基于多层需求动机的央企领导体制改革探索——以某中央企业集团为例

● 田锦川 刘其先 郭大鹏

基于多层需求动机的央企领导体制改革探索
——以某中央企业集团为例

● 田锦川 刘其先 郭大鹏

以层次需求理论为工具，分析了某中央企业集团作为首批董事会授权改革试点企业初步探索的企业领导体制特征，重点研究了其以战略管理权、高管选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、财务管理权和工资管理权等6项授权为基础，对董事会、经理层、政治层和员工层等4大群体活力个性化的人本激励探索，提出了中央企业集团领导体制机制改革的 “五大关键点”：即完善中央企业外部董事制度、理清董事长和总经理权责体系、党组织作用有效融入法人治理结构、建立分层分类基于需求激励约束体系和充分发挥内部核心团队作用。

国企改革 领导体制 需求动机 激励机制

1994年正式实施的《公司法》对公司董事会的权利虽有明确规定，但在国企多重使命和定位的大背景下，相关职权并没有落实到位。2014年7月，某中央企业集团作为国企改革首批试点单位之一，被列为中央企业董事会授权试点，特别是2015年10月，首次由该集团董事会选聘的总经理正式上任，由此也在中国企业治理史中开创央企董事会选聘总经理之先河。试点和选聘对国企董事会实质性授权放权虽是一小步，但对中国共产党领导大背景下的深化国企领导体制改革无疑有重大探索意义。

一、基本背景

（一）实践基础

某中央企业集团自2005年被国资委确定为董事会试点中央企业以来，从建立规范董事会制度入手，初步探索出一套把公司治理结构的“以产授权、有效制衡”与党组织体系的“以人为本、统筹平衡”两轮驱动、相互协同的企业领导体制。主要有四个特征：

1.以集团董事会建设为核心，实现决策、执行、监督“三责共立”。在《公司章程》的基础上，制定了4大类20项基本治理制度、17项内控制度。在准确把握董事会、监事会、经理层三者的关系定位基础上，按照决策、执行、监督 “三责共立”的原则，对董事会、经理层的职责权限，作出明确规定，保证规范运作。集团董事会司决策，并承担国资委授予的一部分相当于股东会具有的权力，在授权范围内主要行使制定、批准企业发展方向、发展战略和目标规划，制定、批准企业的投融资议案及重大项目等4项权力。经理层司执行，则行使正确理解和准确把握董事会决策，严格贯彻落实董事会相关决议，保证年度预算计划及中长期规划的实施等职权，形成权责明确、各负其责、协调运转、有效制衡、共促发展的领导格局。

2.以外部董事作用发挥为关键，实现外董、内董、职董“三智共融”。立足于民主决策与科学决策的统一，坚持外部董事“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的定位，通过完善董事制度、建立健全工作机构和议事规则，努力发挥好外部董事重要作用。依据外部董事个人职业背景的不同，协调其进入相应的董事会专门委员会，以体现其“决策专家”的价值；根据外部董事个人行业经验的不同，安排其分管相应板块业务战略和规划执行工作，以体现其“执行督导”的价值；协调外部董事考察、调研成员企业，或组织其参加重点项目论证会，发挥出“经营顾问”的作用。特别是实行外董一票缓决制，只要有一位决策意见不一致，一律暂缓上会表决；决策后及时汇报决策执行情况，根据外董意见，组织虚心整改。

3.以党委会为平台，实现董事会、党委会、经理层“三马共驾”。在外部董事占多数的央企领导体制下，由于党委常委与内部董事和经理层“双向进入、交叉任职”， 董事长、党委书记一肩挑，总经理兼党委副书记，集团领导班子实际上是以党委常委会为主体。总结提炼出“沟通是基础，信任是关键，支持是保证”的团结共事原则，主要领导及时互动。凡属企业重大问题，首先由党委（常委）会研究，并在董事会或总经理办公会召开前，形成一个供董事会或总经理办公会决策的参考意见，将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序。集团党委还根据经营管理热点、难点、重点，及时提出工作要求，动员各级党工团组织和党团员带头执行，确保董事会决议高效执行，经理层的具体部署迅速落实。

4.以层级分权为基础，实现集团-板块-企业法人治理体系“三级共建”。该集团确立“战略管控+财务管控”的三级管控模式：集团总部定位于战略中心，二级公司定位于经营管理中心，三级企业定位于利润成本中心，制定明确的三个层级的分权手册，对39大类权力的权限使用进行了详细、明确规定，基本实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

（二）理论依据

从该中央企业集团在国资委等相关部委指导下进行的董事会授权改革顶层设计和具体运作看，笔者认为，其背后折射出需求层次理论。

1954年作为为人本心理学中流砥柱的马斯洛出版了影响深远的巨著《动机与人格》（Motivation and Personality），首次提出需求五层次，1969年又发表一篇重要文章《Z理论》（Theory Z），增加了第六个需求层次，从而完善为三个次理论六大层次需求——即X理论的（1）生理需求、（2）安全需求；Y理论的（3）社会需求、（4）尊重需求；Z理论的（5）自我实现需求、（6）自我超越需求，构成了三理论六层次需求体系。

而现代心理学则将其进一步整合为四个层次需求：生理需求、情绪需求、理性需求和超越需求，对应着四种动力：本能的动力、情感的动力、心智的动力和心灵的动力。

该中央企业集团董事会授权改革试点，经过上下几轮互动，共获得战略管理权、高管选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、财务管理权和工资管理权等6项授权，而这恰恰主要从需求理论的“高峰体验”、“自我实现”、“安全生理”和“社会尊重”不同需求出发，分别激发了产业掌舵人（董事会）、职业经理人（经理层）、企业“合伙人”（以技术、管理、市场骨干为代表的全体员工）和事业继承人（以党组织为核心的政治体系）等4大群体活力，体现出个性化的人本激励特征。

二、主要探索

图1　马斯洛需求理论体系

该中央企业集团在正式试点启动前作了充分准备，以不同层次群体人本化需求动机满足为着眼点、以改革发展稳定为聚焦点，以落实六项授权（战略管理权、高管选聘权、考核权、薪酬权、财富管理权、工资管理权）为切入点，构建并有序启动了“四大”作用机制。

（一）担当产业掌控人使命——董事会

该中央企业集团针对由9名董事和1名董秘构成董事会团队，着眼“高峰体验”动机和心灵动力，落实一项战略管理授权，构建“财力”资本的作用机制，旨在做活战略，确保国有资本和资产保值增值。该中央企业集团董事会与列入建立规范董事会的其他央企一样，实行外部董事占多数的配置：现有董事9人，外部董事过半达到5人，另有内部董事3人、职工董事1人。外部董事大多为功成名就的商界领袖、政界精英，具有较高的社会声誉，目前已经退休离开原工作岗位，担任外部董事意味着步入新的事业境界——他们非常看重自己的声誉和身价，一辈子干得不错，有社会价值和地位，一旦干不好，人生就难以划上完美句号，体现出其追求动机绝不仅限于物质层面，而是达到或接近人生需求金字塔的顶层，具有超越需求，所谓“高峰体验”。而且他们退休后有精力、有能力。对他们而言，重在激发其心灵动力，使他们对企业的产业布局能够具备掌控权。而战略管理授权，特别是由此派生的对“财力”资本（即通常意义上的实物资本）的投资经营权，就可以有效激发其人生需求，使他们在“高峰体验”中作出最为精准的战略布局。

对该中央企业集团董事会布局中长期战略发展的授权，实际上使其成为“受限的国家投资运营公司”或“半国有资本投资公司”，主要体现在以下权能：

1.布局审定。根据集团总体战略，结合研究决定集团五年发展规划，谋划审定“双十布局”——营业收入500亿元的区域性公司或产业集群和营业收入100亿元的专业化公司各10个，从中培育打造2家全球布局、跨国经营、具有国际竞争力的产业集群，将“新兴”、“际华”两个品牌打造成国际知名品牌，5家全国布局、海外发展、整体实力国内领先的专业化产业集群公司，一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的“专、精、特、新”企业。

2.主业拟定。根据调结构、促转型方针，以增强可持续发展能力和核心竞争力、获得新的经济增长点为目标，服从中央企业布局结构调整的整体安排和需要，着力于推动主业的优化升级，有效配置优质资源，在原有冶金铸造、轻工纺织、机械制造等3大主导产业基础上，拟定2个新业务领域（新产业方向）向国资委备案（成熟后可申报国资委确认为主业，集团董事会又可再选择另外新产业方向）。这实际上也是该中央企业集团作为“半国有资本投资公司”的主要体现。

3.投资管理。首先是完善投资管理体系。集团总部定位于“战略+投资+风险”管控，职能定位于“投资中心”。按照《投资指导书》，集团负责直接督查管理影响全局、关乎产业结构调整和战略目标落地的重大投资（占全部投资项目数的10%左右）。按照《集团公司重大投资督查管理办法》以及相应的实施方案，落实对重点投资的督查管理。通过定位调整和职能强化，在保证国有资产保值增值的前提下，进一步抓大放小，充分发挥成员企业改革发展主体的积极性、创造性，推动其深层次改革创新，进而发挥集团作为“半国有资本投资公司”的功能职能。

4.产权混合。紧紧围绕集团战略布局项目，通过并购、合资、合作、上市、股票定向增发等途径大力发展混合所有制经济。指导有条件的企业做好上市或分拆上市，对于新兴铸管股份和际华集团股份，充分利用其上市公司平台，进一步做好股权融资工作，并择机通过分拆上市、股本减持等方式加大引进混合所有制力度；积极推动新兴发展、新兴重工等存续企业优质资产上市。

（二）培育职业经理人体系——经理层

党的十八届三中全会《决定》和中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见都提出建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。这为深化国有企业改革提出了更高的要求。国有企业职业经理人有时特指集团级总经理，对于中央企业集团而言，人们更愿意泛指包括各级公司以及较大资金规模或较多人员部门的经营管理者团队。该中央企业集团针对由5名成员组成的集团经理层，着眼“自我实现”动机和心智动力，着力于培育职业经理人体系，落实3项高管管理授权，构建“人力”资本的作用机制。

简单来说，该中央企业集团积极探索建立以1个聘书（《高级管理人员聘书》）、2个办法（《高级管理人员业绩考核办法》和《高级管理人员薪酬管理办法》）、1个责任书（《经营业绩考核责任书》）为主干的职业经理人管理体系来落实3项高管管理权授权，形成职业经理人“能进能出、能上能下、能增能减”的市场化机制，激发经营层的“自我实现”动力，并将这个体系推广到对二三级企业领导班子及集团总部和业务板块本部部门负责人。

1.对高级管理人员选聘，以一个聘书构建契约关系

全面实行身份社会化和职责契约化管理，依法签订《高级管理人员聘书》，责权利对等统一，严格任期管理、目标考核和审计评价，逐步健全完善了与业绩考核机制挂钩的市场化退出机制，职业经理人职务解聘后就只能到市场上找岗，真正实现“能进能出”。《高级管理人员聘书》是“龙头”、“纲领”，坚持责权利对等，核心是任期制的契约化管理，明确任期、责任、权利义务、奖惩及退出机制，严格任期管理、目标考核和审计评价，对高级管理人员进行年度考评与任期考评，逐步健全完善与业绩考核机制挂钩的市场化退出机制。

具体体现在以下方面：其一是稳步做好集团总部高管人员选聘实施。2015年9月，依据《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）和《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》（中办发〔2015〕44号）文件精神，在国资委党委领导下，该中央企业集团总经理人选按照“5+2——4——2——1”的程序，即先由国务院国资委党委提名推荐5名人选（中国兵器、中国船舶、鞍钢集团、中煤科工、中国交建等5户央企副总）、该中央企业集团党委提名推荐2名人选（集团1名副总和1名党委常委）统一上国资委党委会研究，先期进行由该中央企业集团董事会成员（外部董事为主）、其他央企主要负责人、国资委企干二局主要负责人组成的选拔委员会的初选，遴选4人进行面谈，而后确定2名差额人选公示，最后提交董事会选聘，2015年10月15日已经正式聘任杨彬为总经理（原集团副总），成为国企董事会选聘总经理第一人。其二是稳步推进成员企业高管人员选聘下放。下放管理权限，集团只负责二级公司（业务板块）董事、监事的选聘，集团党委只负责二级公司党委、纪委、工会等领导以及总部中层管理人员选聘。二级公司总经理和副总经理人选授权由各二级公司董事会决定，提前报集团备案；三级企业主要负责人选任后备案。提名、考察等选聘基本程序和工作流程参照集团层面运作，并在二级业务板块新兴发展集团先期试点。其三是稳步实施中层管理人员选聘社会化运作。对集团总部和业务板块本部机关部门负责人等中层管理人员，以及紧缺的关键领域、关键专业、关键岗位人才，采用社会化招聘。在集团总部，63名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%；14名中层管理人员中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员，实现“五湖四海选贤任能”，提升了能力和实力。

2.对高级管理人员履责，以一套量表建立工作责任指南

《经营业绩考核责任书》是“血肉”、“落地”，实行刚性兑现。董事会与经理层每年签订经营业绩考核责任书，优化考核指标，突出发展瓶颈、经营短板，紧密结合中长期发展、企业改革、创新驱动。深化“三个挂钩”（考核指标与经营短板、社会责任、发展成果与职工共享挂钩，考核结果与薪酬分配挂钩、与聘任解聘挂钩），对连续两年未完成经营业绩考核要求的高级管理人员予以调整。

根据集团公司实际情况和高级管理人员分工负责内容，实行个性化考核，每年修订高级管理人员个人业绩考核责任书，并由集团主要负责人与高级管理人员签订。对于肩负分管二级公司职责的集团高级管理人员，业绩责任同时挂钩集团公司和二级公司业绩指标，各占50%；对于不分管二级公司职责的集团高级管理人员，在挂钩集团公司经营指标的基础上重点关注分管负责内容完成情况，前者占30%。

3.对高级管理人员激励，以两个办法构建考评体系

《高级管理人员业绩考核办法》和《高级管理人员薪酬管理办法》是“骨架”、“支撑”，推行激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致的业绩考核与薪酬管理机制。以董事会、党委为主，国资委有关厅局参与，健全完善以战略引导、经营指标为核心的业绩考核体系。建立与高级管理人员选任方式相匹配、分类管理相适应的差异化薪酬分配体系，实施高管薪酬分类并行管理。对于国资委管理的高级管理人员，按照中央和国资委有关要求执行；对于由董事会选聘，实行聘期制和契约化管理的高级管理人员，由董事会按照国家关于中央企业负责人薪酬宏观政策和国资委年度薪酬调控目标，结合在同行业的竞争地位、经营状况以及同行业企业市场化薪酬水平等因素，特别是根据其业绩确定。董事会选聘并实行聘期制和契约化的高级管理人员的薪酬可以适度高于其他高级管理人员平均薪酬水平，包括集团主要负责人的薪酬水平。其中，集团主要负责人的薪酬体系和业务支出完全按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》执行，而经理层等副职人员，薪酬不超过集团主要负责人的130%，同时兼任成员企业主要负责人职务的，薪酬考核权重各占50%，集团副职职责部分考核薪酬不超过集团主要负责人65%，成员企业主要负责人部分薪酬按照实际考核（市场化）结果的50%发薪。董事会还可根据经营业绩的表现，对业绩特别贡献者可决定给予专项奖励。

集团成员企业董事、监事、党组织负责人薪酬，由董事会薪酬委员会综合董事监事、党组织负责人考核评价、企业经营业绩考核评价结果及高级管理人员薪酬水平等情况提出建议，报集团批准后执行。

现阶段聘期制和契约化管理的高级管理人员的总薪酬，由董事会参照同行业、同规模、同职位、同业绩的职业经理人薪酬市场水平，合理确定限高幅度，逐步过渡到市场化薪酬。对于成员企业负责人薪酬考核，分为年期和任期两部分，逐步拓展为三部分。其一，年期业绩考核与薪酬管理。坚持市场化原则，以质量和效益为中心，以年度预算利润值为基准进行业绩分档考核，综合考虑上年度薪酬等综合因素确立当期薪酬目标值，分档薪酬直接与分档业绩考核挂钩，业绩进档、薪酬进挡，上不封顶。二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%-80%的拿基本薪酬，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按规定考核兑现，严格落实“高薪、重责、严惩”。其二，任期业绩考核与薪酬管理。实行任期目标责任制留存绩效年薪考核，任期得分超过115分（不含），属于“A+”，延期兑现薪酬在任期结束时年度留存系数按1.1倍兑现；110-115分为“A”，任期按1.05倍兑现，“B”级按1.0兑现，“C”级按0.95兑现，“D”级按0.9兑现，而最差为“E”，按0.85兑现，要扣减15%。其三，长期业绩考核与薪酬管理。条件成熟时，逐步探索长期股权期权激励机制，按经营性净利润增幅的一定比例给予期权或股权，即“增量期权”。

（三）探索企业“合伙人”激励-员工层

主要体现在树立企业合伙人理念。我们所称合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。建立合伙人理念，旨在激发广大员工“安全生理”动机和本能动力，通过落实2项“财”“资”管理授权，建立起一套由内外市场拉动、由计划预算推动的“两轮驱动”型的“全员‘自主’经营+全体联动经营”的经营管理机制，以利益杠杆撬动广大员工自我管理、自主经营的内生动力。

1.细化模拟法人，拓展市场主体。根据集团总体发展战略和预算目标要求，将市场机制由三级法人向下层层延伸至内部各层实体，塑造多层级“市场”主体，层层激活管理链条。对企业内部的各级单位中，凡是符合“能够独立核算、能够独立完成业务、能够贯彻整体目标和方针”等3个标准的组织和单元，包括过去企业层层细分的利润单元等，都作为内部模拟市场的主体来核算结算。赋予模拟法人单位在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构、控制成本费用等方面一定自主权，重点规范好“模拟法人”的分配权，坚持经营成果与薪酬收入总额挂钩，并实时进行经营核算结算。不过，模拟法人的自主权在不同层级、不同单位也是不同的。这些自主权的赋予受产品或服务特征的限制，也跟管理基础有关，但大的原则就是：凡是模拟法人都具备或多或少的自主权，以此实现责权利大致匹配。

2.深化预算管理，落实经济责任。经过多年发展，该中央企业的预算管理，已经由一般意义上的财务预算，拓展到以财务预算为主线的可量化的经营计划。在实践中，以各层级实际法人和模拟法人为责任主体，从承接战略规划入手，持续深化预算管理，层层落实经济责任，使每个主体都承接来自计划预算的刚性压力。剔除只能由本级法人整体承担的品牌建设等预算项目，将可量化分解的指标由粗到细项项量化分解，将责任由上至下层层细化分解，并将每个指标数与每个责任人高度对应，形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的内部责任体系。

3.优化联动机制，激发协同效应。为了既保持各层级模拟法人活力，又能发挥各级模拟法人、各个业务系统、各个工业区域之间的协同效应，实现企业整体、长期、持续的效益最大化，而不是某个个体、某个时间或某个产品瞬间的利润最大化，该中央企业建立快速联动机制并持续优化，使内部经济主体在外部市场指令、上部预算指导和内部市场契约的三重作用下，深挖内外部利润源泉。

4.强化动态分配，完善激励机制。坚持绩效与监督同步，激励与制约并重，按照管理权限，以责权利对等为基本原则，层层制订生产经营业绩考核办法，层层签订经济考核责任书，人人签订业绩考核责任状，建立和推进“业绩升薪酬升岗级升、业绩降薪酬降岗级降”的动态考核体系和激励机制。全员全程业绩考核和激励机制的运行，将外部市场压力、内部市场动力、内部预算压力、内部管控压力和自我管理动力等五大作用力快速传递到内部、到基层，迅速响应到企业高层、到外部相关单位，推动了人人面向客户、招招应对市场。

（四）转化事业继承人优势-政治层

中共党员及其积极分子是共产主义事业接班人。根据马斯洛需求理论，政党与爱情、朋友、家族、社会、宗教、国家都是满足人们归属需求的形式，而对于以实现共产主义为理想的中国共产党而言，更体现人们的社会尊重需求。因此着眼政党组织（中共）成员及积极分子“社会尊重”动机和情感动力，落实四项政治管理授权，构建“党力”资本的作用机制。体现在四个方面：

1.战略管理的政治引领。该中央企业集团在“三重一大”决策中，涉及干部、人才和职工利益的，由党委决定，体现领导核心作用。涉及项目、财务、资产等“物”的因素的，由经理层先向同级党委提交议案，待党委通过后，再由经理层提交董事会决策——党委行使否决权，董事会行使决策权，发挥政治核心作用，从而保证党和国家政策得以贯彻执行。

2.高管选聘的把关考察。具体是对从内部提名推荐的2名总经理人选和副职人选进行考察把关。这也是从人事管理专长角度发挥党委作用。在内部还进一步打破干部等级界限，推进集团公司总部部门负责人、二三级公司领导的交流任职。用市场化的契约精神取代传统干部等级观念，进一步优化完善选、育、用、留人机制以及退出机制，真正实现干部“能者上、平者让、庸者下”，让有能力、有素质，肯干事、能干事、会干事的人得到重用。继续坚持内部市场化和外部市场化公开招聘，对于要求熟悉集团公司及所属企业情况的高级管理岗位实行内部市场化，其它岗位实行全社会公开招聘。

3.领导班子的建设协调。集团党委除了通过党委理论学习中心组制度、党委书记董事长主持领导班子碰头会制度等机制推进领导班子自身建设外，还牵头开展四好班子创建活动，探索总结了“量化考核、星级优化、动态升级”的考评办法，主动打破“四好”终身制，形成了“三级联创、科学考评、动态管理、持续推进”的有效考评机制。2006—2013年，集团党委连续7年总结表彰了7批创建“四好”领导班子先进集体，共评选四好班子3个，三星级创建集体11个、二星级17个、一星级20个。

4.人力资源的提升激发。该中央企业集团党委持续打造政治优势，强化组织保证和团队支撑，将政治优势和公司治理有机融合，提升竞争优势。发挥党组织动员优势、政工优势、学习优势、协调优势、活动优势、群工优势，实施导航、强心、树人、铸魂、和谐党建创新五大工程，以党员队伍的提升引领企业人力资源全面提升。

该中央企业集团领导体制改革，推进了业绩提升。2005年-2014年，集团营业收入年平均增长33.17%，利润年平均增长19.88%，资产总额年平均增长22.41%，并从2012年起连续4年跻身世界500强（2015年第344位），2015年“新兴”、“际华集团”两个主品牌双双跻身亚洲品牌五百强。

三、几点体会

中央企业领导体制机制改革，有 “五大关键点”需要把握。

1.完善中央企业外部董事制度是中央企业领导体制机制改革的“支点”。外部董事制度毋庸置疑是规范董事会建设的核心和“生命线”，董事会成员的能力、精力保证是董事会规范化建设成败的关键。该中央企业集团的做法和体会是：（1）依据外部董事个人职业背景的不同，安排其进入相应的董事会专门委员会，以体现其“决策专家”的价值。理想的外部董事应该多源化，既有国企背景-私企背景-外资背景，又有企业家、金融家、学者。（2）充分尊重外董意见，决策前充分论证和沟通，虚心听取每一位外董意见；决策后及时汇报决策执行情况，虚心整改。（3）搭建发挥外部董事作用的平台，为外部董事履职创造条件。制定了相关工作制度，包括：对口业务向分管外部董事报告工作制度、相关信息呈报外部董事制度、定期征询外部董事对经理层制度等。同时，外部董事制度的健全完善，有效解决了“内部人控制”、“一言堂”等问题，为企业科学决策、民主决策奠定了基础，成为规范董事会建设的核心 ；加之国资委主导的外部董事激励机制和退出机制创新，将外部董事的履职考核与任免相联系，在一定程度上警示外部董事必须在维护公司和股东利益时有鲜明的立场并积极表态，规避了外部董事失职缺位。

2.理清董事长和总经理权责体系，是中央企业领导体制机制改革的“难点”。这是处理央企决策主持者与执行领导者关系的关键。董事长与总经理的关系问题，是领导体制试点中的一个核心的敏感问题。敏感的根源在于董事会建设如何实现对企业领导层权、责、利关系模式的梳理与再设计。什么样的模式才是最佳模式，纵观中外公司治理实践，有不同的特点和做法，但没有固定的答案。因此，必须从企业历史和现状进行分析，要从制度或机制着手。最重要的是要做好两方面工作：首先是清晰界定两者的岗位职责，其次是科学进行任职配置。

3.党组织作用有效融入法人治理结构，是中央企业领导体制机制改革的“亮点”。这是处理央企治理中心与政治核心关系的关键。将现代企业制度的“依法治企”与党组织的“以德塑人” 紧密结合，将刚性管理与柔性管理紧密结合，将制衡与平衡相结合、将民主集中制机制与集体决策个人负责机制相结合，将经济责任与政治责任、社会责任相结合，将西方文明成果中国化，可以起到珠联璧合的成效。在企业治理层面，国企党组织和法人治理结构的定位侧重点是：董事会是“选择正确的事”，经理层是“把正确的事做正确”，监事会是“监督做事的过程，保证方法对头、结果正确”，党委是“选择正确的人和政治举措为做正确的事保驾护航”。

4.建立分层分类基于需求激励约束体系，是中央企业领导体制机制改革的“焦点”。特别是对企业人力资本的主要构成——经理层的激励约束，十分关键。人力资本是企业中的“活”资本，没有人力资本的创造性贡献，实物资本就不可能实现保值增值。与我们的制度和文化相适应，特别是《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》规范下，大幅度提高国有企业职业经理人的薪酬待遇既不现实也不可行，必须设计出合理的激励机制。

5.充分发挥内部核心团队作用，是中央企业领导体制机制改革的“重点”。既要防范内部人控制又要避免外部人失职，内部董事成员就在其中承担着沟通内外、承接上下的枢纽功能。特别是在试点董事会选聘总经理后，面对的“第一个吃螃蟹”的挑战和压力，集团董事长、党委书记刘明忠和新选聘的总经理杨彬也被推到了改革的风口浪尖，他们的作用将极为关键。

当然，作为试点中央企业，该央企以建立外部董事占多数的董事会为核心，以国内首家国企董事会选聘总经理的尝试为最坚实的突破口，在建立新型央企领导体制方面作出了革命性的探索，但仍有许多需要进一步突破或完善的环节。一是外部董事的供给仍具有一定的局限性，特别是在中央企业建立规范董事会制度全面推开后，外部董事来源和素养方面需要相应的拓展和提升。二是在选聘总经理后，职业经理人机制进一步探索推进和具体实践，可能涉及到文化、观念、操作等多方面问题，尤其是在职业经理人与上级任命经理人并存的过渡期内，如何分类激励约束还需要做更深、更细的工作。三是相对于英美治理模式的股东会、董事会（与经理层高度重合）双层结构和德日治理模式的监事会、董事会（无经理层）二元结构相比，中国央企体制外部董事占多数的董事会、国务院外派监事会、逐步职业化的经理层和党委（党组）等四套马车并行体制下，分权制衡和平衡的具体操作需要更加明晰化和程序化，否则再完善的制度设计也将流于形式。四是在深化国企改革中劳力资本（职工）的话语权应该在治理结构和领导体制中得到进一步体现。

总之，中央企业领导体制改革必须以国企深化改革系列文件精神为指导，在更大领域更深层次作出探索，逐步形成可复制的模式并推广，引领国企真正理顺出资人、决策人、经营管理人等诸多治理关系，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构和机制，推动中央企业和国有企业做强做优做大。

1.刘其先：《“大集团小总部”如何实现“适管控高效能”？——新兴际华的组织结构变革研究》，载《中国人力资源开发》，2015年第6期，第75-80页。

2.王筱楠等：《海尔按单聚散的新型人力资源管理模式》，载《中国人力资源开发》，2015年第10期，第6-10页。

3.刘其先，范小华：《央企公司治理：实践与建言》，载《国企》，2014年第11期，第60-65页。

4.张喜亮，周施恩：《国企需要怎样的职业经理人》，载《中国经济报告》，2015年第5期，第39-41页。

5.施智梁：《国企是经济组织不是政治组织》，载《财经》，2014年第18期，第31-34页。

6.新兴际华集团有限公司：《落实董事会职权探索契约化管理》，载《光明日报》，2015年9月30日 第6版。

7.欧阳丽宇，朱昌裕：《党在国有企业领导体制中地位和作用的历史考察》，载《理论学刊》， 2011年第10期，第3-42页。

8.刘明忠等：《提升央企党建体制机制科学化水平》，载《现代国企研究》，2013年第06期，第67-71页。

9.刘其先，燕苍娜：《现代国有企业制度下党组织政治核心作用与公司法人治理》，载《中国经贸导刊》，2014年第32期，第37-38页。

10.谭浩俊：《新兴际华能成真正的市场化董事会吗？》，载《中华工商时报》，2015年10月21日 ，第6版。

■ 责编/李志军 Tel：010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

The Exploration of the Reform of the Central Enterprises' Leadership System in the Multi Layer Needs——Take the Emerging A Central Enterprise Group as an Example

Tian Jinchuan，Liu Qixian and Guo Dapeng
（Beijing Institute of Geology for Mineral Resources of SASAC； Xinxing Cathay International Group； Xinxing Cathay International Group）

In the hierarchy of needs theory， analyzes the emerging a central enterprise group as the first board of directors of enterprise leadership characteristics preliminary exploration authorized enterprise reform， focusing on the strategic management right，executive hiring right， right to performance evaluation， compensation management rights， financial management and salary management in six authorized as the basis，to the board of directors， managers， political leadership and staff layer 4 large group dynamic personalized the incentive to explore in the proposed central enterprise leadership system reform of the mechanism for "five key points"， such as improving the central enterprises outside director system， clarify the chairman and general manager responsibility system， the role of Party organization into the corporate governance structure， establishing a hierarchical classification based on demand incentive constraint system and give full play to the role of internal core team.

Rreform of the State-owned Enterprises；Leadership System； Need of Motivation；Incentive Mechanism

田锦川，国务院国资委北京矿产地质研究院党委副书记、纪委书记、工会主席，高级政工师。

刘其先，新兴际华集团有限公司党委委员、企业文化部（党群工作部）总经理，高级政工师，EMBA。电子邮箱：liuqx673@126. com。

郭大鹏，新兴际华集团有限公司企业文化部（党群工作部）宣传事务经理，政工师。