创新人才激励激发企业活力

俞艳红

摘 要 随着国家对国有企业改革的进一步深化，国有企业与市场化接轨已近在眼前，企业急需一支能战、想战的人才队伍，而要使长期在封闭环境中的员工走出“城堡”，参与市场竞争，需要员工具有能战、愿战的资本。半山公司以人為本，从满足员工职业发展需求、肯定员工能力提升、引入竞争机制等方面入手，促使员工对自我的职业发展有清晰认识，主动提升自我的能力素质，面对竞争不断增强自我的市场适应能力，从而提升企业的市场竞争力。

关键词 高层职位 能力评价体系 竞争机制

随着国家对全面改革进一步深化，国有企业可能向混合制发展，与市场竞争进一步接轨。对于广大的国企员工来说，面临的是管理体制的变化——“大锅饭”时代的真正终结。特别是近年来在供给侧改革趋势下，浙江省内发用电量增速缓慢，特高压比重不断加大，区域电力供应明显过剩。同时，随着新电改政策的全面推行，电力市场化进程进一步加快，全省直接交易电量比重将进一步扩大，未来燃机电厂在市场争夺中将更加困难。企业期冀通过以往的超额完成发电量来为员工增加收入颇有难度。

在这种日益严峻的外部形势下，企业只有内强管理、发展和提升自我实力，增强市场的应对能力，才能应对外部改革的发展。人力资源作为企业的一种资本，不仅具有增值性和创造性，而且是企业可以在生产管理过程中去激发、去挖掘的巨大潜力。因此，如何激发企业中人力资源的积极性、主动性、创造性是值得人力资源从业者在管理实践中不断探索和研究的课题。

一、企业人力资源管理现状

半山公司作为一家有近60多年发展历史的国有企业，企业内部的管理制度相对来说是比较健全的。但是无论是外部管理咨询机构还是内部管理者，或者说是普通员工对于企业仍是抱怨多于认可，一部分是受国家政策导向因素的影响，一部分是企业内部人力资源相关管理制度与企业的管理需要、员工的诉求有所脱节。例如，这些年企业经历了机组的扩建、煤机的关停、能源附加产品市场的开拓、外部检修市场的承揽，需要大量的专业技术人才和技能人才，但是员工缺乏自我学习、技术钻研的主动性，企业缺乏一批高精尖的领军人物。

对于众多在基层岗位工作的员工来说，公司原有的薪酬分配政策是基于岗位和业绩的评价，缺少对员工能力发展指标的评价，导致基层岗位员工缺乏提升自我能力素质的主动性，集中表现在公司中级以上职称的专业技术人员不足29%，拥有技师及以上等技能等级的技能人员不足8%。

企业有岗位招聘和选拔等管理制度，但是缺少上岗后的后续管理措施，造成一旦员工竞聘或选聘到一个高岗位后，如同铁饭碗一般，无论员工表现如何，均牢牢占据岗位，压制了许多新生力量的发展。

因此，企业必须从内部政策入手，创新人才激励政策，引导员工紧紧围绕企业发展，主动学习，勤奋工作。

二、人才激励模式的创新

一是打通职业发展通道，引入高层职位设计。目前，公司的职业发展通道分为管理、专业技术和技能三大序列，其中管理序列的人员发展路径是专职、主管、中层管理者、高层管理者，专业技术序列的人员发展路径为技术员、专工、主管，技能序列的人员发展路径为巡操、副值、主值、备员、班长或者检修作业人员、班组技术员、班长。由于专业技术序列和技能序列的最高职位仍属于基层岗位，它的薪酬待遇也远低于中层管理者，因此对于自我职业发展有较强意愿的员工来说，他们的职业定位是单一化的管理岗位，而不愿意安心于专业技术和技能的学习钻研。

因此，对于公司来说首要任务是打通职业发展通道，在技术和技能序列中分别增设高层职位，扩大员工职业生涯规划的目标选择项，使技术和技能序列员工在本序列中能获得工作的满意感。同时，在薪酬分配政策中使其的薪酬水平与中层管理者持平，甚至可以接近高层管理者的薪酬水平，有效改变千军万马过独木桥、职业生涯天花板的现象。通过给予充足的薪酬保障，使各序列中的专家能手能安心留在专业领域，成为专家型、领军型人才，更好地发挥技术带头人作用，带动本序列人才队伍的建设。

公司需结合企业战略、组织结构、关键流程重新对各岗位进行分析与设计，确定各岗位之间的任职资格标准，将已经规范化的岗位根据任职资格标准的高低划分为不同的职位等级。设计高层职务的职级晋升阶梯，明确不同高层职位的选拔聘用条件，建立职位、职级的调整和选拔管理办法，同时完善公司现行薪酬管理体系，明确高层职位的薪酬管理办法。

二是构建员工能力评价体系，融入薪酬分配体系。能力是绩效产生的必要条件，能力作为潜在形态的劳动，表明了员工绩效达到某种程度的可能性。换而言之，能力决定着一个人能取得绩效的最高水平。在企业中，要打通职业发展通道，为员工提供更多的发展空间，但是在激烈的竞争中，80%的员工将永远留在基层岗位上工作，因此激励这部分员工的工作积极性对于企业而言相当重要。

各岗位的任职资格条件明确了各岗位对员工能力素质的基本要求，但是对于员工从事岗位工作后，继续激励员工提升自我能力素质却是缺失的。因此，我们提出构建员工能力评价体系，员工的能力不仅包括显性部分，如知识和技能，也包括隐性部分，如内在动力、价值观等，虽然隐性部分具有不易发现、不易改变、不易测量等特点，但是这些隐性的指标是员工工作绩效的原生动力，它将通过员工的外在行为显现出来，具有日常化、过程化、连续性等特点。在员工能力评价体系中采用积分制的评分方法，将能力指标分解为事前指标和事后指标。事前指标包括文化程度、职称或技能等级；事后指标表现为工作绩效，当员工的指标提升到一定程度给予一定的积分，以积分形式对员工自我能力素质的提升给予认可。同时，在薪酬分配体系中增设“积分制”能力评价体系的能力薪，以年度为单位进行能力薪的调整，并且能力积分仅在该岗位有效，如有岗位提升的，将重新根据岗位任职资格的要求进行评估，绩效积分归零处理，实现能力积分与岗位之间的动态匹配。

三是定期开展全员竞聘，形成人才流动机制。国有企业的一大通病便是“上岗易下岗难”，而且在流动性普遍较差的国有企业，往往是高层岗位不动，下面岗位的人便没有机会晋升。因此，我们提出在打通职业发展通道，构建员工能力评价体系的基础上，还需要让人岗之间形成动态匹配机制，而全员竞聘上岗便是岗位动态管理的有力工具。

通过全员竞聘，盘活现有人才资源，增强员工的危机意识和责任意识，打破上岗不下岗的传统思维，实现人岗的动态匹配，不仅为员工提供双向选择的机会，变“要我干”到“我要干”，同时也给员工带来危机感和责任感，激发员工的学习热情和工作热情。在全员竞聘中，通过借鉴以往岗位公开竞聘的经验，加大民主监督的力度，坚持“公开、公平、公正”的原则，结合岗位说明书，梳理各岗位的工作内容，分析任职资格要求和岗位胜任力，科学、合理地设计录用标准，采用笔试、面试、演讲等方式，加大竞聘过程的透明度，对于竞聘上岗人员，设置试用期，通过实践培养、试用期的考核，促使其快速适应岗位工作。全员竞聘工作应成为周期性工作，始终使岗位保持动态过程中，既能保持在岗位人员自觉学习的积极性，也有利于发现优秀人才。

三、结语

在这个快速发展的社会，我们只能去适应社会的发展。我们无力改变外部形势的严峻，但是可以把握企业内部的有限资源，充分利用人力资源政策的导向性、激励性，发挥人力资源的可塑性、创造性、积累性，在企业内部凝聚人心，形成合力，使企业形成积极向上、团结协作、创新创效的氛围，从而实现科学可持续的发展。

（作者单位为杭州华电半山发电有限公司）