基于特殊法人视角的国企高管激励机制探析

● 刘宏鹏

基于特殊法人视角的国企高管激励机制探析

● 刘宏鹏

本文从特殊法人视角出发，在对激励机制的主客体进行界定的基础上，对国企高管现存的激励机制有效性进行分析，针对行政高管和职业高管两类群体的情况，从薪酬激励、控制权激励、政治激励、声誉激励四个方面研讨建立有效激励机制的具体内容。

特殊法人 国企高管 激励机制

在第十八届三中全会会议上通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确指出：准确界定不同国有企业功能，国有资本加大对公益性企业的投入，在提供公共服务方面做出更大贡献。建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

这一决议的出台，给出了三个明显的政策导向：一个是国有企业的分类改革，一个是职业经理人制度的引入，一个是管理者激励机制的完善。本文对国有企业导入职业经理人制度后，对于国企高管群体如何建立有效的激励机制进行研讨，而这一研讨的前提则正是国有企业的分类改革。本文对国有企业分类改革的考察，选择了特殊法人的视角，这也为提出具有针对性的国企管理者激励机制开辟了对应的路径方向。

一、国有特殊法人及其职业经理人制度简介

1. 国有特殊法人制度简介

国有特殊法人（以下简称特殊法人），是最典型意义上的国有企业，这一概念来源于西方发达国家，虽然这些国家是以私人企业为主的高度发达市场经济，但仍存在一些公企业（国有企业）。所谓公企业是指政府及地方自治体所有或根据公法设立并接受公法规则，实行独立核算，提供有偿服务的企业。公企业大致可划分为三种基本的组织类型：第一类是由国家直接投资并管理的国营企业；第二类是具有特定法律地位、受某一政府机构管辖但拥有一定经营自主权的国家主办企业，以国家独资为主；第三类是按照普通公司法创办和经营、享有完全经营自主权的公私混合企业，国家参股或控股。特殊法人这里指的就是第二类国企。这类企业在任何国家都会存在，美国、英国、日本、台湾等国家和地区每成立这样一个企业就要出台一部特殊的法律。

特殊法人是着眼于公企业的“法定性”，并不完全套用私法领域中的公司法运行，而是根据国家的特别企业法设立和规范的公企业。作为特殊法人设立依据的特别法，不是指涉及行业内所有企业的行业法，而是只涉及所设立企业的特别法。特别法规定的事项包括通常应由公司法规定的法人组织、人事、责任、财务等事项。

我国目前的立法领域中尚未采用特殊法人这一专有词汇，但这并不妨碍我们借鉴西方发达国家特殊法人的概念来考察我国的国有企业。上述提及的三类公企业，第一类国家直投企业，这类企业主要履行政府延伸职能，对其管理可以借鉴和参照政府机构的管理方式；第三类国企，处于高度市场化行业中，几乎无需履行政府延伸职能，也无特定非市场化目标，因此属于高度市场化管理的企业，对其管理则可以借鉴和参照行业其他资本性质企业的管理方式；最复杂的是第二类国企，属于西方发达国家定义的特殊法人，既承载了特定的政府职能与目标，又负有资产保值增值的营利性追求，集中在“市场失灵”领域以及其他需要政府介入的产业中，如自然垄断行业、政策性垄断行业、战略性行业等。特殊法人之特殊，也正是体现在其同时具有公益性和效益性双重目标，同时特殊法人中的高管也恰好扮演着政府官员和企业管理者的双重角色。这种目标和角色的双重性，导致特殊法人这类国企的高管激励问题最为复杂，远高于第一类和第三类国企，它是解决国企高管激励机制的难点。本文正是聚焦于特殊法人这类性质的国企，来探索具有针对性的国企高管激励机制如何有效设计与完善。

2. 特殊法人职业经理人制度简介

在发达市场经济国家，在特别法律的规制下，政府设立一个国有资产所有者代表机构，突出了政府的产权控制，避免了过度的行政干预，给与经营者适度的控制权激励。对于特殊法人企业，各国政府保持对董事会的控制力（如拥有相当大的权力任命董事），但经理人的任命权实际上掌控在董事会手中，一般实行市场化原则，相当高比例的特殊法人企业的经营者选拔途径来源于职业经理人市场。薪酬也由双方协商，与业绩紧密联系，这说明国际上特殊法人企业经营者已经高度职业化和市场化。同时实行比较严格的监控制度，保证国有资本的安全运营和基础职能作用的实现。

我国经济环境的巨变和企业自身的进化要求特殊法人企业经营者制度能够与现代经济韵律合拍。尽管企业具有特殊性质，但只要特殊法人以企业形态存在，对其进行经营管理就离不开通晓现代企业管理知识、拥有丰富管理技能和经验的高级经理人员，这也正是职业经理人所具备的条件。因此在特殊法人企业内部，以现代企业治理体系为平台，建立职业经理人制度，已经成为特殊法人寻求突破性发展的必由之路。

在此方面的实践中，我国的改革步伐起步相对较晚，一定程度上制约了特殊法人企业双效的提高和国民经济更快的发展。为此，参考国际上的成熟实践经验，我国从2003年启动了中央企业全球招聘的序幕，至今参加公开招聘中央企业总数有上百家，招聘职位总数达到几百个，超过6000人报名，为央企选拔出100多名高层经营管理者。

将职业经理人制度引入国有特殊法人中，其前提条件是首先要建立和完善现代企业治理体系，设立科学规范运作的董事会、监事会以及相应的外部治理体系，为职业经理人制度中的选拔、激励、约束三大机制的有效运行奠定良好的制度基础，其中激励机制是职业经理人制度建设在特殊法人中成功与否的关键环节，是我国过去特殊法人发展中未能很好解决的瓶颈问题。

二、特殊法人高管激励机制的主客体问题

1. 激励机制设计主体的明确

激励机制的设计权应该掌握在委托代理链条中的委托人手中，按照委托人目标利益最大化原则来实现对代理人的激励相容。然而需要指出的是，虽然代理人的职权范围一部分可以依据法律、法规、契约来确定，但这种职权的明晰更多是法理上粗线条的逻辑定义，由于信息的不对称和契约的不完备性，在具体的生产运营上，更多的权力往往落入委托人手中，济学上讨论颇多的道德风险和逆向选择现象由此而生。

退一步讲，在特殊法人企业中，即便没有出现明显的道德风险和逆向选择问题，但由于国有企业特有的所有者缺位现象以及委托代理链条冗长，会进一步放大委托代理关系的失衡，从而导致代理人掌握更多权限，从利己主义视角出发，代理人必然会选择自身效益最大化的行动方案，而往往将委托人或企业目标放在第二位。

由此，作为激励机制设计主体的政府，与被激励对象的国企高管之间就形成了非常微妙的关系，当政府对特殊法人监管过严时，容易导致特殊法人的高管激励不足；而当政府对特殊法人监管过松时，容易导致特殊法人的高管激励过度。而当选择了不恰当人员来担任高管时，还容易出现激励无效的局面。

过去十多年的实践中，国资委直接管理下属的众多国有企业，往往会出现管理精力分散，不容易对国有企业形成有效的监管和治理；同时国资委既扮演政策制订者和执行者的双重角色。在这种情况下，国有企业一定程度上会陷入内部人控制的局面，作为委托代理链条上代理人的国企高管，就有机会利用这种不平衡的委托代理关系为自身谋求收益，甚至出现了国企高管自己为自己制订薪酬计划的现象。

按照我国目前最新的国企改革思路，要将运行十余年的“国资委—国有企业”两层管理体制，变革为“国资委—国有资产运营（投资）公司—国有企业”三层管理体制，国资委主要负责国有资产管理的政策制订、宏观管理和监控，而国有资产运营公司或国有资产投资公司主要负责具体履行出资人角色，保证国有资产的保值增值。

按照这一改革架构，国有资产运营公司或国有资产投资公司承接了传统上国资委所履行的出资人角色，属于政府职能的企业化延伸，因此这两类公司可以归入到第一类国有企业，对其管理可以参照政府机构的管理方式。也正是这两类机构，要扮演下属特殊法人企业激励机制的设计主体角色。这样可以使得国资委能够集中有限的精力来履行其国资领域中的政府职能，而国有资产运营公司或国有资产投资公司来履行出资人职能，从而实现政企分开、政管分开。由于有了第二层次的国有资产运营公司或投资公司来履行出资人职能，可以有效地将激励机制设计主体落到实处。

2. 激励机制客体性质的厘清

特殊法人高管自然是设计激励机制所针对的客体，这一群体包括了公司董事长、副董事长、董事（执行董事和非执行董事）、监事长及监事、总经理（总裁、CEO）、副总经理、总会计师及总法律顾问等。客体性质的不同，自然就意味着激励机制的内容应该有所不同。不过很遗憾的是，在过去几十年的改革中，并没有严格区分高管的性质，进而导致激励机制失去应有之效，要么是激励过度，要么是激励不足，要么是激励无效。

长期以来，按照党管干部的原则，基本上国企高管实行组织任命模式，高管既具有企业成员的身份，同时也具有政府行政等级。特殊法人的高管与政府官员之间形成了彼此双向流动的现象。高管的行政等级身份，可以在很大程度上确保政府作为出资人管理机构对国企的有效控制，保证政府意图在国企中的落实，保证特殊法人公益性目标不被效益性目标所排挤。

但这种双重身份带来了激励机制上的混乱，国企高管既能够享受行政等级所带来的政治激励，也能够享受企业所给予的远高于同样行政等级公务员的薪酬水平。这种过度激励的结果，吸引了相当多的政府公务员无论能力是否匹配，也愿意跻身国企高管的行列，尤其是一部分升迁无望的政府官员，转而寻求国企所能带来的高薪报酬。这样的情形对于其他政府人员，以及同样岗位上的职业经理人，意味着事实上的不公平，既不利于国企高管的有效选聘，也不利于职业经理人的有效导入。

社会主义市场经济体制的建立和完善，必然要大力鼓励优秀人才的合理流动，鼓励运用市场化的手段实现人才的合理配置。而国企改革的深入发展要求越来越多通晓现代化管理知识与技能的人才加入其中，仅仅局限于政府和国企自身的选材范围会严重限制优秀人才的流入。也正是基于这一原因，我国开始尝试在国企中导入职业经理人制度，甚至在国际范围内来遴选优秀人才。这些市场化选聘的高管，许多并不具备国企干部身份，而是来源于民营企业、外资企业、非政府组织乃至国际上的职业经理人。他们在身份性质上与组织任命的高管群体是不同的，因此应该采取市场化的激励机制。

一方面，我国国企将在较长的时间内处于循序渐进的转轨改革过程中，另一方面，特殊法人同时要兼顾公益性和效益性目标，这两种情况都意味和在特殊法人企业中，高管的构成必然同时来自于组织任命和市场选聘两方面。因此，对于国企高管的激励机制，必须区分高管的身份属性。组织任命模式的行政化高管，在参照政府公务员系统的激励机制基础上进行严格规范，这样可以继续保持国企高管与政府官员之间双向流动的路径，也能够防范过度激励的发生。而对于市场化选聘的职业经理人，则依照市场化的定价原则，实现与外部人才市场的有效对接。

三、特殊法人高管激励机制的具体形式

迄今为止，国有企业（包括特殊法人企业）高管群体没有形成一个独立的企业家阶层。现行的组织任命模式所指派的高管更多的是以政府官员身份来履职（以下称为行政高管），职业经理人群体尚未成为主流选聘对象（以下称为职业高管）。高管激励机制主要有四个方面构成：薪酬激励、控制权激励、政治激励、声誉激励。依据中国社科院工经所课题组等众多研究者的分析，可以概括出如下规律，行政高管群体的薪酬激励、控制权激励存在错配的问题，政治激励效果较好，声誉激励最为淡漠。而职业高管群体的薪酬激励弱化，控制权激励错配，政治激励扭曲，声誉激励不足等问题。上述问题会导致激励机制的严重失效，这会促使企业不可避免的产生双效低下的结果。因此，有必要结合高管性质，对各种激励机制的具体形式进行有针对性的设计。

1. 薪酬激励机制

标准的委托—代理理论给出了两个通用性的观点：其一，在任何满足代理人参与约束及激励相容约束条件下而使委托人的预期效用最大化的激励机制或契约中，代理人必须承担部分风险；其二，如果代理人是一个风险中性者，可通过使代理人承受完全风险的方法达到最优激励结果。归结起来，建立激励经理人的报酬机制应当主要解决如下三个问题：①报酬构成、结构变化对经理人激励程度的影响，进而确定最优报酬结构；②报酬数量、数量变化对经理人激励程度的影响，进而确定最优报酬数量；③以什么样的业绩指标体系衡量经理人的努力程度和能力，以实现风险性收入的最优激励效果。

对于行政高管，其薪酬将包括基本薪酬和中长期激励两个部分，基本薪酬将参照公务员工资标准进行制定，并通过高管与普通员工相差的倍数，实行限高等规范操作。基本薪酬应该由两部分组成，一部分是基本年薪，一部分是绩效年薪。基本年薪应该根据所在企业、或者样本国企的职工年平均工资来比照确定，实行倍数限高管理，一般不应超过职工年平均工资的2倍。而绩效年薪则以年终奖的形式为宜，一般而言绩效年薪的数额不应超过基本年薪的2倍。中长期激励主要采取任期激励收入的方式，可以根据具体情况采用股票、期权或延期支付等形式，且任期激励收入也应实行限高措施，一般不应超过总年薪的30%。按照上述制度设计，行政高管的总收入，则被控制在职工平均收入的8倍范围以内。

从特殊法人的视角来看，国企行政高管的收入尤其是风险性收入应该主要与公益性指标挂钩。公益性指标，也可称作社会性指标，如社会贡献指标、服务质量指标、绿色环保类指标等。特殊法人具有基础服务职能、经济调节和控制职能、引导开拓职能、社会政治职能等特殊职能作用。这些职能为特殊法人在两方面提出了要求：一是公益性，即特殊法人应该为国民经济增长、其他企业的发展、整个社会的进步做出贡献，不能仅以经济利益为核心，甚至在必要的时候，必须丧失经济效益而求得公益性作用的发挥。二是效率，特殊法人企业可以在一定条件下丧失效益，但增加效率必须成为其核心目标之一。特殊法人一般处于国民经济上游环节，其效率成为决定整个社会经济发展速度的关键因素。因此，在衡量特殊法人行政高管绩效的时候，一方面要考虑到企业的公益性作用，为国民经济发展所实现的公益性贡献的大小；另一方面，要考虑企业自身的效率提高的快慢以及达到的程度，公益性贡献越大，效率越高，则高管的绩效越好。

当然，与效益指标不同，有一些公益性指标和效率指标无法用具体的量化数字进行描述。这要求特殊法人股东机构、董事会在与行政高管签订契约的时候，尽量事先将这一部分职能要求内容和相应的奖惩进行事先界定，对于由于承担社会性目标而导致的不确定性，应该在契约中做出相应的规定，也即在合同中尽可能的明确每一项政府目标的内容及其对企业成本、盈利的影响和相应的补偿办法；同时，在日常和事后的内部治理体系中，由于面临诸多不确定性尤其是政策的变化，要随时根据情况依据特定的程序对绩效考核指标进行修改。根本原则在于维护国家和企业的利益，同时对行政高管能够起到真正有效激励。

职业高管应该根据市场化的办法确定其薪酬。从人力资本理论角度来看，职业高管的报酬是其人力资本投资的收益，是其人力资本的价值。因此，从市场化的角度看，职业高管的薪酬制度应该采取议薪制，不实行最高上限的封顶限制，同时应该加大风险性收入的占比，即绩效年薪、任期激励收入的比重要显著高于行政高管。

经典激励理论中的公平理论认为，个体不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人报酬的关系。期望理论认为，个体激励强度的大小，是个体对实现目标后所得报酬满足个人需要的评价与个体对采取某种程度的行为可能实现目标的概率估计的乘积。因此在设计报酬体系的时候，必须充分考虑到特殊法人运营的特点和难度，一是规模巨大，体系庞杂，运营起来具有相当的难度；二是和一般企业相比，控制权受明显的约束作用。因此，为了吸引到优秀的职业经理人进入特殊法人企业，其总体收入原则上不低于经理人市场上的“同质价格”。

尽管对于特殊法人而言，公益性和效率要求非常重要，甚至可以视作是特殊法人产生的根本原因。但国有特殊法人毕竟是企业，具有企业性追求效益的内在要求。而且，在实现基础职能作用的基础上，企业追求效益目标与效率和公益性目标并不矛盾，自身效益的上升意味着国家财政负担的减轻和企业自有资产的增加，自身能力和作用的增长，可以有效的促进公益性目标的实现。因此，对职业高管的薪酬激励，应该主要通过风险性收入与企业效益指标挂钩来实现，从而激发职业高管努力实现企业经营效益目标。此类企业效益指标一般包括经营效益指标、保值增值指标、财务稳健指标等。

特殊法人企业是典型的多重行为目标组织，高管享有非常大的相机决策的余地，所以期望通过对代理人的激励来实现优化资源配置的目的存在较大难度。高管有可能放弃追求国有资本的运行效率和价值增值，而是在委托人的多重目标之间选择对自身最有利的行为方式。依据多任务激励理论，当代理人从事多项工作时，对任何给定工作的激励不仅取决于该项工作本身的可观测性，而且取决于其他工作的可观测性。因此，必须结合行业和企业实际情况将上述指标尽可能的具有可衡量性，同时和高管的分管业务紧密结合，体现出足够强的针对性和适用性。

无论是公益性和效率指标，还是效益指标，可供选择的标准都非常之多，有些指标之间还存在着相互矛盾关系，因此必须谨慎的进行挑选。其确定原则是根据行业与企业实际情况的不同，从两类指标中选择有代表性的、可以量化的指标来计算经理人的风险收入。这些指标应该尽量涵盖经理人经营管理水平、对国家的贡献、对社会的贡献、对企业的贡献等诸多方面。为了保持客观性，各种指标的选择与衡量应该由履行出资人职权的国有资产运营（投资）公司来主导，并辅以独立外部会计、审计机构进行。

2. 控制权激励机制

薪酬机制与控制权机制有较大的替代性，因此在确定高管的报酬收入同时，还必须考虑到控制权激励机制的作用。从产权理论观点来看，企业产权是剩余控制权和剩余索取权的统一。在委托—代理关系中的不完全合同下，委托人（所有者）可通过契约把企业的控制权委托给代理人行使，这部分权利是在契约中明确规定的，而没有明确规定的那部分控制权，被称为剩余控制权，由企业所有者所有，以保证自己的利益不受侵犯。剩余索取权是指在其他各方合同获得企业的利益之后，剩余的收益由所有者索取。可见在享有部分控制权的经营者无法获得企业剩余的情况下，必然会利用手中的剩余控制权，利用信息不对称的优势来侵蚀企业的剩余。因此为了使经理的行为不偏离企业利润最大化目标，一是将经营者的货币收入与企业的利润挂钩，二是采取某种方式是经营者持有企业的股份，成为所有者之一，使经营者与所有者共同承担风险，即剩余控制权与剩余索取权的统一。

控制权是指经理人的经营控制权，表现为排他性的使用企业资产、对企业的生产经营活动进行管理决策的权力，包括日常的生产运营、销售、雇用等权力。直观地看，经理人的报酬无疑是最直接的激励机制，但实际上经理人的控制权更具有根本的激励作用，因为经理人获得经营控制权是其激励问题产生的前提，经理人获得的报酬可看作是对其运用经营控制权成果的回报。

控制权机制的激励有效性和激励强度取决于经理人的贡献和他所获得的控制权之间的对称性。拥有控制权可以满足企业家三方面的需要：第一，在一定程度上满足经理人施展才能、体现“企业家精神”的自我实现需要；第二，满足控制他人或者感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要；第三，使经理人具有职位特权，享受在职消费，为其带来报酬激励以外的物质利益满足。

在控制权激励上，我国国有特殊法人企业曾进行过非常有益的探索改革，也取得了非常宝贵的经验。比如，上世纪80年代的放权让利、全面经济责任承包制等。但由于所有者缺位问题始终没有解决，一种情况是，政府主管部门减少甚至放弃了对企业的干预，国企高管拥有了过多的控制权，形成了不良内部人控制局面。控制权没有成为激励经理人努力取得优秀业绩的动力，反而成为经理人谋取私人利益的工具。另一种情况是，企业经营者仍无足够的经营自主权，上级主管部门常常干预企业的正常经营，企业双效低下。如何进行有效的控制权激励成为特殊法人企业面临的重要激励问题。因此为了实现有效的控制权激励作用，必须构建科学的公司治理体系，给与经理人适当的控制权，并采取相应的约束手段，实现最佳控制权激励效果。

控制权激励中的契约控制权，可以由公司章程和相关合同等来界定，这些都是事先专门界定公司控制权配置的重要途径，具有较强的针对性和现实性。关于公司控制权的总体规划和配置原则，在这上述契约中都会有清晰的描述，这些也是决定控制权激励的合约基础。但这其中能做出明确详细划分的只能是针对特定控制权，关于剩余控制权的划分和配置则是由公司治理体系解决的，因此完整而有效的高管控制权激励机制的建立，取决于科学的公司治理体系的建立和有效运作。

具体而言，控制权激励是通过授予高管一定程度上的经营控制权同时进行相应的约束来实现激励作用的制度安排。控制权是由国有资产运营（投资）公司或董事会赋予的，受国有资产运营（投资）公司和董事会的指导和监督，也即内部治理机制的制衡；经理市场等外部治理机制能够对经理层的施加激励约束作用。因此，在国有特殊法人企业内部建立科学的控制权激励机制，首先要把控制权激励内化于公司治理体系中。

从特殊法人产权性质出发，要求防范经营者控制权过多，进而导致内部人控制的局面；从特殊法人的特殊性质出发，要求国家作为所有者代表拥有比私人企业更多的剩余控制权。比如强制性的生产和投资计划、价格控制、制订销售、限制性的劳工政策等，这些决策一般都是由政府掌控，直接施加给企业的。以上两个方面都要求进行控制权上移，交由国有资产运营（投资）公司或董事会进行更多的决策和控制。

但这并不意味管理者丧失应有的控制权，相反高管需要加强如下控制权：改革企业运营模式，变革组织结构，增进企业效率，提高企业效益。在这些方面，高管应该拥有较多的权限。而在投资、业务领域、市场进入等方面，特殊法人企业高管的控制权要小于一般性企业，上述涉及特殊法人经营性质的内容一般要由国资委或其他政府机构通过法定程序制订。

3. 政治激励机制

对于行政高管，由于其一直保留行政等级，并且随时可以向政府组织调动，因此对于该类高管，在国有特殊法人担任职务一直具有较强的政治激励效果。行政高管这种半官半商的特殊身份，虽然饱受职业化、市场化观点的诟病，但结合转轨时期的国情背景，从激励机制的角度看，也的确给相当多的行政高管提供了具有中国特色的激励效果，让行政高管相比职业经理人而言，多了一种特有的激励路径。

但随着职业经理人制度的导入和深化，职业高管是否能够享受到类似的政治激励，存在一定的争议。从鼓励人才的跨领域自由流动，以及拓宽选才范畴的角度看，在符合行政组织基本制度的前提下，允许职业高管能否具有类似于行政高管的政治激励机制，是未来改革的一个突破方向。允许商而优则仕，则意味着打通了行政高管和职业高管之间割裂的双体制，让政治激励这一长期激励方式能够覆盖更广泛的优秀人群。

对于长期在特殊法人企业中担任经营管理工作的职业经理，结合其个人意愿、年龄等情况，当其确实取得了突出的业绩时，在适当的时候可转入政府部门或国有资产所有者代表机构工作。这种政治激励从表面看，这在人事制度上存在政企不分的疑问；然而，从人才的优化配置和人力资本专用性的最佳发挥来看，这恰恰是在特殊法人内部引入职业经理人制度后的创新。

在国有特殊法人内部引入和建立职业经理人制度，并不意味着高管只能在其位置或者经理人市场上流动。由于特殊法人的特殊行业性质，在这类企业内部负责一段时期的经营管理职责以后，将培养起非常宝贵的行业专有知识和特殊管理运营技能，随着职业经理人离开特殊法人企业，这种特有知识和技能将流失。对于职业经理人个人来说，这是个人优势的丧失；对于整个社会和国家而言，这是人力财富的丧失。

因此，当职业经理人在特殊法人企业里工作了相当长的时间后，当其年龄增长使其不在适合在经营管理第一线工作时，可考虑转入国有资产所有者代表机构或者政府相关部门，或作为政府代表进入特殊法人董事会或者监事会，可以使其充分发挥其自身知识、经验、技能的优势，为特殊法人的发展继续贡献其力量。这一点可视作对职业高管的“政治激励”，一条职业化道路走完以后的可选择的退出途径。由于获得政治激励的前提条件是在特殊法人企业工作相当长的时期并且取得较佳的业绩，所以这一点可以起到对职业高管的长期激励机制。当然，政治激励的有效性不仅与职业经理人的个人情况有着直接的关系，也与政府机构改革、公务员制度演变进程紧密相关。

4. 声誉激励

声誉激励作用的发挥，取决于经理人市场的信号传导机制。由于行政高管的职业成长路径基本上绝缘于职业经理人市场。因此，传统来看，行政高管的声誉激励机制较为微弱，仅在国企及政府内部范围内发挥了一定的作用。未来行政高管的声誉激励，取决于行政高管转向职业经理人的发展速度。目前已经显露出行政高管向职业经理人转化的趋势有所增强，这意味着声誉激励的作用正在行政高管群体中有所放大。虽然激励力度偏弱，但随着跨领域人才流动和统一经理人市场的建立，声誉激励所能发挥的作用值得关注。

职业高管的声誉激励机制是明显高于行政高管的，这是由于声誉激励是职业高管在就业市场中的身价显露信号和谈判博益工具。从自身需求的角度看，作为职业高管，其追求良好声誉，是经理人的成就发展需要，也可以归为尊重和自我实现需要。也即经理人努力工作是期望得到高度评价和尊重，期望有所作为和成就，期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现。从激励时效性的角度看，对于职业高管而言，声誉激励的作用在于没有良好的职业声誉会导致其职业生涯的结束，而拥有良好职业声誉则会增加其在经理人市场上讨价还价的能力。

声誉机制的有效性在于职业高管的声誉是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力以及努力程度、敬业精神等方面的共享信息。这些信息只有在正确无误并且迅速有效的传输过程中，才会发挥出其巨大的激励作用。上述过程的实现依赖于职业经理人市场的发育完善程度。一个体系健全、运转良好、具有规模效应的充分竞争的经理人市场是保证经理人声誉“质量”最有效的制度保障。当然，我国在这方面发展程度距离成熟市场经济国家，还存在较大的差距，职业经理人市场发育滞后已经成为将职业高管引入特殊法人企业中的瓶颈因素。

四、激励机制的总结和整合

从特殊法人的视角来审视国企高管的激励机制，一方面要借鉴国内外发展和改革的经验性做法，另一方面要体现我国实际国情和特殊法人的性质特点。将薪酬激励机制、控制权激励机制、政治激励机制、声誉激励机制进行有机结合，是增强国企高管激励效果的现实选择。

薪酬激励上实行分类改革，根据高管性质的差别来制定不同的薪酬结构和薪酬水平。行政高管的薪酬要体现一定的风险收入，同时更需要与政府公务员薪酬制度进行有效对接和比照。针对职业高管，要强化和提高风险收入的比重，同时采取市场化的议薪制。

在规范契约控制权激励的同时，需要重点加强公司治理体系在剩余控制权激励中的作用发挥。通过国有资产运营（投资）公司、董事会等一系列公司治理主体的积极主导下，来对国企高管进行有效适度、科学授权。同时还要在强化内外部治理约束作用，对高管进行有效约束，达到最佳控制权激励效果。

政治激励机制双体制路径的打通，将是特殊法人企业高管激励机制上的重要突破。在一定的条件下，政治激励机制可以成为国企针对高管的特有激励手段，既保持了原有行政高管的激励效果，也开拓了职业高管的发展路径，催生了对国企高管进行激励的长期动力。

声誉机制的效应正在逐渐显现的过程中，虽然在行政高管范畴内较为薄弱，但随着行政高管职业化程度的提高，其激励作用有待进一步提升。而声誉激励机制对于职业高管的作用不言而喻，随着我国人才市场的发育和成熟，职业高管的声誉激励强度将进一步提升。

将上述几种激励机制进行有机的整合，如下图所示，综合作用于对国企高管的激励过程中，满足管理者个体存在的多样化激励需求，使其行为与企业发展目标保持一致，在取得个人效用最大化的同时实现国企的最佳绩效。

如图1所示，基于特殊法人视角，国企高管激励机制的效应发挥，将遵循如下设计路径：对薪酬激励机制分类改革，控制权激励机制进行规范，政治激励机制打通双体制路径，声誉激励机制实现市场化效应，同时注意四种激励机制之间的配比和平衡，体现出薪酬激励是核心，控制权激励是强化剂，政治激励是突破点，声誉激励是补充。当然，改革现有激励机制还必须与国企高管的选拔机制、职业经理人市场的培育、企业内外部治理的建设密切联系、相互配套。

图1　国企高管激励机制的整合

1. 中国企业联合会课题组：《2014中国职业经理人现状调查》，载《企业管理》， 2015年第2期，第6-14页。

2. 中国社会科学院工业经济研究所课题组：《论新时期全面深化国有经济改革重大任务》，载《中国工业经济》，2014年第9期，第5-17页。

3. 黄群慧，余菁：《新时期的新思路：国有企业分类改革与治理》，载《中国工业经济》，2013年第11期，第5-24页。

4. 姜林海：《国有企业职业经理人成长综合推进机制研究》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期，第74-81页。

5. 欧阳丽宇，吴敏先：《关于市直国有企业职业经理人制度建设的思考》，载《东北师大学报（ 哲学社会科学版）》，2011年第6期，第212-214页。

6. Joh Cauley， Todd Sadler， Agency Cost and Crisis of China’s SOEs——A Comment and Further Observations. China Economic Review， 2001（12）， pp.293-297.

7. Justin Tan， Innovation and Risk-Taking in a Transitional Economy： a Comparative Study of Chinese Managers and Entrepreneurs. Journal of Venturing， 2001（16）， pp.359-376.

■ 责编/李志军 Tel：010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

Research of Motivation Mechanism of Senior Managers in State-Owned Enterprises from a Perspective of Special Legal Corporations

Liu Hongpeng
（Management College ，Tianjin Normal University）

This article defines the subjects and objects of motivation mechanism， and analyzes the effectiveness of motivation mechanism of senior managers in stateowned enterprises from a perspective of special legal corporations. According to administrative senior managers and professional senior managers， it explores how to form effective mechanism which includes of compensational motivation， control power motivation， political motivation and reputational motivation.

Special Legal Corporation； Senior Managers in SOEs； Motivation Mechanism

刘宏鹏，天津师范大学管理学院，副教授，管理学博士。电子邮箱：bird76cn@126.com。

本文系天津市哲学社会科学规划课题（TJGL15-045）和天津市哲学社会科学规划课题（TJGL15-043）阶段性研究成果。