后发企业破坏性创新的竞争策略及路径研究

李欣航

(郑州大学　商学院，河南　郑州　450001)



后发企业破坏性创新的竞争策略及路径研究

李欣航

(郑州大学商学院，河南郑州450001)

摘要：后发企业破坏性创新立足于非主流市场的边缘低端市场客户或者零消费新市场客户的产品需求，通过研发新产品新技术提高其竞争力，逐渐占有主流产品市场份额。破坏性创新具有企业目标的非竞争性、产品的低端和简便和客户需求的价值导向性等特征。后发企业实现破坏性创新的发展优势，在于其具有着强劲的创新动力、对全新竞争规则的较强适应性以及能力可塑性。构建后发企业创新模式应重视市场调研，精准把握破坏性创新的战略切入良机，着力重构企业价值网络，以“大道至简”理念实现价值创新，并通过对已有市场充分挖掘和新技术的引进，实现价值创新，在充分挖掘现有市场的基础上，引进新技术实现创新突围。

关键词：企业创新；破坏性创新；企业创新战略；维持性创新

一个后发企业的创新战略，往往是其成长和发展过程中所经常面临的严峻问题。长期以来，相关理论研究针对后发企业具有的自身规模小和资源优势少等特点，提出了应当跟踪市场主流在位企业的技术发展轨迹，从而实施以模仿为主导的创新战略思路。但是，后发企业要在竞争对手本来就十分擅长的领域，而试图通过模仿发展来迅速实现市场超越的梦想，其本身就有很大的风险[1]。所以，后发企业必须扬长避短，努力提高创新的竞争力，这才应当是最为明智的战略选择。近些年来，破坏性创新理论横空出世，以其非竞争性、低端性的价值导向，通过后发企业的破坏性创新占领市场席位，这不但为后发企业的快速发展开辟了一条崭新的思路，而且对于企业的发展理论体系构建，也产生了积极而深远的影响。

一、破坏性创新的内涵

在位公司积极追求新增长的同时，为什么还会导致失败结局？这曾经是非常著名的“亚力山大难题”。近年来，以哈佛大学克理斯坦森(Christensen)为主要代表的创新专家，经过潜心的研究，终于找到了破解该“亚力山大难题”的路径，并以完整的破坏性创新理论架构，剖析了后发企业通过破坏性创新而占领在位企业既得市场的机理。克理斯坦森在《创新者的窘境》一书中，第一次提出了破坏性创新的概念。即以非主流市场的边缘低端市场客户或者零消费新市场客户为目标，根据其期待的产品性能而研发新产品和新技术， 通过不断地发展，从而达到削弱主流市场的产品竞争力，并以边缘化的扩散态势。最终蚕食主流产品市场的创新[2]。与在位企业的维持性创新不同，该破坏性创新技术产品的性能，虽然明显低于主流市场已经成熟的产品，但是它却给市场带来了与以往不同的价值主张。

克理斯坦森给出了破坏性创新的模型，他认为，所有的市场都存在提升的空间, 并且为客户所利用或者承受, 缓慢上升的虚线，代表可以“刚好”满足市场客户需求的技术。居于虚线上方的客户，均不满意产品的当前表现；而虚线下面的客户，却会因为技术上细微的改进而得到满足；虚线上边的实线，代表主流市场的优秀企业不断提供的改良型技术创新轨道，但其所提供的产品性能，却很有可能暂时超出他们的功能需求；虚线下面的实线代表着非主流市场以破坏性创新理念，为满足低端边缘客户或零消费新市场客户，提供符合其需求的产品性能改进而采用的技术创新轨迹，他们更加倾向于引进稍逊一筹的产品或者服务，来引导和实现用户产品市场的重新定义。该破坏性创新，本质并不是主张“破坏”，而是更多地体现为后发企业在主流市场销售份额方面对于在位企业的一种市场超越。

二、后发企业实现破坏性创新的发展优势

对于后发企业而言，其在资源、人才和技术等方面，与在位企业对比，由于起点较晚较低，后发企业在对新市场与低端市场的消费特性的判断及其把握，能力方面较为薄弱；另一方面，尽管后发企业跟随或模仿成本比较低，但是随着国际《专利法条约》的不断签署和国内专利制度的不断加强和完善，后发企业要想实现技术赶超，难度可想而知。但是，后发企业并不是受到该瓶颈的制约，就失去了竞争力，相反，该类企业完全可以发挥创新动机不对称和能力可塑性等优势，通过迅速适应新的产业竞争规则而取得成功。

(一)后发企业有着更为强劲的创新动机

在位企业的维持性创新和后发企业的破坏性创新在特征上的差异，往往决定了后发企业有着更为强劲的发展动力驱使。这是因为，对于一个已经资产上百亿的在位企业，根本无法想象到它会对一个初始较小投资规模、较低产品档次的市场机会产生浓厚兴趣，这也和大公司热情追求对于高品质和规模效应的发展理念背道而驰。但是，后发企业实施的破坏性新产品的市场运作模式，虽然资产利用率可能比较高，毛利率往往非常低，但仍然能以实现盈利而拥有较高的激情而孜孜以求。以小米手机为例，小米通过零库存加零渠道费加零营销费的成本结构模式，使成本大大降低。同时，又以毛利率趋零的创新模式，率先实现降维化生存，在毛利率为零的情况下依然可以实现盈利。

(二)能力可塑性是后发企业挑战在位企业的利器

企业能力属于企业在历史发展过程中重要的管理资产。该能力的调整往往受到互补性资产(即企业在成立后通过自身能力而积累的不可还原的资产)的影响，如果企业能力出现重大的变革，那么，就很可能会影响互补性资产的价值重估。所以，作为主流市场的在位企业，通常会尽可能地减少企业的大幅度变革[3]。而开展破坏性创新的后发企业所需能力，则和主导在位企业有明显的不同，因为该类企业的核心能力尚处在形成与发展时期，其可塑性很强。在开展破坏性创新的过程中，后发企业会积极诱发和促进企业产品和工艺创新。这种能力较强的可塑性和潜力，也必将成为后发企业挑战在位主流企业的有力武器。

(三)对于全新竞争规则有较强的适应性

在位企业的优势，通常会和现有主流市场的竞争规则相互匹配。但是，当出现了新的破坏性技术时，原有的产业竞争规则必将受到严重的冲击，从而削弱甚至颠覆原来主导企业的市场竞争优势；尽管后发企业在资源、规模和抗风险能力等方面都不及在位企业，但后发企业在经营特异性方面占据了优势，模仿创新似乎是后发企业发展的首先战略，但是后发企业基于发展需要，也许更能够合理地利用各种市场机会及风险，迅速适应和努力改变整个产业的市场竞争规则，而这些，相比于在位企业，也具有着天然的优势。

三、后发企业开展破坏性创新的模式构建

虽然核心能力对于在位企业获得市场领先优势提供了坚实基础，但是这又束缚了其对创新模式的选择动力，而这也给后发企业的超越提供了最佳介入机会，后发企业只要注重机会识别，然后迅速构建和引导新的价值网络，并通过对已有市场充分挖掘和新技术的引进，实现破坏性创新的突围，那么就更容易实现市场份额的超越。

(一)重视市场调研，精准把握破坏性创新的战略切入点

做任何事情不可能一蹴而就。所以，精准把握破坏性创新的切入点就显得尤为重要。后发企业应加大前期的调研力度，认真分析主流市场在位企业的产品与服务，善于通过主流厂商市场行为以及主流用户的消费行为，积极捕捉破坏性创新计划实施的良机。克里斯坦森研究认为，通过对非用户、过分满足用户和未充分满足用户等三类用户群的仔细研究，就能够发现和识别开展破坏性创新的信号。其中，具有相当规模的非用户，通常还会在后期成为破坏性创新产品市场的新主力。另一方面，后发企业还可以通过分析研究市场中的其它信号，从而探索进行破坏性创新最佳的切入点。比如，可以通过观察主流消费产品的技术成熟度，来分析用户的消费审美影响等。而如果市场又同时出现先进技术产品，既能够满足主流市场各类用户的需求，同时又吸引大量的主流企业潜在用户等，这就是重要的切入机会。

(二)重构企业价值网络，以“大道至简”理念实现价值创新

如前文所述，破坏性创新的一个重要的特征就是非竞争性。所以，必须重新构建企业的价值网络，不是实现主流市场的竞争，而是实现价值上的创新[4]。在这场竞争中，要取得成功，必须依赖于企业价值网的重新转型。该模型多出的第三个维度，代表市场已经出现了新的用户群及市场竞争环境，这就是企业新的价值网络，并且会沿着第三个坐标轴(即虚线坐标轴)而出现，这个新的价值网络，实际上也集中反映出破坏性创新提供的，与主流市场在位企业性能不同的产品方向。后发企业要重塑价值网络，就应当坚持“大道至简”的理念，努力做到产品至简和成本至简。产品至简就是产品技术从麻烦到方便，性能从复杂到简洁；成本至简则是从贵到便宜，从收费到免费。以ipod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单的音乐播放器，ipod因此而诞生。在ipod设计之处，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会做非常严格的测试，如果找某一首歌或者使用某项功能，按键次数超过3次，乔布斯便会让重新设计。为了简洁做到极致，他甚至还要求ipod上不能有开关键。而360杀毒软件，也正是因为免费、方便，才最终成功地打败了主流的竞争对手，脱颖而出。

(三)通过对已有市场充分挖掘和新技术的引进，实现破坏性创新的突围

后发企业要获得破坏性创新的成功，就应当充分发挥相关技术优势。一方面，要充分发挥已有技术的作用，通过市场规模、消费者习惯和区域文化等因素，影响用户的消费需求。如中国海尔集团生产的迷你学生冰箱，就是利用不同区域消费习惯的不同，而在竞争激烈的美国冰箱市场占有较大的市场份额；另一方面，后发企业可以通过使用行业中的产品核心技术来实现突围。因为相对于在位企业的维持性创新，虽然很多适合低端市场的技术已经较为成熟，但价位却偏低，这就会使得破坏性创新在投入上的减少，产品的单位利润率升高。此外，后发企业还可以通过引进外国技术或者商业模式，来实现价值创新而取得成功。

四、后发企业破坏性创新的市场进入策略路径设计

相关研究证明，只有在破坏性创新的产品属性在真正满足了潜在用户的消费偏好时，才有可能成功地进入市场，并且赢得效益。所以，后发企业可以综合分析潜在市场用户的偏好特征，重视产品设计，科学市场定位( 比如定价) ，来满足目标市场用户的需求，为了强化这种消费价值理念，企业还可以通过广告对用户的偏好进行引导和强化，从而刺激用户的购买需求。

(一)产品设计策略

若企业对用户的市场偏好情况充分了解，那么该企业据此而实施的产品设计调整，就会更加适合新的市场用户。维持性创新和破坏性创新都通过适应和引导不同的消费群，但破坏性创新企业可以积极创造条件，通过引导而吸引主流市场的用户偏好，从而建立了市场中新的游戏规则。在市场偏好既定的情况下，后发企业引进新的产品设计，则该商品将会颠覆市场。

(二)产品定价策略

在破坏性创新产品引导的市场价格出现低价优势时，市场的均衡就会被打破，从而使得后发企业以低价获取市场竞争优势。因为，过高的新产品定价，必然会降低用户的消费需求。实践中有许多类似的破坏性创新成功案例，比如日本的丰田汽车就曾以便宜的小型车珂罗拉娜成功进军美国市场而赢得了消费者的喜爱。

(三)广告引导策略

而现代经济学研究证明 ，用户如若长期在广告的积极引导下，其消费偏好很可能会随时发生改变，从而会加剧对产品购买忠诚度的改变，而最终放弃某类商品的购买欲望，重新选购新的商品。所以，在广告策略的影响下，后发企业通过广告，而积极推出破坏性创新产品，就很可能会获得市场用户的关注和青睐。

总之，破坏性创新理论为后发企业的成长扩展了新的视角。其非竞争性和重塑价值导向性的特点，也为后发企业提供了新的发展机遇。所以，只要后发企业重视构建新的价值网络，引导和重新塑造用户的消费偏好，努力扩大市场份额，因地制宜地实施科学的战略定位，后发企业就能在破坏性创新理论的指导下得以实践并取得大的发展。

参考文献：

[1]林春培，张振刚，薛捷.破坏性创新的概念、类型、内在动力及事前识别[J]. 中国科技论坛，2012，(2):35～41.

[2] (美)克莱顿·M.克里斯坦森(Clayton M .Christensen)，(美)迈克尔·E.雷纳(Michael E. Raynor).困境与出路[M]. 容冰译.北京：中信出版社， 2004.190.

[3] 许晓明，宋琳.基于在位企业视角的破坏性创新战略研究综述及应用模型构建[J]. 外国经济与管理，2008， (12):1～9.

[4]田红云， 陈继祥.基于破坏性创新的中小企业创新战略研究[J]. 科技进步与对策，2009，(9):93～98.

中图分类号：F273.1

文献标识码：A

*收稿日期：2015-10-28

文章编号：2095-4654(2016)02-0019-03