浅析金蝶ERP系统在W企业的运用

邱红

摘要：ERP在企业中的运用是否有作用？笔者以W企业为蓝本，阐述该企业引进ERP的原因，在实施中存在的问题、应对措施和实施效果，以此例证ERP已成为企业提升竞争力、谋求发展的必要手段。

关键词：ERP； 实施； 连坐； 穿行测试

一、W企业基本情况介绍

W企業成立于本世纪初，注册资本1.8亿人民币，目前年销售额约5亿人民币，在岗职工约1000人，主要从事注塑件的生产和销售。该企业从成立之初就使用金蝶ERP-K3系统，但当时仅购买了财务管理模块，可以说W企业使用的是单纯财务软件，并非真正ERP系统。随着房地产的迅速发展，作为为家电行业配套的W企业也驶进发展的快车道。在加速前行同时，W企业逐渐感觉到陈旧的管理手段与企业发展速度不相适应，很多工作靠手工操作已不合时宜，革新企业管理，加快信息建设变得势在必行。特别是近些年，家电行业竞争激烈，在创新不足的情况下主打价格战，每年对上游供应商加工费都要制定硬性下调指标。上游供应商准入门槛不高，也没有过多技术壁垒，从生存和发展的角度来考量，只能通过不断降低产品成本来应对客户的价格调整。作为注塑行业的W企业，正是在这种充分竞争的市场环境下求生存和发展，随着客户对品质和价格越来越高的要求，W企业领导意识到要在激烈竞争中脱颖而出，通过全面实施ERP来提搞企业竞争力变得刻不容缓。

二、项目开发和日常实施中的问题

2012年，在咨询公司和金蝶公司建议下，W企业基于自身需求和能力，购入了金蝶ERP-K3系统的供应链模块和生产模块。在项目开发中遇到了不少阻力，通过半年开发测试系统正式上线，目前已实施五年。在实施中，陆续出现一些问题，下面就这些问题和阻力进行一些阐述。

（一）管理基础薄弱，专职人员配备不足

虽然总经理积极推进开发，可并不是每个管理者都能认同ERP管理理念。在实施过程中，很多中层管理者发现实施ERP需要增加很多流程和人员配备时，问题就来了。他们既不愿增人增费，也不愿受到相关制度约束，由此造成ERP实施不到位。中层管理者没有起到良好的推动作用，这对ERP的有效实施是非常致命的。

（二）人员文化素质低下

W企业是一家附加值不高的制造企业，作为劳动密集型企业，一线员工薪酬普遍不高，员工流动性大。能长期留下的基本年纪较大，文化素质不高，而不少ERP操作岗由这些老员工担当，这极易导致输入输出垃圾数据。W企业严重缺乏既熟悉业务又能熟练掌握ERP操作的复合型员工。

（三）分工不明，职责不清

开发阶段成立的实施小组在ERP正式实施后解散，信息部门只将自己定位为负责硬件维护的角色，没有配备深入系统了解ERP各模块使用流程的专业技术人员。没有一个专门的部门负责ERP的日常实施工作，这使得监管ERP实施，ERP操作人员培训和考核工作都成为了W企业的管理盲点。由于管理的缺失，进而带来了一系列实际操作问题：

1. BOM设置问题。注塑产品跟随家电产品更新换代快，BOM设置变更频繁，型号、颜色、重量、材料变化均会引起BOM变动。虽然配备专人专岗负责BOM设置，但设置过程中不可避免的会犯错。虽然从开发设计上明确要有专人负责校对，但实施并不到位，由此导致产品生产成本计算不准确。

2.采购报价问题。采购员编制采购订单时，对未明确价格的新品预估单价输入较为随意，订单报价可能与发票单价相差数倍。由于产品使用采购件时价格误差过大，因此导致产品生产成本计算不准确。

3.销售产品下账问题。由于销售是模块化供货，一张发票可能存在五百个品种，而五百个发票品种可能对应一千五百个W企业产品料号。数据的繁杂有时会造成业务员料号下串的情况，但总体数量和金额与发票数量金额一致，财务人员责任心不强的情况下，往往只核对总数量和总金额，不能及时发现问题，由此导致单品销售成本计算错误。

4.生产配比问题。由于注塑产品的生产特点，导致材料配比困难，很多原材料是可以替换使用，并会因为注塑机功率区别、调适状态、使用参数、模具差异等各种因素影响原料配比重量和比例，由此导致不同批次的同一产品成本差异较大。正是由于这些难度，W企业接受咨询公司建议，采用倒冲领料方式进行生产配比。所谓倒冲领料，就是根据产品入库和BOM，倒推出分别领用的原料重量，再根据原料实际库存和倒推后库存进行比对，之间的差异根据生产统计报表进行均衡调整。这项工作对从事配比的K3操作人员要求甚高，需要做到日清日结，不光要熟悉产品配比，要责任心强，同时要有良好的沟通协调能力。但由于产线人员给出的数据不够及时准确，BOM更新不及时甚至错漏，车间盘点存在漏盘现象，产品入库不及时，每个问题的出现都将导致生产配比不准确，由此导致产品生产成本计算不准确。

5.审核问题。各环节均设计了完善的审核机制，但在实际操作过程中存在各种问题：有的审核人直接把审核权限下放制单人，有的审核人是一键审核，有些则审核错漏，还有些则严重滞后审核，导致后续流程停滞等待。

这些实际操作问题归总来说体现了W企业监管不利、奖惩制度不明，ERP操作人员意识不清、责任心不强。

三、解决的对策

实施ERP五年来，W企业领导也逐渐意识到实施中存在的问题，陆续采取了一些对策，收到了良好的效果。

（一）领导强化意识

ERP的实施被称为“企业一把手工程”，能够实施成功的关键就在于领导的支持和参与。这种支持不是口号式的，参与不能局限在开发阶段，W企业领导下定决心，目前持续提供合理的人力、物力与资金保障，并长期监督这些要素的有效运用，这些举措稳定了ERP队伍建设和发展。

（二）强化项目管理

实施ERP要获得真正的成功，必须要建立常设机构并由专业人员负责日常管理。W企业指定信息部门作为ERP监管部门，向总经理直接负责，并委托金蝶公司代为培养了两名懂财务、管理和技术的复合型人才。该部门结合W企业的情况，并在内控部门的配合下，对ERP各环节操作定岗定编定责，制定相应的规章制度、测评标准、业绩考核和激励办法。通过这种强而有力的管理措施和严格的规章制度来保障ERP的顺利实施。同时将这些制度作为对企业管理层的考核标准，实施连坐，将管理者利益与ERP有效实施捆绑到一起。

（三）强化教育培训

W企业定期对员工，但不限于操作人员进行有针对性的ERP教育培训和考核，对优秀者予以高额嘉奖。ERP的实施涉及到企业各方面的人，员工只有努力掌握好本岗位的应用技术，才能认真参与实施工作。只有每个人准确运用了相关模块，ERP才具有生命力，才能在管理一线扎根生长。W企业通过扩大范围培训还储备了更多操作人员，而高额嘉奖也激励了员工的学习热情和工作积极性。

（四）进行穿行测试

穿行测试是指追踪交易在财务报告信息系统中的处理过程，这原是注册会计师了解被审计单位业务流程及其相关控制时使用的审计程序。W企业借鉴这种方法，通过不定期的抽取企业样本，借助交易轨迹来追查每个模块的实施有效性，与此同时，确认和观察有关的控制政策和程序设计是否执行到位，由此确定ERP是否得到有效实施。通过不定期的全流程测试和模块专项测试，通过开展测试检讨会，促进了部门之间的协调沟通，针对问题也能得到更快的修复和合理优化。

四、结束语

W企业实施金蝶ERP五年来，不断产生一些问题，但正是通过实施ERP，并持续改进问题，使得W企业财务管理效能提升，成本计算更加准确，投标命中率有所提高；供应链的信息共享将各部门信息孤岛打通；生产管理效率提高，订单周期缩短，存货周转率增加；有效提高了公司管理效率，也提高了W企业的管理水平和竞争力。目前，W企业已将购买人力资源管理模块和办公自动化模块提上议事日程。

需要强调的是，ERP系统不是解决企业管理问题的万能钥匙，它其实只是一个工具，一切还是要以人为本。不同的企业都要根据自身情况和行业特征，同时结合宏观经济形式的变化，通过合理的制度建设保障ERP持续实施持续改进。

参考文献：

[1]李学立著.ERP实施成败原因分析[J].合作经济与科技，2012（19）.

[2]余东海著.用友公司ERP项目实施管理方法改进研究[D].东华大学，2013.

（作者单位：武汉恒发科技有限公司）endprint