地方本科高校实施绩效管理存在的问题及对策

王立明 邓家耀 刘蕾

地方本科高校实施绩效管理存在的问题及对策

王立明 邓家耀 刘蕾

（武夷学院，福建武夷山354300）

绩效管理是提升高校综合竞争力的重要手段。当前地方本科高校存在绩效管理思想跟不上时代发展，仍以绩效考核代替绩效管理，学校发展战略与人才培养目标不明确，绩效管理还沿用年度考核方式，缺少科学有效环节设计，绩效评价标准无法量化，考核误差较大等问题。为此提出树立现代绩效管理理念，制定绩效管理目标，健全绩效管理体系，科学设计绩效管理环节，明确考核主评和量化指标，注重有效沟通与反馈的改进对策。

地方本科高校；绩效管理；问题；改进对策

绩效管理是地方本科高校挖掘发展潜能，激发教职员工的工作积极和创造性，确保高校三大职能和整体目标实现，提升办学综合竞争力的重要手段。然而，目前地方本科高校的绩效管理并没有发挥出应有的作用，因此，研究实施绩效管理存在的问题，探讨解决问题的对策具有重大的意义。

一、地方本科高校绩效管理存在的问题及分析

（一）存在以绩效考核代替绩效管理现象

目前，地方本科高校普遍存在把绩效管理简单地理解为绩效考核，以考核代替管理全过程的现象。绩效管理是一个全面的系统，考核只是其中一个环节，是管理凭借的手段和方式，其侧重点在于判断教育教学效果和质量评估。而绩效管理是一种管理模式，它贯穿组织活动的始终，是一个循环往复的过程，更侧重于从整体目标定位出发，把地域的特色、人文与高校的文化、理念融合，激发教职工的工作积极性和创造性，开发教职工的潜能，培养教职工的能力，提升教职工的综合素质，最终实现学校的发展目标。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能片面地理解为绩效管理，更无法替代绩效管理。

（二）学校发展战略与培养目标不够明确

地方高校发展战略和培养目标是通过教育教学活动来提升大学生的专业知识水平和综合素质，为社会经济发展输送大批专业人才。然而，地方高校现行的绩效管理对人才培养这一战略目标支持不够。比如，有不少院系不是根据社会需要来设置专业，课程的开设更多的是以有什么样的教师就开设什么样的课程，课程内容并不完全对应专业人才的培养目标，这不仅影响学生学习的积极性，更严重的是直接影响了人才培养质量，绩效管理在支持高校实现发展目标方面没有发挥实际的作用。

（三）绩效管理走过场仍用年度考核方式

地方本科高校基本上属于从专科升本而来的新建本科高校，机构、人员的编制偏紧，由专科向本科转型的任务十分繁重，能确保学校各项工作正常运转，顺利通过学士学位授予权评估，特别是顺利通过教育部本科教学合格评估已属不易。学校基本上无暇顾及绩效管理，更谈不上去考虑建立健全科学的绩效管理体系。对上级人事部门要求完成的年度考核，基本属于程序性、应付性工作，沿用的是“行政事业单位工作人员年度考核办法”，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，按优秀、合格、基本合格、不合格四个等级来评价，考核结果多数是合格，优秀按人数比例划定的，没有具体的标准，其结果没有与工资福利挂钩，无法发挥激励作用，也没有约束作用，成为毫无实际意义的走过场形式。

（四）绩效管理缺少科学有效的环节设计

绩效管理在各个院系都要根据实际情况在细节上进行适当调整，但基本环节、基本规律都是一致的，各环节之间是一个完整的链条，每个环节都非常重要。然而，在绩效管理的实际工作中缺少科学的、有效的环节设计，尤其是缺乏沟通、反馈这一重要环节。绩效管理在各个院系都要根据实际情况在细节上进行适当调整，但基本环节、基本规律都是一致的，各环节之间是一个完整的链条，每个环节都非常重要。然而，在绩效管理的实际工作中缺少科学的、有效的环节设计，尤其是缺乏沟通、反馈这一重要环节。只是将绩效管理简单地理解为业绩考核。例如每年的年度考核工作，都是由人事部门下发考核表，教师们对自己的教学、科研等工作情况进行自我评价，部门负责人签署考核意见后交给人事部门存档。每年例行的程序化工作，部门负责人仅是照章办事，教职员工也是敷衍了事。

（五）绩效评价标准无法量化考核误差大

地方本科高校当前实行的绩效考核中，标准不明确、不具体，无法量化，不同的考核者完全可能对优、良、一般、差的等级绩效标准做出不同的解释，从而造成主评者偏松、偏紧或趋中倾向，考核结果误差较大，使绩效考核失去实际意义。同时，考核的主评人员过于单一，不够重视同行专家的评价，也基本没有同事参与评价。当前评价教师教学质量的方式基本是学生评教。学生当然最了解教师，但是，仅采取学生评教方式存在两个问题，一是可信度低。往往严格认真的教师，学生的评价结果低于对学生要求不够严格的教师，这样势必产生一些教师为了获得好评，而不敢严格要求学生。二是评价结果不适用，从实际操作的情况看，学生评教的结果对教师绩效考核因信息失真，能促使教师改进教学的作用不大。

（六）绩效管理思想跟不上时代发展步伐

地方本科高校普遍注重的是教职员工的教育教学过程和工作过程，首先关注的是任务分配下去有没有人接受，完成任务是态度问题，任务完成的质量才是水平问题。对教职员工的绩效管理往往用政治标准代替业务标准和能力标准，造成教职员工中普遍存在着一年到头辛辛苦苦，没有功劳有苦劳的思想。这种绩效管理思想必然导致教职员工不求有功，但求无过，不思进取。最终结果就是导致人力物力浪费的现象严重，工作效率不高，办学质量难以提升。

二、改进地方本科高校绩效管理的对策

（一）树立现代绩效管理理念

现代管理学认为，调动人的积极性，不要把控制人作为管理的目的。在地方本科高校实施绩效管理，首先要在全校范围内动员不同的利益主体不同程度地参与管理过程，营造全员参与的氛围，提升大家的主人翁意识，强化大家的自觉意识，提高参与绩效管理的积极性和创造性。其次要提高领导者的领导能力和领导水平，把绩效管理作为提高办学成效的手段，而不是管住人的工具。第三，重视沟通和共识，而不是单向地强调执行。绩效管理要想得到有效实施，前提是要全员的绩效意识，只有全体教职员工都充分认识到绩效管理不是单向的评价考核，而是需要全体教职员工全员参加的，一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。只有上至学校领导，下到普通教职员工，在绩效管理过程中都自觉地承担相应的绩效责任，形成共识，共同努力，绩效管理才能取得好的成效。第四，抱定持续改善的信念，不要试图一夜改变，一蹴而就。要注重和善于总结经验和教训，在实施绩效管理的实践中，不断形成共识，不断改进方法，不断完善机制，不断提高成效。

（二）制定学校绩效管理目标

地方高校绩效管理目标的设定属于顶层设计。首先，明确绩效管理内涵。也就是说，作为地方本科高校的绩效管理究竟是什么，有哪些内容，要设立哪些环节，有哪些基本的要求，要采取哪些措施，达到什么样的目的等等都要十分明确。使全体参与者对绩效管理的整个过程都十分清楚，才能广泛调动全体教职员工的积极性和创造性，从而成功实现绩效管理的目标。其次，明确学校发展目标。作为地方本科高校，高水平地方性应用型技术大学是其发展定位的基本思路和转型目标，学校应当围绕这一基本定位和发展目标，制定学校中长期发展规划，对人才培养方案、学科建设、师资队伍等再做具体的规划，为广大教职员工展示未来若干年学校各项工作的发展目标和具体内容，引导教职员工为学校的发展目标共同努力，最终实现预定的组织目标和个人目标。

（三）建立健全绩效管理体系

绩效管理是一个系统工程，必须有完整、健全的体系。地方本科高校专升本初期，由于转型任务十分繁重，工作重点未能放在绩效管理工作上可以理解。但从目前情况来看，大多数地方本科高校已经完成转型使命，基本通过了教育部本科教学合格评估，步入本科高校办学的正常轨道。为了实现地方本科高校的进一步提升，使之健康发展、科学发展，学校要管理的重点转移到绩效管理上来，健全管理体系非常必要。首先，要建立健全绩效管理的领导体系，形成学校行政主要领导亲自抓，人事部门具体落实，各职能部门分工负责的局面。其次，要建立健全规划计划体系，明确发展目标、科学设计量化指标、考核办法等，实现绩效管理的科学有序。第三，建立绩效沟通和辅导体系，学校教师能力发展中心应当协调教务、工会等部门，畅通学校与教职员工的沟通渠道，实现及时、有效地沟通和辅导。第四，建立健全科学有效的考核反馈体系，做到及时考核，及时反馈，及时修正，良性发展。

（四）科学设计绩效管理环节

绩效管理过程包含绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈激励四个步骤，这是一个完整的循环系统，环环相扣，缺一不可，应当进行科学的设计，使之进入良性循环状态。

首先，有周密的绩效管理计划。学校要有绩效管理总体计划，各职能部门和二级学院要有具体计划和安排，包括年度计划，学期计划，各阶段计划，让教职工了解绩效管理计划和具体内容，以及要达到的要求，明确努力方向。其次，重视绩效辅导。计划要认真执行，但要根据计划实施的情况对绩效管理对象进行及时辅导，目的在于使教职员工了解自己的工作表现与学校总体目标之间的差距，存在的不足，采取恰当的措施加以改正。同时，也让教职员工看到自己的成绩和优势，扬长避短，从而实现自我管理，提高综合素质和能力，最终促使学校实现绩管理目标。第三，加强绩效考核。考核是对绩效管理全过程进行评价，对激励教职员工充分发挥积极性和创造性具有十分重要的意义。要设计科学的评价考核体系，采取科学的考核方法，对教职员工的工作过程进行实事求是、恰如其分的评价，才能使绩效管理获得良性循环。最后，考核要及时反馈。对出色完成任务的教职员工，给予充分肯定和嘉奖，激励其继续前进，更上一层楼。对绩效考核不理想的教职员工，要予以具体分析，查找差距，分析不足的原因，指明前进的方向。

（五）明确考核主评和量化指标

高校教师的工作比较特殊，具有延时性、隐蔽性和不可预见性等特点。以教师自我评价为主的方式有利于加深教师对自己职责的认识和理解，并自觉规范和约束自己的行为。但单一的考核评价主体对教职员工的工作绩效很难做出一个公正、合理的评价。为了弥补这种缺陷，首先，要坚持评价主体多元化，采取自我评价、同行评价、领导评价、学生或服务对象评价相结合的方式确定评价主体。其次，需要设计量化考核标准和评价指标，使得绩效考核评价可以简单判断教职员工是否达到既定目标，要用最简洁语言进行表达，减少操作的随意性。应当依据职务说明书和绩效计划尽可能地量化考核指标。对于不容易量化的定性指标，应当最大限度地吸收相关部门和服务对象的意见，力争考核评估的客观性和公正性。

（六）注重绩效管理沟通与反馈

首先，要注重绩效沟通。管理者与教职员工的沟通和交流是绩效管理重要环节，只有进行充分沟通，管理者与员工才能形成利益共同体，双方都能主动地为实现绩效计划共同努力。一方面，管理者应通过沟通交流对执行人进行辅导，明确绩效管理的意义、目标以及具体的要求，并在推进中帮助解决实际遇到的困难，提高高校绩效管理的成效。另一方面，在沟通交流中可以互相了解执行的进展及其它具体情况，增进理解，增强共识，使绩效管理的各项工作得以顺利推进。其次，要特别重视绩效反馈环节。绩效管理动态反馈，可以确保教职员工对绩效计划的合理性和可操作性做出明智的判断和选择，而结果反馈更为重要。绩效评估结果部门负责人要以实事求是的态度，及时反馈给教职员工，让他们了解学校的期望，了解自己的绩效，认识应该改进的问题，指导其修正，改进计划。不能以简单通报方式公布考核评估结果，使绩效管理带有事后奖罚色彩。成功的绩效管理必须重视反馈的动态性、及时性和激励性，只有这样才能促进效管理高效运行。

［1］赵利军.提高高校教师绩效管理有效性的探讨［J］.教育研究，2007（6）.

［2］刘艳，廖建勇.高校教师绩效管理存在的问题及对策［J］.湖南城市学院学报，2008（5）.

［3］刘兵，陈晓洁，林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究［J］.黑龙江高教研究，2006（3）.

［4］韩梅.简论高校教师绩效管理的问题与对策［J］.教育学研究，2008(2).

［5］龚琼.高校教师绩效管理改进的探讨［J］.海南师范大学学报，2008（4）.

［6］王大南.岗位聘任制条件下高校教师绩效管理的探讨［J］.辽宁教育研究，2006（2）.

［7］林家莲.高等院校教师绩效管理体系的构建［J］.黑龙江高教研究，2007（7）.

［8］李军.高校教师绩效管理体系的构建［J］.高等教育研究，2007（1）.

［9］黄乃文.高校教师绩效管理探析［J］.人力资源开发，2009（1）.

G647

A

1673-9884（2017）04-0064-04

2017-03-16

福建省教育科学“十二五”规划2015年度常规重点课题（FJJKCGZ15-069）

王立明，男，武夷学院研究员。