浅谈海外市政工程的施工管理

吴心悦

摘要：中国的发展离不开世界，世界的发展离不开中国。积极参与海外工程的建设，提高我国的国际影响力。国际工程，选择合适的管理模式，运用正确的管理方法，充分发挥自身的技术优势，结合当地的风俗、民俗习惯，提高劳动效率，顺利完成工作。

关键词：海外工程 项目管理模式 施工现场管理方法

中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）11-0237-02

随着中国经济的迅猛发展，以及全球一体化形势的逐步形成，中国施工企业承揽了越来越多的海外项目。这些工程能否通过验收，不仅关系到施工企业自身的市场形象，还影响着中国的国际地位。通过项目部级现场工程师的共同努力，可以使整个项目管理达到一个良好的运行状态，加快项目的进程，使工程能顺利有序地进行。

海外工程，困难重重。国内的施工管理经验这里行不通。以笔者所在的非洲为例：全年有四五个月的雨季；工程需要大量雇佣当地劳工，与工人之间的交流；考虑当地的风俗习惯，都是现场工程师必须解决的问题。根据当地的规定，施工时不能封闭道路，而且不能在夜间施工，这又增加了施工的工期，对施工进度的控制提出新的要求。

海外工程的组织模式与国内基本相同，属于直线职能型。设有项目经理、生产经理等领导职位。不同的是，海外项目需要设立翻译人员。翻译员在沟通翻译的同时，还承担一些内业资料的整理与编写工作。现场人员包括现场工程师、测量工程师、试验工程师。后勤保障人员包括预制件加工负责人、原料加工负责人、电力工程师、机械修理工程师、库房管理员、厨师。

这些职位除现场工程师以外，其他职位的工作人员往往需要兼任他职。例如，电力工程师负责整个项目的配电、营地建成后，电力方面的任务主要是维护，他就可以有充足的时间来管理预制件的生产加工；测量工程师到月底要负责当月的计量工作，报给翻译做计量资料；库房管理员要负责整个项目的采购工作。有了明确的分工，工作人员做事的目的性更明确，不会发生重复性工作，大大提高了工作效率。

现场工程师是项目组之间负责生产的第一线工作人员。他们遇到的困难是最多的。他们的素质、工作状态、工作方法、工作效率直接影响到整个项目的进度与质量。组建项目部后，召集高素质、高能力的现场工程师是管理者首要解决的问题。如果工期不紧，可以找新人担当此项工作。毕业生，无海外施工经验的工程师可以考虑。他们经过一段时间的锻炼，通过自身的努力，完全可以胜任。但是如果工期紧迫，任务繁重，最好是找一些有过海外施工经验的现场工程师，他们不需要培训，直接可以胜任。

海外施工，与当地劳工的交流问题，要现场工程师自己想办法。项目部不可能给每一个现场工程师配备一名翻译人员。笔者所在的非洲国家，卢旺达，他们的母语是齐尼亚卢旺达语，大部分国民会说法语。相比较而言，当地的齐尼亚卢旺达语更容易学习。笔者也是和其他工程师一样，放弃学习法语，专攻卢旺达语。两周的时间，学会了50多个单词，工程上经常用到的一些名词已经基本掌握。这也为工作的开展奠定了基础。与工人之间有沟通，知道他们的想法，可以更合理地安排工作，避免指令的错误执行。

组建自己的施工队伍，是施工的重要前提。现场工程师分为土方组和结构组。根据自己结构组的特点，需要招募20名左右的瓦工、40名左右的普工。结构组的瓦工很关键。他们的技术水平决定了你的进度安排。安排多了，他完不成；安排少了，他会偷懒。刚开始，可以向其他工程师借用，自己的瓦工招到了，再还给人家。或者通过工作，培养自己的普工当瓦工：观察那些懂技术的普工，试着让他们做瓦工。还有让工人去找瓦工：放出话说这里招瓦工，谁带来一个瓦工可以给予一定的经济报酬。招来的瓦工，水平也是参差不齐，要通过几天的工作观察，一旦发现水平不好或达不到自己的要求的，就要解除劳动关系或者让他干普工。通过试用期的瓦工就要分配工作任务，作为以后工作的主力。普工的招募相对简单，因为技术含量较低，只要年轻力壮就行。

有了队伍，马上就要选出工长。靠自己的力量管理60多人的队伍很吃力，而且还分散精力，也没有效果。有了工长，他可以替你分担大部分的管理工人的工作：点名、发工资、分配任务等一系列工作他都可以来承担。给他一定的权利，他自己的心理也有一定的优越感，自己的工作也减轻了。因为你只要管理好工长，就等于管理好整个队伍。所以，工长的选择一定要正确。一般来说，工长都是项目经理指派的。这些工长都是跟中国公司干活十年以上，也给其他中国现场工程师做过工长，都很有经验，知道怎么管理队伍。你通过跟他的简单交流，他就能明白你的意思，正确地给工人分配任务。既省力，又提高了效率。经过一段时间的工作，可以逐步提拔小工长，分担工长的工作任务，减轻工长的工作量。这样就形成了一个比较完善的组织模式：现场工程师给工长分配工作任务，工长按任务的性质，分配给直接负责的小工长，小工长带着工人去干活了。施工现场就由小工长负责质量与进度，工长负责巡视，发现问题及时改正。工长的压力也减轻了，效率更高了。现场工程师的进度与质量就会大大提高。

组建好队伍，现场工程师就可以带队去施工现场。施工所需要的生产工具在库房领取。大到水泥、推车，小到放线绳，这些都是施工必备的工具，一样都不能少。现场工程师要做好预算，一天的材料消耗要做到心中有数，带多了不经济，带少了影响工程进度。损耗大的工具如铁锹、镐要加强管理力度。工人领取时要做好登记，下班归还时由保卫人员做好清点工作。如果发现谁没有交还工具，及时作出处罚。要让他们知道工具是不能弄丢的，丢了就要赔偿。一些便宜的工具可以放到夜班保卫的工棚里，由他进行保管；重要的机械设备如发电机、打夯机要安排专人负责看管，早上带到工地现场，晚上带回营地，避免丢失；还有一些大型设备，如装载机、平地机，要注意管理柴油消耗。下班前应测量剩余油量，并让夜班保卫做好记录。第二天早上上班，核对油量。若发现数目不对，就要追查当事人的责任。水泥的使用，也要做好记录，工人用水泥要经过工长签字，并得到现场工程师的确认，水泥袋子要放回到工棚，防止工人偷卖水泥，影响工程的进度与质量。

结构组的主要任务是：浆砌片石排水沟、挡墙、过水涵洞及其附属、预埋穿线管及附属。水沟的工作面很集中，便于管理。先是人工开挖，然后让工长放线，接着瓦工铺砌，最后打地面勾缝。这是一个工作循环。不论是开挖还是铺砌，都要给工人明确地划分任务量和工作位置。开挖每人每天多少米，铺砌每人每天多少米，这样便于管理，也调动了工人的积极性。谁先完成谁就休息，一天的工作就算结束。现场工程师也根据工人的完成情况制定第二天的工作任务量。如果大家都没完成，说明任务量大，第二天可以稍微降低；要是大家都提前完成，第二天就可以增加任务量。通过这样的调整可以使自己的进度达到一个稳定的水平。涵洞的工作比较复杂。首先，每两个涵洞的距离比较远，工作面多，战线拉的长。这时，小工长就发挥了重要作用：每个涵洞工作面让小工长负责，大工长负责整个沿线的协调与调度。还有，涵洞的工序多：开挖、打夯、混凝土垫层、下管、混凝土包封、回填土。工序的衔接一步接一步，现场工程师要不断地巡视，观察各个工作面的进度情况，对形势有足够的预判，哪里急就先处理哪里。有时可以暂停一个工作面的工作，去其他工作面抢工期。例如：打混凝土，混凝土罐车到现场已经很晚了，单靠这个地方的工人在天黑前是不能完成的，小工长就去找大工长，提出需要加派人手。现场工程师根据具体情况，调动其他工作面的工人来增援，顺利完成浇筑任务。回填的原材料也很重要。当地的红土砾石，是天然的填充材料，天然含水量接近最佳含水量，用它回填再好不过。涵洞开挖时，要确保交通畅通。所以要派专人负责指挥交通，防止堵车。开挖的基坑也要拉上警戒线，避免发生安全事故。

非洲的雨季很长。施工要充分考虑雨水的影响。重要的工序要避开雨水。要赶在降雨到来之前完成某些必要的工作，以避免雨水带来的不必要的损失。涵洞应先开挖下游，方便排水。另外，重要的原材料和刚完成的砌体要覆盖避雨设施保护。现场工程师也可以根据下雨的时间点来调整工作时间，下雨时可以让工人去休息，雨停了再继续工作。

每个月底要给工人开工资。根据这一个月工人的考勤表，核算出工人的月工资。有些工人在月中会向现场工程师借钱。现场工程师可以根据工人的考勤情况酌情处理。另外，要避免大面积处罚工人，那样做有可能导致罢工。出现罢工情况，要“先擒王”，找到主谋，根据具体的情况，采取正确的、合理的措施，避免进一步的冲突。

海外项目的影响因素还有很多。随着国内企业越来越多的接触海外工程，现场工程师会越来越有经验地应对。项目经理如果能够准确地定位，抓住项目的主要问题，项目也能顺利地进行。这不但能给企业创收，还有利于提高我国的国际地位，形成良好的国际关系。

参考文献：

[1]杨俊杰，王力尚，余时力. EPC工程总承包项目管理模板及操作实例[M].北京：中国建筑工业出版社，2014.

[2]曹吉鸣. 工程施工组织与管理（第2版）[M].上海：同济大学版社，2016.