“将军”是如何产生的？——华为公司管理者培养的案例研究

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根据宏碁集团创始人施振荣（2005）的“微笑曲线”理论，技术和市场是企业获得高附加值的关键部分。但渴望成为百年企业，仅关注能带来高附加值的技术与市场就足够了吗？人类的发展历史证明，推动经济发展的两个轮子：一是科技，二是管理。这两个轮子是相互依存、相互促进、共同发展的（郭咸纲，2010）。学者们对世界领先企业的多年研究也发现，管理才是企业真正的核心竞争力。与传统企业相比，当前的新经济企业更注重经营，注重盈利模式，而管理无疑是“短板”（吴春波，2014）。

作为国内每年获得专利数量最多且2014年实现460亿美元销售额的华为技术有限公司，无疑在市场、技术两个领域同时具备世界级竞争实力。笔者之前通过对华为公司技术与市场双元能力建构历程的研究发现，科技企业的内部管理是推动其技术与市场双元组织能力最终形成的关键要素（葛明磊等，2014）。企业间的竞争，说穿了就是管理竞争（黄卫伟等，2014）。任正非也始终强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，要踏踏实实做好内部管理。企业内部管理水平的提升，离不开高质量的管理人才队伍建设。合益集团最近公布的“最佳领导力培养公司”（BCL）评选结果显示，2014年中国最佳领导力培养公司Top3里华为公司位列第二。

目前业界对于华为公司的研究众多，以高校学者和咨询机构专家为主，但多从外部顾问视角开展研究，其研究结论相对宏观与概念化，而且也少有学者对华为公司干部培养方面的问题进行过系统研究。本文主要研究者就职于华为大学，不仅可以接触到华为公司内部最新发文，掌握公司最新战略动态，而且承担了一线培训的具体工作，广泛并深度参与华为公司人才培养的最新管理实践项目。那么，作为推动组织创新管理的关键要素之一，华为各条战线上的“将军”究竟是如何产生的？本文聚焦于剖析华为干部人才队伍建设问题，旨在揭开世界一流企业管理者培养模式的神秘面纱，为业界提供有益借鉴。

一、研究设计

1.案例选择

选择华为公司作为研究对象的原因首先在于本文遵循单案例研究方法，采用理论抽样，而非统计概念来选择样本。单案例研究设计中的理论抽样，通常是选择不寻常、极端的案例，同时研究者亦有机会近距离接触，以便针对一个个别案例的现象来进行探讨（郑伯埙等，2012）。另外，在同业界人士的交流中笔者发现，研究华为公司的管理理念与实践能为其他组织解决自身管理问题提供学习标杆。某大型军工国企的组织发展专员曾向笔者咨询，“最近我正在做公司层面的核心人才培养方案，听取了几家咨询公司的方案都觉得不是很合适，华为公司在这方面有什么经验吗？”某中小型科技公司的培训负责人也提到，“我们老板天天让我们学习任正非讲话，人手发了一本《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》。”因此，我们的目的是找到新的规律性发现或新理论，为业界理论与管理实践提供参考。

表1 资料来源

2.研究逻辑

对于研究者的角色，Mishler（1990）认为研究者更像是工匠而不是逻辑学家：“能力建立在学徒式的训练、持续的实践以及对探究对象所用的方法拥有经验本位的、脉络性的了解；这种能力并不是依赖抽象的‘发现逻辑’以及形式性‘原则’的运用。”在本次研究中，笔者放弃了由理论到理论的演绎逻辑，主要从原汁原味的一手质性资料中进行探索式研究，遵循后有理论取向，选取关键事件并挖掘其内在联系，以归纳方式将概念扎根于企业具体管理实践中。

3.资料搜集

鉴于采用访谈或问卷都可能因为被访谈者或问卷填写人的回忆偏差或主观认知而导致效度问题，所以本研究主要采用参与观察和文本分析法，研究者直接参与华为公司具体工作并亲身实践，以获取丰富的一手资料。研究者自2014年7月起进入华为大学教育学院，担任一线培训教学助理职务。入职前3个月，研究者的主要工作在于熟悉公司及业务工作。接下来的三个月是资料搜集阶段，研究者综合采用多种方法，广泛获取大量资料如表1所示。所有资料均为原汁原味的一手资料，由研究者根据研究需要亲自搜集，以保证研究的客观性。

二、案例分析：“将军”的成长历程

2014年，华为公司销售额达460亿美元，实现超过15%的增长。2015年初，华为轮值CEO胡厚崑发表了新年贺词，提出未来将是一个全联接的世界，“做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。”然而，华为高层领导清晰地认识到，组织管理能力是满足未来使命和业务增长需要的关键要素。任正非早就指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”而在2015年贺词中，提升组织管理能力被明确视为华为未来的战略重点：“我们要使组织运行更灵活机动、响应速度更快；我们的管理运作要从以功能为中心向以项目为中心转变；我们要推进管理变革，提升运营效率……”

本研究以华为公司管理人员职业成长过程为切入点，聚集于探索企业管理人才开发的一般规律。对资料进行分析后我们发现，华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。笔者根据公司人才培养工作的实践特点，将华为管理者的培养过程划分为三个阶段如下。

（一）基层历练阶段：“将军是打出来的”

对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。那么，基层员工如何实现晋升？

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。正如任总在2013年EMT办公例会的讲话中称，“苗子是自己窜出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。”

选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织，“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气。”

（二）训战结合阶段：干部的“之”字形成长

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

1、循环轮换

在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的“之”字形发展。”“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

2、赋能培训

训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才。”为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-Line Manager Leadership Program，简称“FLMP”）。

项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。任正非说过，“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目，具体情况如表2。

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务侧项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP项目负责人在2014年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可用点燃所有一线员工！”同青训班类似，FLMP也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目，具体情况如表3。

（三）理论收敛阶段：理念、文化与哲学的“发酵”

在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”

表2 华为大学“青训班”项目

表3 华为大学“FLMP”项目

表4 华为大学高研班项目

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

据华为大学相关人员介绍，“华为公司核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。”目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000多人。

三、研究发现与讨论

（一）管理者的成长路径模型

著名管理学家罗伯特·卡茨早在上世纪五十年代就提出，培养管理者不应只关注其个人特质，而真正该关注的是“一个人能做什么”。有效的管理行为依赖于三种可开发的基本能力——执行技术活动的技能（技术技能），理解与激励个人和团队的技能（人际技能），以及协调和整合组织中所有活动和利益以便趋向共同目标的技能（概念技能），它们的相对重要性随管理层级变化而变化。以此理论为基础，结合案例资料我们发现：

1.基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主。华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡基层员工换岗。正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：“希望大家走上工作岗位之后，要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下之后，你会成长地很快。”

2.训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体现了技术技能的开发。FLMP项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，有效开发人际技能。根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效方法，基层管理者通过轮岗循环实现了概念技能的提升。此外，无论是项目管理各角色协同，还是进行轮岗循环去适应新的工作环境，都包含了对人际技能的开发。因此，训战结合阶段的重点始终围绕人际技能开发。

3.理论收敛阶段，要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。具体来说，学员通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度，深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。

根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，可以建立“管理者成长路径模型”如图1所示。沿此路径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。罗伯特·卡茨（2008）认为，技术技能对较低层次的管理有最大的重要性，人际技能对于任何层次的管理者都是必需的，而随着管理层次的提升，对人际技能的需求相对减少了，概念技能变得逐渐重要起来。本案例的研究发现也基本符合卡茨的经典理论。

（二）管理者培养过程的特征规律

通过华为公司管理实践提炼出的管理者成长路径模型相对系统地展现了华为管理者培养的过程，大批善打硬仗的“班长”和“将军”构成了华为强大的组织能力。在此过程中，华为公司始终坚持职业生涯自我管理的理念——“每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，进行真正的个人设计！”员工方面，职业发展由员工自己负责，“个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的 压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。”公司方面也建立了完善的自学引导体系和各种激励机制，促进下属自我潜能的发挥。虽然人力资源管理部和华为大学提供了各种赋能培训，但自我学习始终是员工的责任。任正非强调，“员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。”由此我们可以得出有关管理者培养方面的第一个规律性发现如下：

1.特征一：有效的管理者培养工作需要激发个体的内部动机，以个体的自我管理为主，并辅之以充分的组织支持

图1 管理者成长路径模型

李常仓等人（2012）基于多年的理论研究和咨询实战经验指出，在理解人才培养的70-20-10定律（成人的学习70%依靠经验获得，20%依靠与人互动获得，10%依靠培训获得）时，需要意识到这三种方式任何一种单独使用都不能取得最大化效果，需要有机整合在一起方可产生最大收益。因此，高级管理人才“光靠培训是培养不出来的。”正如任正非所说，“谁培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。”在华为，项目实践是干部最主要的培养方式。任正非认为，“其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。”而针对华为大学的培训，公司有明确的要求——“关键是教会干部怎么具体做事”。“要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。”因此，高研班、青训班和FLMP的课程设计与课堂演练均从实战出发，教学内容与一线作战实践保持一致。所用案例来自项目一线，由华大案例咨询人员专门采集编写而成，课程研讨环节也需要学员在参训前提前准备好来自自己以往实际工作中案例。“这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。”其次，公司强调华大培训“教精神、教方法论重于教知识”，“后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。”此外，华为大学的培训更多是短训班，并不支持长训，青训班和FLMP的课堂教学阶段均不超过一周。培训的结束也并非整个赋能项目的终结，青训班和FLMP均有学员奔赴战场实践并结业答辩的环节。选拔上来的后备干部在华为大学“学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。”“今天你们来参加研讨，并不等于明天就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实践和检验。”“我们不可能系统教你们如何当CFO，你们需要在实际工作中去悟出来。”由此可见，在训战结合阶段，华为的干部培养遵循从实践中来再到实践中去的逻辑路线：通过一线实践采编案例和教学素材，在华大培训期间由学员进行案例研讨以总结归纳理论和方法论，再由学员回到实践中去检验和应用。综上所述，我们可以得出管理者培养方面的第二个规律性发现如下：

2.特征二：有效的管理者培养方式是以实践培养为主，培训赋能为辅，遵循“实践与经验总结——理论与方法论赋能——实践检验与应用”的逻辑过程

凯洛格（Keylogic）咨询公司在近期调研中发现，基层管理者中80%的领导风格为领跑型和指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合（李常仓等，2012）。而领导风格的研究大多发现，在一定情境下，既关注任务维度又关注人际关系维度的双高型领导行为更为有效。具体到华为大学培训的实际工作层面，研究者在对青训班、FLMP和高研班的项目方案报告和数期培训反馈记录进行研究后，得出培训效果分析如表5所示。

四、总结与启示

1.管理启示

早在2007年，任正非就指出，“华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际战场。你看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我希望大家跟上来，别掉队。公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。”经过数年努力，华为公司通过系统的管理者培养体系建设，从内部培养了大批“将军”，为日益扩张的公司业务提供了现代化组织保障。本研究探索了华为公司管理者的培养过程，结合卡茨的经典理论提出了管理者的成长路径模型，从而回答了“将军是如何产生的”这一中心问题。研究结论来自华为公司的最新管理实践，且均为一手资料，解决了样本代表性和本土适用性问题，具有较强的时效性、客观性和创新性。这对于企业如何培养自己的管理队伍并有效参与市场竞争提供了重要启示。

华为基本法规定，“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”企业不仅要高度重视人才开发工作，而且在开展管理者培养时应注意激发员工的主观能动性，使员工在自我成长的过程中成为有效的学习者。任正非曾指出，“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。”另一方面，企业在培养过程中应提供包括业务管理、人员管理和思想管理在内的综合培训体系，为员工成长提供组织层面的赋能支持。对于培训体系尚不完善的企业，可与外方咨询机构合作开发。

管理学研究的经验主义学派注重通过分析案例来研究管理问题，“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为宿”。（郭咸纲，2010）企业可注重采编来自实际工作的案例进行培训，还原真实管理场景，引导学员通过总结把实践上升为理论，促进在实战中的行为转变。另一方面，实践锻炼与课堂培训相结合。“将军是打出来的”，应强化员工在实践中的学习，并注意指导员工在实际工作中检验和应用所学理论和方法论，反复实践。任正非以抗大与黄埔军校作为借鉴的榜样，“大量来自前方的优秀中、基层干部，经过短期训练后，补充上战场”，既充实了前线作战队伍，又促进了干部管理能力的培养。

表5 华为大学培训效果的质性分析

然而，对于经验尚浅但渴望晋升的公司新人而言，强调基层员工仅关注自己狭窄的工作范围，不利于其能力的全面提升。此外，华为公司部分基层员工具备较高的潜力和工作准备度，属于高潜人才。但对于这部分人员，因其数量庞大，华为公司并没建立针对性的人才轮岗培养体系。相对有限的晋升机会和长时间的基础工作可能会导致部分高潜人才无法人尽其用，才能被埋没，以致离职。因此，如何科学公平地从众多基层人员中甄选出优秀高潜人才，并及时予以激励和提拔，是摆在华为公司人才管理部面前的一大挑战。此外，不同的企业发展阶段不同，资源禀赋不同，面临的管理情境也不同。华为自上世纪90年代以来开始引进大量国际一流咨询公司的管理智慧，后经十几年的不断学习与消化，最终根据自身特点走出了华为特色的人才管理之路。业界在以华为作为标杆开展学习时，不要盲目照搬或直接应用其管理理念、方法、工具和经验，应注意从实际出发，形成适合自身的管理人才队伍培养模式。

2.研究局限与未来展望

笔者借用案例研究的扎根理论的思想进行探索式研究，在进入数据资料开展案例分析前，为保证思维的开放性，未建立先验理论框架。因此，本研究在理论高度与研究深度方面有待进一步提炼。此外，本文是基于华为公司的单案例研究，未来可增加与华为相似的案例企业开展多案例研究，实现“复制逻辑”，形成更坚实有力的结论。第三，本研究的原始资料几乎全部来源于华为公司人才培养的一线具体工作，以质性资料为主，未来研究可尝试加入数据资料进行定量分析和实证检验。

1.豆世红：《统治：技术商人与华为的核心竞争力》，江苏人民出版社，2009年版。

2.葛明磊、李源：《科技企业创新人才管理的动态演化研究——以华为公司为例》，载《中国人力资源开发》，2014年第22期，第77–85页。

3.郭咸纲：《西方管理思想史（第4版）》，世界图书出版公司，2010年版。

4.华为投资控股有限公司2006年-2013年年度报告，深圳华为技术有限公司。

5.黄卫伟（主编）：《以奋斗者为本》，中信出版社，2014年版。

6.李常仓、赵实：《人才盘点：创建人才驱动型组织》，机械工业出版社，2012年版。

7.李平、曹仰峰（主编）：《案例研究方法：理论与范例——凯瑟琳·艾森哈特论文集》，北京大学出版社，2012年版。

8.罗伯特·K·殷（著），周海涛、李永贤、张蘅（译）：《案例研究：设计与方法（第3版）》，重庆大学出版社，2004年版。

9.罗伯特·卡茨：《有效管理者的技能：绩效取决于基本技能而不是个人特质》，载张钢（编）：《管理学基础文献选读》，浙江大学出版社，2008年版，第62–79页。

10.施振荣、林文玲：《再造宏》，中信出版社，2005年版。

11.田涛、吴春波：《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年版。

12.吴春波：《华为没有秘密》，中信出版社，2014年版。

13.张利华：《华为研发》，机械工业出版社，2009年版。

14.郑伯埙、黄敏萍：《实地研究中的案例研究》，载陈晓萍、徐淑英、梵景立（编）：《组织与管理研究的实证方法（第二版）》，北京大学出版社，2012年版，第236–271页。

15.Mishler，E.G.Validation in inquiry-guided research: the role of exemplars in narrative studies.Havard Educational Review,1990,60(4),415-441.