基于战略管理的财务报表分析

尹佳佳

摘 要：财务报表分析在企业经营管理中占有重要地位，通过对财务报表中各项指标的分析，能够得知企业的财务状况、经营成果和现金流量等有关会计信息。从这些会计信息中再挖掘，可以发现企业战略优势以及可能存在的问题，对企业未来发展有战略指导作用。本文以国美电器控股有限公司为例，对其近几年的公司年报进行横向和纵向的对比分析，并将财务数据和战略管理方法相结合，探究国美电器的发展状况和战略管理方法。

关键词：战略管理；财务分析；国美电器

一、财务分析工具在企业战略管理中的应用

财务报表分析是以企业财务报表为主要依据，挖掘财务数据背后企业真实的财务状况和经营成果及其发展趋势，来判断企业的战略定位。现如今我们企业会计追求的不仅仅是用财务数据反映过去的经营状况，更重要的是从这些财务数据中挖掘信息并对其加工分析，为管理者的经营决策提供建设性意见，对战略调整发挥借鉴作用。财务报表分析通过盈利能力分析、偿债能力分析、营运能力分析和发展能力分析这几项能力指标分析对企业的投资战略、筹资战略和营运战略提供方向性指引。企业不仅可以进行纵向比较，同时可以横向和其他同行业企业纵向比较，找出自己在同行业中的定位，不断调整战略结构，实现可持续发展。下面主要以国美电器为例，对其近几年的财务数据进行分析研究，为公司战略决策提供参考方案。

二、国美电器控股有限公司简介

国美电器于1987年1月1日成立，是中国大陆的家电零售连锁企业，国美电器在全国428个大中城市拥有1628间门店，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等多个全国性和区域性优秀家电零售连锁品牌，年销售额超过1000亿元。在电子商务领域，国美集团创新“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，创建综合B2C购物网站：国美在线，通过引领网购消费浪潮，国美在线成功转型为行业领先的综合性B2C购物商城，实现公司转型。截至2016年12月31日，国美电器控股有限公司及其附属公司以“全渠道、新场景、强链接”打造全零售生态圈为战略目标，为零售业的转型和发展做出了富有成效的努力。受上半年实体门店改造而暂停营业的影响，全年利润较去年同期有所下滑，然而下半年的业绩有了显著的提升。改造后门店业绩的改善和客流大幅回升证明了新的经营战略的正确性和可行性，让本集团对未来的业绩增长抱有更大的信心。

三、对国美电器财务报表的初步分析

1.盈利能力分析

从表1中可以看到从战略转型以来，营业收入逐年增加，2016年的营业收入是这四年中的最高值，与去年同期相比提升18.73%，但是2016年除销售毛利率下降，其他财务指标都出现负值，说明净利润是负值，出现亏损。从表2可以看出从2013年到2015年的各项财务指标没有太大悬殊，但2014年各项盈利能力指标都相对较高，由于2014年“开放全渠道零售商”战略的实施，使其2014年的盈利能力最强，成为中国最佳全零售平台。从表3可以看出2016年国美和苏宁通过销售获取利润的能力相当，但是国美总资产收益率和成本费用利润率低于苏宁云商并呈现负值，经营效率较低。

2.偿债能力分析

从表4看来，前三年流动比率、现金比率和资产负债率较为平稳，但负债股权比率波动较大。2014年和2016年负债股权比率较高，偿债能力较弱。从表5中可以看出，苏宁和国美2016年现金比率相同，而国美的资产负债率和负债股权比率高于苏宁，流动比率小于苏宁，说明国美2016年比苏宁的财务风险大，对股东权益的保障程度低，偿债能力小。

3.营运能力分析

从表6中看出前三年国美的应收账款周转率和存货周转率都在下降，但2016年两者都出现明显增长。从表7可以看出2016年国美的应收账款周转率远高于苏宁云商，存货周转率低于苏宁。说明国美2016年资产的流动性较高，相对于前几年来说销售状况良好，但是存貨的变现速度小于苏宁。

4.发展能力分析

从表8可以看出，四年中只有2014年净利润是增长趋势，其中2016年净利润下降明显。从表9可以看出两者净利润相对于2015年都下降了，国美电器较为明显的净利下降主要受主力门店改造以及电商业务高速增长拉低毛利率影响所致。2016年国美的销售增长率大于苏宁，说明战略转型给企业下半年的业绩带来了提升。

四、从财务指标分析中看国美战略管理

国美电器这几年处于战略转型期，为满足消费者的购物需求，从传统的零售商到现在线上线下的家庭消费生态型购物链的打造，不断地调整战略管理方法。但是转型存在很大的风险，所以在战略调整之时要注意财务指标的变化情况。从2014年的财务指标看来，国美将“全渠道体验”升级为互通的“全零售体验”是一次成功的转型，提高了企业的销售收入和净利润，优化了各项财务指标。但是2015年和2016年国美的净利润持续下降，偿债能力和盈利能力减弱。国美转型仍在继续，现从单一商品的零售商快速向家庭生活系统解决方案提供商转型。在此，我提出几点建议。

（1）对于传统零售业来说必须转型，但是不能画饼太大，乱拳出击。转型的步伐可以稍放慢，待改革成果显现时再做出相应调整。

（2）转型的同时要注重商品质量的保证，顾客无论在线上或者线下购买了国美产品，若使用感觉很好，则能在很大程度上提高销量。

（3）2015年和2016年净利润下滑明显，在追求高的营业收入的同时要注意相关费用的控制，不能为了转型盲目投资或者陷入高额负债。

（4）国美的存货管理有待提高，要加强线上和线下物流的结合，提高存货周转速度，降低物流成本。

（5）在自我转型的同时要注意同行业竞争对手的发展步伐，京东和苏宁也在不断发展，可以通过横向对比看到企业薄弱之处，不断完善战略方法。

五、对国美战略转型未来的展望

国美的“新零售”战略符合现代人的消费方式，试图将线上和线下的消费者整合到一起，这两年国美在拓宽自己业务范围的同时也不断地和供应商合作，打通了供应链。2016年4月22日，国美和中国的亚马逊达成合作协议，把线上流量与用户和线下物流及服务打通，从而形成O2O模式，强强联手。只要国美能够抓住机遇，不断创新、追求更好的服务模式，将会实现成功转型。

参考文献

1.罗婷.浅谈我国企业战略管理转型的基本模式.经营者，2017，31（1）.

2.王晓烈.财务报表分析与企业经营决策.中国电子商务，2013（24）.

3.昝新明.基于财务报表视角的上市公司财务战略分析.财会通讯：理财版，2008（1）.

4.国美电器.国美电器控股有限公司2016年年报.国美电器控股有限公司，2017.

5.蘇宁云商.苏宁云商集团股份有限公司2016年年度报告.苏宁云商集团股份有限公司，2017.

（责任编辑：刘海琳）