基于战略目标的绩效管理路径探索

徐建德，夏丽芳，金燕上海市嘉定区安亭医院院部，上海　201804



基于战略目标的绩效管理路径探索

徐建德，夏丽芳，金燕
上海市嘉定区安亭医院院部，上海201804

［摘要］绩效管理是医院管理的核心，有效的绩效管理能最大程度的实现医院发展目标，因此构建和设计科学的绩效管理体系并有效的付诸实施，能充分调动职工的积极性，引导和约束员工最大程度的为实现医院目标而努力，是科学化、精细化和现代医院管理的必由之路。该院在绩效管理的方案设计与实施中紧紧围绕医院的发展目标，根据目标梳理出核心要素，绘制战略地图，并把核心要素分解为可量化、可考核的关键指标，与全院各科做强弱相关性分析，把强相关的关键指标以平衡积分卡的方法制订各科室的考核方案，并科学赋以权重，确定计分方法，形成考核方案。依托信息公司开发绩效考核软件，借助信息化有效的实施考核，结果与薪酬分配、荣誉表彰紧密结合，有效地调动职工的积极性。

［关键词］绩效管理；关键指标；平衡积分卡；SWOT分析

随着医疗改革的不断深入，公立医院的定位和发展必须适应医改的方向，为百姓提供更好的医疗服务。医院根据自身情况和外部环境，通过SWOT分析，明晰医院的优劣势、机会及困境，确立医院发展目标，以科学的绩效管理来实现医院发展目标，是当前医院精细化管理的主要手段之一。有效的绩效管理系统将医院愿景、发展战略经过层层分解转化为科室的绩效指标，从而实现组织的战略目标。借助信息化技术建立一套以医院战略为导向，符合新医改政策的绩效管理系统，激发员工主观能动性，建立长效激励及引导机制，对于医院突破发展瓶颈，促进医院可持续发展具有重要意义。

1　医院绩效管理中存在的常见问题

1.1医院目标与员工工作脱节

在绩效管理中出现员工对医院总目标理解不清，或者漠不关心。一方面导致绩效考核流于形式，另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是，医院的总体目标分解到各个科室和部门，然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工，这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的，还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2部门职能不清晰

绩效管理是全员参与的管理工作，涉及每一个部门和每一位职工，职能部门往往为管理部门，临床部门往往为被管理部门，各自在绩效管理中具有相应的定位角色，不能把绩效管理仅当做人事部门的工作。只有明确了各个部门的角色定位和职能，才能将绩效考核落到实处。

1.3缺乏有效沟通

在实施绩效考核时职工的认知是一个较长的过程，需要有效的沟通提高考核与被考核方的认知度。对考评结果的运用，如果仅仅停留在机械式的奖惩上，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉，这样的考核必然导致员工的反感，因此考核过程中或考核结束后，必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通，才能产生员工的认同，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作［1］。

2　绩效管理的方法和路径

2.1绩效管理模型

绩效管理模型（图1）是绩效管理的整体概念和总体思路，体现了绩效管理的明确目标和实现路径。首先确立医院发展目标，围绕战略目标绘制出医院发展战略地图，根据战略地图中的核心要素分解成可量化、可考核的关键指标，把关键指标与各个考核单元做相关性分析，梳理出各个考核单元的强相关指标作为该单元的考核指标，根据时间维度设计各个单元的考核表，考核中最大程度采取HIS中客观数据，并以全面质量管理为平台实施考核，做好考核沟通，把考核结果应用于奖惩、分配和聘任，引导和约束员工最大程度实现医院目标。

图1　绩效管理模型

2.2医院发展目标的确立

医院的发展目标取决于在一定区域社会中的功能，也取决于自身的各种条件。应用SWOT分析方法，对医院外部的机遇和挑战，内部的优势和劣势做全面的分析，以此作出医院的战略选择，确定总体发展目标。该院通过职工代表和中层干部两个层面，对医院外部形势和内部情况进行讨论分析，梳理出医院外部的机遇和挑战，内部的优势和劣势，并作出战略选择，在此基础上，确立了医院的总体发展战略目标：打造百姓贴心医院（表1）。由此过程确立的目标得到了广大干部职工的认定，增强了目标的知晓度和方向性，为绩效管理的实施奠定基础。

表1　医院SWOT分析图

2.3构建医院发展的战略地图

在明确医院的总体发展目标的基础上，以平衡计分卡［2］的方法从财务管理、社会认可，医疗管理和学习成长四个层面，根据SOWT分析中的战略选择梳理出22个关键要素，这些关键要素是基于内部和外部分析，紧扣战略目标的要素，并以此绘制成医院发展战略地图［3］（图2）。

图2　医院发展战略地图

2.4制订关键考核指标

把22个关键要素根据各个部门职能进行分工，把每个关键要素分解成可量化、可考核的关键指标，将关键指标当做评估标准。关键指标必需符合SMART原则，具体性（Specific），可及性（Attainable），现实性（Realistic），可衡量性（Measurable），时限性（Time-based）［4］。第一轮各部门总共梳理出188个关键指标，第二轮考核小组根据SMART原则筛选出88个考核关键指标，对每个关键指标设置评分方法，评分结果分为A，B，C，D四个等次。

例如社会形象这一核心要素，相关部门经过分析后以优秀科室评选和科室荣誉积分两个关键指标来评价。优秀科室评比为年度考核指标，年底由全院临床、医技、行管科室主任及护士长参加无记名投票，以得票多少为序，临床病区医生组取前二名、门急诊科室取前二名、医技科室取第一名、护理单元取前二名、职能部门取前三名，优秀科室为A档，其余科室为B档；科室荣誉积分亦为年度考核指标，以下列标准计入科室：科室获国家级荣誉得5分、市级荣誉得4分、区级荣誉得3分，镇局级荣誉得2分，院级荣誉得1分，不重复记分；个人荣誉按科室荣誉得分除以科室人数计入科室荣誉积分。考核结果：年内所获荣誉积分累加，考核分≥5分为A档，5分＞考核分≥3分为B档，3分＞考核分≥1分为C档，考核分＜1分为D档。

2.5制订科室考核方案

在明确了88个考核关键指标的基础上，把这些指标与考核单元做强弱相关性分析（表2），表中“S”为该指标与该科室是强相关，“W”为弱相关，“0”为不相关。全院临床、护理和行政共38个考核单元，把与科室强相关的指标作为这个科室的三级考核指标库，以平衡积分卡［2］的方法分别列属于相应的一级和二级指标，一级指标分别是公众认可、基本医疗、科室管理和学习成长四个维度，二级指标根据指标属性进行组合命名，并根据不同关键指标考核的时间维度和结果用途形成月度，季度，年度考核表。设置指标的权重，一级指标通过层次分析法设定权重，二级三级指标以经验法设置权重。并明确指标计分方法：三级指标考核等次得分：A为100%，B 为80%，C为60%，D为40%，计算成绩=（Σ各三级指标考核等次得分*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重*），形成各个科室的考核表（表3）。

表2　关键指标相关性分析考核表

表3　绩效管理考核表

2.6开发软件，以信息化手段实现考核

医院与专业的信息开发软件公司合作，开发了绩效管理的平台软件，使考核的实施客观化，流程化和标准化。绩效管理模块的设计简单易行，分为三个步骤，一是配置关键指标，二是配置各个考核单元的考核方案，三是采集数据后生成考核结果。准确的量化数据提高了绩效管理的效率和质量，加强了考核与被考核方的沟通，使绩效管理的方法和路径清晰固化，操作性强。

2.7考核与沟通

在考核方案形成以后，考核的过程实施是非常重要的。考核的标准是对员工工作的有效评价，考核者与被考核者对指标的充分理解是有效管理的基础，而在考核的过程中往往存在很多分歧，这就需要考核者以客观的依据来与被考核者沟通，取得最大程度理解，理解越透彻，对其工作行为的引导越强，医院为此制订了“考核争议的申诉管理办法”，建立员工通畅的沟通渠道。如果某一科室的考核成绩连续一段时期处于末尾，行政部门应该对其做深度原因分析，找出主要因素，帮助其分析问题，寻找解决问题对策。

2.8考核结果应用

月度考核结果应用与科室月度奖金，季度和年度考核结果应用于中层干部的奖金，年度考核结果同时应用于年终优秀科室的评选。医院在应用考核结果使用了相对考核系数的方法，即科室的考核系数等于科室的考核得分除以同类科室的平均分，高于平均分的考核系数大于1，低于平均分的考核系数小于1，性质独立的科室与自身以往三个月的平均分比较，如果进步了其考核系数大于1，退步了则考核系数小于1，以这个结果乘以科室和干部的应发奖金，兑现其工作成果。

3　绩效管理的体会

3.1绩效管理紧紧围绕医院目标

医院在确立发展总体目标的过程由职工代表和全体中层干部参与分析讨论，最后通过科学方法绘制战略发展地图，因此整个绩效方案得到了职工干部的充分认可，为执行方案的效果奠定了基础。从确立医院目标，梳理关键要素，分解关键指标并筛选，与各科室做相关性分析，制订科室考核方案，在考核过程充分与被考核者沟通，结果应用到薪酬分配中。通过这样的过程设计的考核指标紧扣医院的发展目标，每个科室的考核方案都是个性化的，医院的发展意图和科室的工作重点紧密的结合在一起，引导和约束科室员工实现医院的目标。

3.2考核方案科学

以此建立的绩效管理方案对全院各个科室的适应性强，一方面科室的考核指标是医院所要发展和要求的学科、数量和质量要求，另一方面这些指标是科室的薄弱环节，需要改善和提高的工作，以此建立的考核指标对科室都是个性化的，针对性强，使医院的绩效考核由原来的粗放式转向精细化管理，体现了管理的方向性、系统性和完整性。

3.3绩效管理的成效是循序渐进的

从绩效管理方案的构思制订和实施，到职工对医院战略目标的认知，对绩效考核指标的理解是一个较为漫长的过程。我们的体会是一开始职工的认知是肤浅的，模糊的，随着绩效管理过程的实施，职工的知晓度和理解度渐渐增强，尤其在与薪酬分配紧密关联以后，职工对绩效管理的认知度迅速提高。在这过程中管理者与被管理者的思想冲突是不可避免的，涉及利益的大小和医院基础文化往往决定了思想冲突的程度。医院主要领导必须具有坚定的、持之以恒的信心和决心，保证绩效管理的有序推行［5］，同时必须把握思想问题的度，使绩效管理的负面作用最小化，正面作用随着时间的推移将逐步显现。

绩效管理是过程与结果的统一体，以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段的绩效管理体系，真正体现以医院战略目标为导向的绩效管理体系，保证医院公益性目标的实现。绩效管理系统的实施，提高了绩效考核的透明度，充分发挥绩效考核的激励作用，整体提升了医院管理水平。

［参考文献］

［1］易利华.医院精益管理链［M］.北京：中国协和医科大学出版社，2014.

［2］魏晋才.医院绩效管理［M］.北京：人民卫生出版社，2010.

［3］Robert S.Kaplan and David P.Norton.Strategy Maps［M］.Harvard Business School Publishing Corporation，2003.

［4］何雅静，吴思洋，孙静.公立医院绩效考核方法研究［J］.中国卫生经济，2013，6（32）：79-81.

［5］何思忠，孙礼侠.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探［J］.中华医院管理杂志，2013，9（10）：724-726.

Research on the Path of Performance Management based on Strategic Objectives

XU Jian-de，XIA Li-fang，JIN Yan
Anting Hospital of Shanghai Jiading District，Shanghai，201804 China

［Abstract］Performance management is the key of hospital management.The effective performance management enables to the hospital to achieve the goals.Therefore，it is unavoidable to design and implement the effective performance management system，fully motivate and guide the employees so that the hospital can be managed scientifically and in detail.In the process of designing the strategy of performance management，key factors have been figured out and the blueprint has been drawn.Based on analysis of the quantitative and measurable indicators of the key factors and characters of different departments，different assessment schemes for different departments have been designed.The indicators have been weighted according to the result of the analysis and the Balance Scorecards for different departments have been foamed.Employees would be motivated by the performance management strategy combining the effective assessment on the base of the performance assessment software developed by professional IT company，performance-related pay and rewards.

［Key words］Performance management；Key indicators；Balanced Scorecard；SWOT analysis

［中图分类号］R19

［文献标识码］A

［文章编号］1672-5654（2016）04（a）-0018-05

DOI：10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.10.018

［作者简介］徐建德（1966.6-），男，上海人，本科，副主任医师，研究方向：医院管理。

收稿日期：（2016-01-11）