地方高校中层领导干部考核评价体系创新路径浅析——以惠州学院为例

郭爱平，柴素芬，刘惠兴，张小平（.惠州学院　组织部；.宣传部；.政治法律系，广东　惠州　56007）



地方高校中层领导干部考核评价体系创新路径浅析——以惠州学院为例

郭爱平1，柴素芬1，刘惠兴2，张小平3
（1.惠州学院组织部；2.宣传部；3.政治法律系，广东惠州516007）

摘要：健全完善干部考核机制，是推进高校中层领导班子和干部队伍建设的有效途径。文章以惠州学院为例，对中层领导干部考核评价现状进行了调查分析，客观指出了干部考核评价工作中存在的不足。并从完善考核方式、设置考核量化指标、确定考核评价主体及权重、运用考核结果等方面，对地方高校中层领导班子和领导干部考核评价优化路径提出了一些设想。

关键词：中层干部；考核评价；优化途径；惠州学院

“高校中层领导干部是学校教学、科研、管理、人才培养工作的组织者和领导者，是促进学校改革发展、维护学校稳定的重要力量，对高校中层领导班子和领导干部进行科学合理的考核评价”［1］1，是建设高素质干部队伍，创新强校和全面提高教育质量的重要手段。为适应新时期教育改革发展需要，培养创新强校管理人才，笔者对惠州学院当前中层领导干部考核有关情况进行了抽样调查，经过综合统计分析，并结合多年从事干部考核工作实践，对创新地方高校中层干部考核体系的路径做些尝试。

本次调查问卷共发放95份，回收95份，全部为有效答卷，调查对象充分考虑到了不同年龄、性别、职务的中层干部合理分布。调查问卷包括被访者基本情况、考核现状、影响因素、考核体系建构等主要内容，共涉及32道题目。

一、考核评价工作实施情况

近若干年，学院党委在加强中层领导干部评价考核方面进行了积极的探索，提高了学院中层领导干部的综合素质和工作绩效，为提升学院办学层次和水平提供了组织保障和智力支撑。目前，学院考核评价中层领导干部主要内容是德能勤绩廉，重点考核工作实绩。考核评价方法主要是年度考核和任期届满考核，年度考核采取述职述廉，学院领导、中层干部、教师代表分类测评，按权重统计汇总，党委业绩评定等程序进行。任期考核采取任期工作述职测评、考察谈话、经济责任审计等程序进行。考核评价结果主要运用于绩效工资的发放，年度考核优秀的中层领导干部学院增发一个月基本工资，基本称职或不称职的，按学院岗位业绩绩效分配方案规定扣发年终绩效工资。另外，考核结果还作为干部职务任免的重要参考，年度考核基本称职或不称职的，组织诫勉谈话；任期考核基本称职或不称职的视情况予以免职或不晋升职务。

二、考核评价工作存在的主要问题

调查问卷显示：67%的同志对学院目前中层干部考核工作现状满意，20.9%认为一般，12.1%不满意，学院现行的考核评价体系存在以下几点不足：

（一）评价视角不够全面

30%的同志认为考核重结果考核、轻过程考核，重静态考核、轻动态考核，重个体考核、轻班子考核。考核评价者重视中层领导干部现实业绩考核，对干部工作基础、工作环境、历史条件、成本投入等因素关注不够；重视年终业绩考核，对干部平时考核、品德考核等重视不够；重视考核领导干部个人政绩，对集体政绩和领导班子政绩运用不够。

（二）评价体系不够完善

一是考核指标分类比较笼统。31.1%的同志认为考核指标过于笼统，缺少结合学校实际的考核评价内容和要点，针对不同类别、层次中层领导干部没有建立差异性的考核指标。二是考核评价指标要求不明确。干部岗位职责、年度或任期目标责任不够明确，量化考核难以掌握好评价尺度。三是考核评价主体设置欠科学。29.9%认为考核主体范围设置过大，相关性不强，知晓度不够，操作过程烦琐。

（三）评价方式、手段相对落后

一是考核过程相对简单。32.2%的同志认为中层领导干部考核多集中听述职报告，进行民主测评，较少采用民意调查、实绩分析等方式，考核主体赋分主观性较大，不能有效保证考核评价的客观性。二是现代技术方面应用较少。干部考核较多采用传统的集中填表、手工统计，没有开发运用干部考核软件管理系统，数据统计汇总、分类甄选耗时费力，出错概率较高。

（四）评价结果运用不够充分

24%的同志认为考核反馈机制不够完善，考核结果没有充分运用。考核结果反馈方式多以发文公布考核等次为主，有针对性地反馈中层领导干部个体缺点的工作做得不够，不利于其个人的成长和发展。考核评价结果的实际应用不够。30.9%认为中层领导干部考核评价大多与绩效奖励分配挂钩，未能与选用干部、调整班子以及对干部的激励、警示、教育有效结合起来。“三书预警”机制运用不够充分，对于排名靠后的干部，很少有人真正因考核评价而免职。

三、考核评价机制优化路径

（一）完善考核评价方式

1.分类考核

岗位不同干部职责有差异，履职要求和绩效目标也会有差异，客观上也应建立相应的考核评价体系。调查问卷显示：60%以上认为应根据岗位职能相似的原则，将中层领导班子和领导干部细分为不同的考核评价系列。中层领导班子划分为机关教辅部门、教学单位；中层领导干部划分为机关教辅部门正职、副职，教学单位党务正职、副职与行政正职、副职等不同类型。

2.定性考核与定量考核相结合

定性考核可通过得票率来研判中层领导干部的公认度；定量评价可通过设定差异性的评价指标，进而测评分析确定中层领导干部的效能。综合运用两种考核方法，考核结果相对科学合理。

3.进一步完善考核程序

组建考核量化工作组，完善其工作效能，重点进行差异性考核，逐项对照差异性指标，量化考核其年度或任期分解到中层领导班子和中层领导干部身上学院的工作任务和发展目标的完成效能。

4.干部考核评价手段更加多元化

进一步完善民主测评、民意调查、个别谈话和实绩分析等考核方式。强化计算机技术、网络技术手段在中层领导干部考核中的运用，开发中层干部考核评价管理系统，高效准确做好考核评价基础数据采集、储存、统计和分析。

（二）科学设置考核量化指标

“指标体系的建立实质上就是把被考核测评对象的内在属性进行分解，达到具体化、可测化和可操作化。在此基础上，根据工作要求的重点不同，给部分指标赋予相应的权重”［2］。根据学院中长期发展规划确定的发展目标、年度工作要点等，按照本科教育、学科建设、科学研究、学生工作、师资队伍建设、基层党建、服务效能等条块设置量化指标，对不同部门或单位、不同岗位干部，重点建立与之相配套差异性指标及考核要求。具体可分为以下几类：

1.机关教辅部门领导班子考核量化指标

基于统计分析和学院实际，把政治思想建设、组织协调能力、内部管理、服务效能、党风廉政建设作为一级指标；把握政策水平及执行力、驾驭全局、服务水平及基层满意度、处理利益关系、工作状态及团队协作、职责范围内工作任务及横向部门协办任务的完成效果、承担阶段性的全局任务或上级主管部门交办的任务完成效果、党风廉政建设作为二级指标。

2.教学单位领导班子考核量化指标

基于统计分析和学院实际，把思想政治建设、履行职责、工作效能、依法办事和勤政廉政作为一级指标；领导班子建设、教学科研、人才培养、学科专业建设、服务地方、师资队伍建设、学生教育管理、特色项目、管理制度建设、党建工作等作为二级指标。

3.中层领导干部考核量化指标

基于统计分析和学院实际，把德、能、勤、绩、廉等五个方面为一级指标。政治意识、理想信念，思想品质、职业道德，政策水平、服务意识；驾驭全局能力，组织协调能力，抓班子、带队伍能力，处理复杂、疑难问题能力，科学决策能力，政策水平和业务能力，开拓创新能力（副职为执行力、与班子其他成员沟通配合能力、组织协调能力、为正职科学决策建言献策能力、政策水平和业务能力）；敬业精神，工作效率，工作主动性；履行岗位职责成效（副职为分管工作效能）、工作目标完成情况（教学机构行政正职应包括教学科研、学科专业建设、人才培养等工作完成情况）、突出成绩与重大贡献、承担阶段性的全局任务完成情况、承担上级主管部门交办的任务；依法依规办事、廉洁自律、执行廉政责任制作为二级指标。

（三）合理确定考核评价主体及权重

“考核评价主体是指对评价者做出评价的组织或个人”［1］104，确定考核评价主体应充分考虑知情度、关联度，及干部岗位职责要求，按照不同类别、层级设置。

1.教学单位中层领导班子和领导干部考核评价主体

教学系部中层领导班子考核评价主体为院领导、机关教辅部门中层领导干部、被考核单位全体教职工与学生代表、考核量化组。党务正副职考核评价主体为院领导、机关党群部门中层领导干部、被考核对象所在单位全体教职工与学生代表、考核量化组；行政正副职考核评价主体为院领导、机关行政及教辅部门中层领导干部、被考核对象所在单位全体教职工与学生代表、考核量化组。

2.机关教辅部门中层领导班子和领导干部考核评价主体

机关教辅部门中层领导班子考核评价主体为院领导、教学单位中层干部、被考核部门全体教职工、考核量化组。机关党群部门正副职考核评价主体为院领导、教学系部党务中层领导干部、机关党群部门科级以上领导干部、被考核对象所在部门全体教职工、考核量化组；机关行政及教辅部门正副职考核评价主体为院领导、教学系部行政正副职及办公室主任（或副主任）、机关行政部门科级以上领导干部，被考核对象所在部门全体教职工、考核量化组。

3.中层领导班子及领导干部考核评价主体权重

评价主体权重设置应根据对考核对象的知情度、关联度等情况，分别赋予不同的权重。基于统计分析和学院实际，教学单位考核评价主体权重设置为：院领导35%，中层干部20%，全体教职工及学生代表30%，考核量化组15%。机关教辅部门考核评价主体权重设置为：院领导35%，科级以上干部20%，全体教职工0%，考核量化组15%。

调查问卷显示84%的同志认为中层领导班子与班子成员的考核结果应建立一定的关联，以强化班子成员的团体意识，促使其在履行岗位职责的同时，关注领导班子建设，共同实现、维护和发展班子的整体目标，共享荣誉，共担责任。基于统计分析和学院实际，中层领导班子和领导干部评价指标关联模式基本构想是，领导班子评价结果占领导干部评价总分的30%，领导干部个人考核得分只能按70%折算。

（四）强化考核结果分析、反馈和运用

1.加强对考核结果的综合分析

历史辩证看待主观努力与客观条件、前任基础与现任业绩。对考核有关数据要进行深入分析，要做到既看数据，又不唯数据，结合干部上一年度考核情况，干部工作基础、工作条件和工作任务的难易程度客观评定干部业绩，“坚持全面、历史、辩证看干部，注重一贯表现和全部工作”［3］。

2.强化考核结果反馈

视情况可以采取发文公布和面谈等方式进行反馈。面谈反馈应掌握一定的面谈技巧，肯定成绩激励干部，以诚相待，开诚布公地指出工作中存在的不足，共同协商下一年度的工作目标和改进点，同时认真听取被考核对象对有关问题的解释和说明。院领导向分管（联系）部门或单位正职反馈考核结果，各部门正职向其所在部门或单位副职反馈。

3.强化考核结果运用

“要充分发挥干部考核工作综合效益。把考核结果作为选拔任用干部的重要依据……把以考促建以考促管贯穿考核工作全过程，坚持边考边帮，在干部考核中指导帮带班子、教育培养干部。”［4］具体来说，应做好以下几方面的工作：

一是充分运用考核结果，综合分析中层领导班子的结构状况、工作运转情况，有针对性地加强班子建设。对综合考评为“好”的领导班子，加大绩效奖励力度，充分挖掘其典型示范效能；对综合考评为“较好”的，充分肯定其班子业绩，有针对性地进行纠偏；对综合考评为“一般”的，要进行诫勉谈话，列出整改清单，限期整改；对综合考评为“较差”的，要进行全面整顿和调整。

二是充分运用考核结果，完善干部选任机制，“推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境”［5］。对综合考评为“好”的干部，加大绩效奖励力度，优先提拔使用或安排到重要岗位；对综合考评为“不称职”或“基本称职”的，可予以降职降级、责令辞职或免职；对小错不断的，根据《“三书”预警告诫制度》予以诫勉谈话，防微杜渐。

三是充分运用考核结果，完善干部教育、监督、警示和管理机制。根据考核中发现的普遍性问题，有针对性进行培训，增强培训工作的计划性和实效性。考核过程本身就是对干部进行监督的过程，有助于提升干部自我约束、自我净化、自我完善的能力。对造成工作失误、综合评价较差的，应绩效问责从严管理，以此警示干部日常从政行为，整体提高工作绩效和管理水平。

参考文献：

［1］李战军.高校中层领导干部考核评价实践［M］.南京：江苏大学出版社，2009.

［2］孙小舒.高校中层管理干部考核指标体系的构建［D］.成都：西南交通大学，2009：15.

［3］习近平.谈治国理政［M］.北京：外文出版社，2014：419.

［4］解放军总政治部.关于进一步加强和改进干部考核工作的意见［N］.人民日报，2014 - 02 - 18（A1）.

［5］中共中央办公厅.推进领导干部能上能下若干规定（试行》［N］.人民日报，2015 - 07 - 29（A4）.

【责任编辑：赵佳丽】

Innovating the Evaluation System of Mid-level Administrators of Local Universities——Huizhou University as an Example

GUO Ai-ping1，CHAI Su-fen1，LIU Hui-xing2，ZHANG Xiao-ping3
（1.Organization department；2.Publicity Department；3.Department of Political Science & Law，Huizhou University，Huizhou 516007，Guangdong，China）

Abstract：A comprehensive and effective evaluation system of administrators is vital for the advancement and development of the team construction of mid-level leaders in higher education. This paper examines the current evaluation system of the mid-level administrators in Huizhou University，analyzes the weaknesses existing in the evaluation system，and in addition，proposes ideas to optimize the evaluation system of the mid-level administrators in Huizhou University from aspects including but not limited to：perfecting the evaluation technique，establishing evaluation indicators，defining evaluation subjects and weights，and utilizing the evaluation results.

Key words：Huizhou University；mid-level administrators；evaluation；optimization method

中图分类号：G648.4

文献标识码：A

文章编号：1671 - 5934（2016）01 - 0106 - 04

作者简介：郭爱平（1969 -），男，湖北恩施人，讲师，硕士，研究方向为古汉语语法。

基金项目：惠州学院哲学人文社会科学研究项目（hzuxl201314）

收稿日期：2015 - 12 - 20