海外工程项目风险管理阶段分解

作者简介：汪栓，山东电力工程咨询院有限公司，工程师。

摘要：国家一带一路战略的实施，为更多工程公司进入海外市场发展，提高国际竞争力和知名度，带来前所未有的机遇。海外工程项目有其自身的特殊性和不确定性，由于海外地域、文化、经济、政治、法律等各种因素影响，项目施工过程中的风险管理，也相对国内有很大不同，笔者对海外工程项目实施过程中风险管理进行初探，总结了一些管理措施，为海外工程项目风险管理提供参考。

关键词：海外工程；实施过程；风险管理

1.引言

随着我国在海外工程市场的开拓，市场份额、影响力都在扩大，同时伴随这些海外工程的实施，施工过程中的风险管理问题越来越突出，相对于国内项目，其施工过程中的不确定性，管理的层次与复杂程度也越来越大，加强对海外工程项目实施过程中的各类风险分析与管理，有利于趋利避害，保障项目的稳定实施，争取收益的最大化。

2.海外项目施工阶段的风险管理

海外项目施工，和国内相比，其影响大，施工难度高，周期长，且由于海外地域、文化等因素影响，施工过程中不断出现新风险，在面临高风险的同时为获取高收益，有必要增强风险防范意识，加强风险管理的力度和深度，本文从海外项目的财务管理、合同管理 采购管理和技术管理四个方面对海外项目施工过程中的风险管理和控制措施进行初步探析。

2.1财务管理现状

财务管理对海外项目的顺利实施至关重要，综合来看，目前在海外工程项目施工过程中还存在着诸多不足：

（1）海外项目财务管理核算受到当地法律法规的影响，不同国家存在着不同的财政制度和政策，税后制度甚至会计准则都有着较大的差异，相较于国内，对财务的监管难度大大增加。

（2）海外工程项目的财务管理制度不健全，相较于国内成熟完善的财务管理体系，海外项目的财务管理还不具备这样的条件，缺乏项目的运作规范。海外项目财务管理即要符合国内企业经营要求，同时也要遵循所在国的和地区的制度法规，两套财务核算使得财务管理成本较高。

（3）海外工程高利润与高风险并存，相较国内，存在较大的潜在风险，我国对海外工程项目的财务风险预测和监管手段还有待完善。

2.2财务管理的对策

针对目前海外工程项目的财务管理现状，本文认为应进一步完善海外财务管理的监管制度，不断建立健全海外工程项目的内控管理机制，实行国内国外财务制度接轨，实现财务管理的国际化和本土化；同时，推行全面的预算财务制度，规划、控制项目的经营活动；统筹考虑项目所在国或地区的法律法规和财务制度，制定符合当地规定的会计处理办法和公司内部财务制度；委派高素质的会计审计人员，定期编制上报项目财务报表；同时加强海外项目财务风险管理，建立信用监管体系及应收账款追查制度；最后，需要加强海外项目财务管理人员的培训，掌握做外账的方法和技巧，熟悉当地法律、法规、政策制度，使其专业能力能够应对财务的潜在风险。

2.3合同管理

海外项目施工过程中的合同管理，涉及到工程项目施工过程中所发生的一切经济技术合同的签订履行、变更索赔、解决争议及终止等事项。合同将项目进度、质量、成本目标统一起来，贯穿于项目管理全过程，项目的执行过程就是合同的履约过程，因此，海外工程合同管理是施工管理的核心。

（1）海外工程合同管理与国内区别较大，国内合同管理沟通重于合同条款的执行，而海外合同则以合同行为为准则，按照国际惯例办事。合同条款详细严格，执行周期长，过程中变更量大，造成的费用变化较多。初步进入海外市场的工程公司，往往对合同条款的理解不全面、不深入、甚至有误，执行过程中能力不足，不能有效利用合同条款维护自身利益，潜在的违约及索赔往往导致高利润的项目最终亏损。

（2）海外项目实施过程中，业主方对于合同的进度、质量、成本三个目标都比较重视，考核条件严格。承建单位按国内合同管理惯性，重进度轻质量，造成质量目标与合同条款存在多项出入，消缺成本和管理成本大幅攀升，成本控制难度加大，进度目标也难以保证，形成质量、进度、成本控制的恶性循环。缺乏完善的合同管理体系以及重大合同的审查制度，严重影响海外工程项目的顺利实施。

笔者经历的一个南亚火电项目，合同执行中过度强调进度，缺乏质量监管，提前实现试运前的安装节点，但在试运过程中汽机振动超标，花费大量资源查找原因，消除缺陷，尽管问题后来得到解决，机组实现移交，但超出了合同工期，业主提出索赔。

2.4合同管理的对策

基于合同管理对工程实施的重要性以及目前海外工程项目的合同管理现状，本文认为应当充分重视合同管理，即重视合同管理结果，也应重视合同管理的过程控制，加强合同管理过程中的信息沟通，确保各方往来文件的及时性和有效性。首先应加强和当地的律师事务所的合作，便于对当地的政策，合同条款进行审核，避免出现理解偏差；项目经理应组织项目团队成员认真研读合同条款和技术规范，全面理解和掌握合同条款的内涵，树立正确的合同管理和履约观念；全员重视合同管理，自觉履行合同责任和义务的同时，及时发现过程中的合同条件变化，利用合同条款规定，维护己方利益；加强合同的索赔管理，充分利用合同赋予己方的索赔权力，及时收集存档合同双方往来原始文件，包括设计文件和图纸、会议纪要、培训文件、往来传真、邮件等，合同变更和索赔能否成功，很大程度上取决于这些文件的完整性。

2.5采购管理

海外工程项目的采购管理，是项目实施过程中，持续时间最长，最繁琐，也通常最容易出现问题的环节。目前我国承建的海外工程多在经济欠发达或落后地区，当地设备材料资源有限，难以满足工程项目需求，物资供应主要还是依靠国内，通过国际物流供应项目现场。向海外工程供应物资涉及国内采购、报关、国际间海运或者空运、目的国的清关、内陆运输等环节，潜在风险大，不可控因素多，如台风使海运周期不可控，目的国海关政策、人为因素在很大程度上影响着清关进度，这些因素都影响物资交付。

项目采购还涉及服务采购，主要包括工程分包采购和劳务分包采购，海外项目的施工过程中，与当地的工程公司和劳务公司缺乏相互了解，所以工程分包和劳务分包主要还是国内采购，但依然存在着多种问题：部分分包队伍和施工人员，对当地的法律法规不熟悉，容易触犯当地法律，一旦该风险出现，不仅影响项目的实施，还会对分包人员的人身财产安全带来威胁，在异地他乡由于语言不通等原因，会产生浓厚的思乡情绪，长时间不能缓解的话，会直接影响工作积极性，进而影响项目施工进展。

2.6采购管理的对策

（1）物资采购，采购人员应充分研读合同条款，明确采购物资的标准、规格参数，性能指标等技术要求，保证采购物资的准确性、完整性；同时加强重要设备生产过程监造和验收，确保设计制造、厂内实验、包装等符合技术规范和合同要求；物流组织应考虑现场工程进度需求，安排设备材料交付顺序，选择合适的运输方式，如海运或者空运，并对运输过程中的风险点提前分析，预判，做好应对预案，确保交付进度满足现场要求。同时应调研当地市场，了解当地货源供应情况，收集供应商资源，建立当地供应商数据库，作为项目应急采购的储备。

（2）服务采购，应该加强审核，慎重选择，优先考虑与本公司有合作经历或有海外工程施工经验的分包商，避免因分包商原因影响工程全局；监控分包商的工作，不能存在以包代管的思想，对分包合同严把关，并且充分预计分包管理中可能出现的各种风险，提前编制好风险预案。

2.7技术管理

海外工程项目的技术管理，主要受制于项目中各技术活动和技术作业的各种规范要求，是实现工程质量、安全进度、成本目标的有力保障，也是杜绝工程隐患，实现工程利益最大化的有力保障。

2.8技术管理的对策

结合项目特点，优化施工组织设计，满足施工工艺要求基础上控制施工成本；加强施工质量监管，及时组织验收，不符合项应严格按照规范要求及时整改，杜绝工程隐患；注重施工项目技术水平的提升，提高施工质量；加强和业主方在技术上的沟通和交流，及时调整制约进度的方案，加强变更管理，做好施工过程中的资料收集整理；对于特殊施工区域，应进行专项施工技术交底并做好应急预案。

3.总结

海外工程项目被视作风险事业，高利润伴随着高风险，有计划有步骤的对各种可能出现的潜在风险进行提前研判，采取各种定性和定量方法制定控制措施，不断完善风险管理体制，有利于增强企业的抗风险能力，提升海外工程项目的盈利水平。（作者单位：山东电力工程咨询院有限公司）

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