二、质量文化比较

（1）日资企业。质量文化偏重细节、重视流程制度，善于精细化管理，以生产为导向控制质量。员工的质量意识强，质量在企业中受重视。推崇精益和全员参与（TQM），实际有效的执行提案制度和品管圈改善活动。日资企业在推行5S，看板管理、数据报表可视化上形成了几十年的质量文化。近年来也逐步融合欧美的六西格玛管理、数据信息化分析体系，注重吸收其他的质量管理理念。相对而言，日企质量管理和文化变化较慢，有时难以适应新情况，在企业中仍然存在过于重细节，忽视方向的问题。如在处理与供应商、客户关系中，纠结于细节，8D、SCAR报告形式化，影响整体的合作和质量改善。很多日资企业对风险识别的重视程度不高，传递信息慢，影响质量的长期提高。

（2）欧洲企业。质量文化较为稳重，以设计为导向控制质量，在产品导入和批量生产前流程细化，制度严谨。人性化的管理让质量管理变得相对易于推行，员工接受了全面的质量文化熏陶和培训，在意识和执行中都潜移默化地体现出来。如使用数据来做决策，不做或少做拍脑袋决定；执行工作中，以流程为先，PDCA方法操作；出现质量问题，少推脱，多分析，以解决产生问题的原因为导向；应用技术、数据分析工具来解决问题；很少通过检验筛选等方法来控制出货质量。在设计中设置质量风险评估过程，注重控制COPQ（不良质量成本），对预防成本多投入，消除和减少内外部质量管理成本。

（3）美资企业。质量文化较为活泼，灵活，同时风险控制意识浓厚。注重客户感受，及时收集客户信息，并反馈到设计和生产变更中。在制定质量目标、政策时，考虑较为长远，风险评估意识渗透到流程管理中；数据化指标和应用软件化管理质量比较普遍；员工善于质量分析和分享，形成基础决策的质量意识。 在质量工具推广中，不拘泥形式，善于变更工具的应用。企业鼓励质量创新。成本控制、项目管理方法等应用在质量管理中非常常见。质量的文化是企业文化的重要组成部分，在年报、季报、社会责任报告以及客户沟通等各类展示企业文化的渠道和过程中，注重宣扬企业的质量，建立在公众中质量领先的品牌形象。

（4）国内企业。目前，很多企业还未形成完善的质量文化，普遍存在质量组织附属于供应链或制造单元，质量管理受交付、财务、市场等主导组织牵制，无法形成独立决策。有较多企业管理者的质量意识和实际管理还停留在检验、控制等阶段；公司文化中重视市场和财务管理，高层管理者对质量管理理解和推动不足；质量风险控制，为制造、质量而设计等理念还未深入理解。

国内一些标杆企业，如海尔、华为以及一些“走出去”的国有企业，从发展初期已经有质量文化基础。在近年的企业管理中普遍注重企业文化建设，设置企业质量最高决策者，与研发、市场等单元并行。建立了中长期的质量规划，形成自身结合品牌管理的质量文化。设计研发、市场需求调研、产品制造交付等过程中普遍关注质量，有质量风险识别和应对预案，形成预防为主的质量观念。企业中质量组织受到重视，能有效地推动质量活动。

三、对各类企业的借鉴意义

1.对民营企业的质量管理建议

民营企业是中国的未来，管理者要有世界的眼光，要有长久发展的规划，对质量的追求要深入到企业的文化中；更多学习各类企业的优秀质量管理理念、方法，尊重质量管理的原则。从组织上看，设立CQO或质量VP，建立独立的、权威的质量管理机构。让质量人员专心在质量管理和方法理念推广上。不把质量人员当作万金油、救火队和替罪羊；要发挥质量人员和组织的效力，让质量组织成为企业的风险识别者、流程优化推动者、标准和质量文化建设的奠基者、企业商誉的捍卫者。

2.对国有企业的质量管理建议

国有企业在质量管理中经验丰富，如三不原则（不接收，不产生，不传递不合格品）、岗位责任制等。要充分利用原有机制优势，发挥质量管理平台带来的好处，充分结合国内外先进的质量管理经验，形成标准化、制度化、流程化的质量管理规范。品管圈、全（转29页）（接35页）面质量管理、精益和六西格玛等工具与自身的生产运营结合，在设计开发、市场管理等非生产领域着力推行质量理念，建立中流砥柱的国际质量规范和标准，推动中国国有企业的改革。

3.对外资及合资企业的质量管理建议

根据中国市场的实际情况，不盲目推行大而无用的质量新工具和规范；及时响应国内客户、供应商以及合作者的质量反馈、建议。有效的利用中国市场信息，以设计质量、制造質量和服务质量为优先发展目标，结合实用的质量工具，成熟的质量管理理念和制度，树立起在中国市场质量引导者形象。在与国内企业竞争中，要优先考虑质量竞争，形成以质量取胜的理念。推行为制造、为客户、为生产而设计（DFX，Design for X）； 推行六西格玛、精益等改善工具时，考虑深入到供应商和客户端，培养关键供应商的质量能力，形成上下游的质量链管理。

四、结语

各类企业在国内的长久发展，需要重视企业质量管理。国内企业需要从价格、成本的竞争过渡到质量、品牌的竞争；企业应在灵活响应市场需求，提供柔性和定制化产品和服务的同时，促使质量标准化、信息化，建立自身品牌优势。外资企业要从国内的市场竞争实际出发，不盲目强推大而无用的质量管理模式，关注中国客户和生产者、供应商的反馈，保持和提升自身的质量优势。各类企业应持续优化质量体系、推广质量工具、完善质量文化，制定中长期的质量规划，适应市场竞争要求。

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（责任编辑：王文龙）