互联网时代的“自组织”管理

陈以新

互联网时代颠覆了很多传统领域，而在管理领域，这样的颠覆也已初现端倪。

互联网时代颠覆了很多传统领域，而在管理领域，这样的颠覆也已初现端倪。其中，“自组织管理”就是一个越来越受人们关注的概念。

虽然在理论上还没有形成非常完善的体系，但在实践中已经有很多自组织管理的探索。如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等，这种让员工“自动自发的自我管理”显示了强大的潜力。

过去，管理也存在权力下放、扁平化管理的改革，但往往会造成一放就乱的后果，而互联网时代的“自组织”有何不同？“自组织”蕴含的互联网精神对我们又有什么样的启示？

颠覆式创新

2014年，海尔提出员工创客化的战略转型之后，在线和在册创业已经颇具规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育，特别是雷神笔记本，颇有复制当年“小米神话”的传奇色彩。

海尔的笔记本业务，之前只是其众多业务单元中毫不起眼的一块。然而，一个普通员工李宁却让海尔雷神笔记本在网上异军突起。该产品在京东开放销售时，仅一周时间，就吸引了18万人预约。仅用了一年半的时间，实现销售2.5亿元，净利润1200万元，粉丝从3万人增长到130万人。

李宁原本只是负责海尔笔记本与京东上的接口。他偶然从京东得知游戏笔记本的销售数据增长很快，便察觉到这其中的市场空间。针对这一特殊需求，他组建了团队，另外两名成员分别是熟悉上游市场环境的“85后”和善于理解同龄人需求的“90后”。

这个自己组织起来的小团队，充分依靠互联网发现产品目标、培养用户群体、给予用户强烈的参与感，而笔记本的生产交给代工厂，物流、售后等方面通过海尔提供的平台实现。

像雷神笔记本团队这样的“自组织”越来越成为创业的主流，这样“内部创业”的跨职能团队模式，也逐渐成为互联网时代“自组织”最基本的模式。并且，离互联网越近的行业，其管理的自组织趋势越明显。

在传统的层级制组织机构下，由于大大小小的决策都需要通过层层反馈，最终再由最高层做出。这个过程中信息的层层传导，决策的反复酝酿，不同部门的磨合对接，消耗了大量时间，造成整个组织的反映迟钝、效率低下。

另一方面，采用传统垂直控制型的管理方式，或权威性领导方式，组织的活力很难激发出来，而要尽可能发挥所有员工的作用，就必须去激发他的价值创造活力和自主管理能力。

在互联网时代，形势瞬息万变，创新层出不穷，为了适应外部环境的变化，需要进行结构性、颠覆式创新来建构新的组织体系。无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则，必须依靠“自组织”。

自组织的优势不仅仅在于创新的灵活性和对环境的适应性，而且具有相对低廉的试错成本。越是小规模的团队，调整方向也越容易，而这对于大组织来说则艰难得多。

比如，诺基亚在智能手机时代遭遇“滑铁卢”，微软在互联网时代的发展滞后，都值得人们警醒和反思。相反，如腾讯集团内部微信等独立团队的成功，谷歌集团内部谷歌眼镜、无人汽车等独立研发团队的探索，一个“自组织”的创新成功，就能为整个组织赢得发展先机。

核心三要素

仔细观察一些“自组织”团队，可以发现他们有共同的愿景、各自分工协作、自行运转；他们相对独立，在总体战略的基础上，朝着自己的目标，根据自己的节奏独立发展。

在“自组织”内部，每一位成员都是团队的管理者，都为团队的目标负责。因此，在团队事务上没有谁是绝对的管理者，每位成员都可以作为管理者，所有成员一起完成团队事务。

但同时，“自组织”并不等于无组织。“自组织”作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。中国人民大学教授彭剑锋把自组织式管理的核心要素，概括为共创、共享、共治。

共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心；共享，就是“自组织”更强调利益共享，更强调构建利益共同体，包括资源信息的共享及利益的共享；共治，就是强调群体制度、强调由大家一起来制定规则，强调员工的参与及达成共识。

“自组织”有共享的愿景、目标。从战略上讲，“自组织”需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。“自组织”是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，会自然而然出现去权威、去中心化。根据任务的要求，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。

但“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。“自组织”是分布式、多层次的权威体系。组织内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威，转变为多元的、纵横交错的权威体系。

“自组织”没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是一人扮演多重角色。“自组织”内部是高度信任授权体系，使每个人都自动去负责、自动去追求协同。

“自组织”强调的是员工自主地进行价值创造，强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。

所以，“自组织”不是不要“组织”、不要“领导”，而是通过有效的制度，使每个人、每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个组织充满秩序与活力。通过引入“自组织”管理模式，可以发挥传统组织无法比拟的优势。

传统组织如何变革

传统组织里如何进行自组织化管理？变革需要创设很多条件，咨询专家施炜认为有四个方面非常关键。

首先要进行分权和自主管理，在组织内营造一种高度机动和灵活、有着无限组合可能的组织氛围，使个人及团队在一定的权责边界内，相对独立地朝着目标自主运行。

从内部架构来说，就是形成一个个的任务小组。如谷歌现在所进行的项目基本都是由一线员工、业务部门提出来的，并且自主进行组合，自主决定需要哪些资源以及如何实施。

其次，要打造平台，提供自组织化的基础和支撑。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心就需放在平台打造上。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则制度平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。

更重要的是要整合资源、目标和控制体系。分布式、去中心、多点驱动并不意味组织四分五裂，它们是为了组织更具适应性、更好地进化。因此，组织需要进行整合管理。在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块，通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。

同时，文化、价值观管理要成为组织基石和组织控制的最重要手段。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织目标的达成，必须信守核心价值和基本规则。

在混沌的环境里，唯一能使组织不迷失的，是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部外部关系时，相机行事固然重要，但最终能化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。

另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。“自组织”的协同，也有赖于价值观的一致性，后者已成为前者的必要条件。

最后需要注意的是，“自组织”还不能成为管理的完全形态，也不可能在每个领域都适用。有时候需要用自组织形式进行探索创新；有时候则需要集中力量、协同资源，形成资源组织化，集中力量做大事。未来，应该会形成“自组织”和集中控制型组织交替共存的状况。

（作者单位：中山大学管理学院）