标杆企业领导力培训体系建设与实践

【摘 要】 纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。本文将对国内外标杆企业领导力开发实践过程中的培训体系设计、领导力建模、评价中心与新型教学方式等进行深入剖析。

【关键词】 领导力；培训体系；领导力模型

【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部教师，经济学硕士。研究方向：领导力。

【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）07-0017-04

纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。但是，不同于一般的成人培训开发项目，领导干部是带着丰富的社会经验和较完备的知识体系进入培训课堂，学习目的非常明确，尤其是在自己的“经历”中进行“反思学习”和“比较学习”。所以领导力项目建设及实施难度更大。

一、领导力模型体系设计

在明确领导力开发目标的基础上，系统地设计领导力培训体系框架、科学地构建领导力模型，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力开发的关键所在。

（一）系统地设计领导力培训体系

领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。合益集团在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训课程体系的设计。

从国际上看，多数杰出企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮、宝钢等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。

1. GE领导力培训体系层级设计

（1）领导力开发的“双W”矩阵。GE的“双W”矩阵自上个世纪80年代开发以来一直沿用至今（如表1）。矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。

（2）五阶段发展领导力项目序列。GE极其庞大的人才培养体系将领导人划分为五个阶段，分别是崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级的领导者以及执行官级的领导者。据此，在GE实施的主要领导力层级培训项目如图1所示。

从中可以发现，每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。每一个项目的参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。这样，就保证了在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。

2. 国内优秀企业领导力培训体系设计

（1）中粮“三层四阶段”领导力培训体系。中粮集团基于商业驱动识别并确定所需能力要素，设计了适合不同层次的领导力模型。中粮设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”“能力”“态度”和“个性”。基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级领导力课程体系（如图2）。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四个阶段的管理者分别设计四种课程项目。

图2 中粮分层级领导力培训体系

（2）宝钢集团“五层三进”领导力培训体系。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图3），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级（A级为最低层管理者，G级为集团领导），立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。其中，任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。

（二）科学地构建领导力模型

领导力模型指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。因此，在系统地设计领导力培训体系框架的基础上，准确地提炼本企业领导者应具备的关键素质，科学、系统地构建本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。

尽管不同经济环境中、战略规划下所要求的领导力素质模型不尽相同，但是无论处于哪个时期，杰出的领导者都表现出一些相似的关键素质。GE、宝洁等杰出企业其领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE将领导力模型概括为“4E+P”，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Passion）。宝洁公司将领导力的要件可以概括为5个E，分别是高瞻远瞩（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士气（Energize）、授人以渔（Enable）、卓越执行（Execute）。

二、领导力培训项目实施成功经验

（一）项目前充分调研及人才测评

通过对领导者的调研访谈及人才测评，可以了解领导者优势及其与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。可见，项目开发前充分调研以及人才测评是领导力模型设计和项目成功实施的前提。

1. 充分调研访谈培训对象

项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清自己的价值观，并且知晓价值观是如何影响行为的，进而帮助参加者在价值观和行为之间建立联系。因此，项目开展前，开发者对所有业务管理者开展了调研访谈，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义宏观层面领导力特征的具体行为表现，并成为培训的基础。

2. 科学运用人才测评工具

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。

招银大学在以分支行中、基层管理者为目标人群的领导力提升项目“金鹰计划”中引入了能力素质测评，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，通过测评形成个人发展报告，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

能力素质测评工具的使用起到了显著的效果：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持等。

（二）培训中灵活运用新型教学工具和方法

1. 行动学习法

所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

（1）GE的业务管理课程（BMC）。BMC是GE采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。BMC聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。其核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。不同于业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。BMC行动学习促进了优秀的智力投入到解决GE公司真实业务问题上来。

（2）招银大学“行动式学习”。招银大学的“金鹰计划”项目也引进了“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式。按照“确定主题-制订计划-行为穿越”三个步骤实施行动学习（见图5）。[确定行动主题＼&制定行动计划＼&行为穿越实施＼&＼&＼&＼&]

为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写“行动学习主题调研问卷”，形成40～80个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选5～10个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。另外，定期实施阶段跟踪与反馈，以保证行动学习的效果。招银大学行动学习的成功实践不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且同时提升了个人能力和组织绩效，实现了个人和组织的双赢。

2. 沙盘模拟

沙盘模拟是一套集情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训于一体的、较为完善的教学体系，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升领导能力，在领导力培训项目实施中被广泛应用。美国哈门那公司（Humana） 研发的商业模拟仿真模型就是一个成功典范。

在模拟过程中，由五六个人（确保地理位置、职能领域和性别的多样性）组成的子团队管理虚拟的哈门那公司，在运营过程中与其他团队竞争。模拟公司中，每个团队成员承担一个高管的职责，其中一个人担任CEO的职责，其他人分别负责市场营销、人力资源、销售等职务。团队假定，虚拟公司和哈门那公司一样，有多样的商业模式、现实的市场氛围、竞争对象、行业规章、外部事务。

开始时，每个团队确立一项公司战略，在科技投资、销售与服务代表、产品融合、员工参与等方面做出决策。期间，各团队均会收到“定时炸弹”（突发事件），不但会极大地影响他们的商业活动，还要求他们立即做出回应。最后，几项关键财务和运营指标表现最佳的团队即为获胜团队。

商业模拟迎合了领导者们重实用性和技术的心态，为忙碌的高管提供亲身实践的学习机会，激发了竞争意识，吸引他们参与到学习过程中。通过商业模拟，学员认识到将自己的决策与长期战略相协调的重要性，对组织有了更系统的认识，更好地理解了影响商业决策的诸多要素。同时，学员还通过承担不同于本职工作的职责，促进了各部门间的理解和协作，提升了跨部门工作的能力。因此，哈门那将商业模拟视为最理想的领导力训练模式。

（三）项目后培训效果评估

通过评估可以使企业管理者了解培训预期目标的实现程度，并为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

著名的柯氏评估模型将其分为四个层级（见表2）：反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前多数企业的培训效果评估还停留在前两个层次，但是领导力培训效果主要体现在行为和结果层面。[评估层面＼&评估内容＼&常用的评估方式＼&第一级反应层面＼&主要是针对受训者的学习满意度，例如受训者对培训方案的反应，对培训讲师的教学意见，对培训内容是否合适、方法是否得当的看法等培训项目建议＼&问卷、面谈、电话调查、观察法、座谈等＼&第二级学习层面＼&主要是针对受训者对培训内容的掌握程度进行评估，例如受训者的知识、技能、态度、习惯等方面是否提高＼&考试、现场演示、讨论、角色扮演、提问、演讲、学习心得报告等＼&第三级行为层面＼&主要是评估受训者在工作行为和表现方面产生的变化程度，例如受训者是否应用培训所学于工作上，受训者的行为有何改进＼&绩效考核：行为观察、访谈、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度估法＼&第四级结果层面＼&主要是评估培训是否对公司的经营成果产生影响，例如培训为部门或公司经济效益的提高产生多大贡献＼&绩效指标法：成本效益分析、客户满意度、质量、数量、利润、投资回报率等指标考核＼&]

为了了解学员如何在岗位中学以致用、是否真正提高工作业绩，澳大利亚维多利亚财政部在领导力开发项目采用了二阶段评价法来衡量培训目标完成情况。首先，在团队成员及其直接报告人中开展对原始调查的正式再测评。然后，在项目刚刚结束时及项目结束6个月之后分别向学员提出若干开放性问题，通过学员给出的答案对比分析培训获得的成果。

招银大学的“金鹰计划”也同样在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，效果显著。通过招行使用的测评方式，可以有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。

三、需要避免的几个问题

（一）项目设计过于详尽，企图面面俱到

领导力项目的设计，包括那些必须获得管理层支持的行动学习计划，常常过于复杂，而不是专注于若干简单问题并给出圆满答案。企业处于不同的战略发展阶段，对管理者的领导力素质诉求也会有不同侧重。因此，应有针对性地开发与之相适应的领导力项目，不能贪大求全。事实上，简单实用、主题突出的领导力培训效果将更为显著。

（二）培训项目难以触动学员

一方面，领导力项目未能与员工在企业内部的未来职业发展道路紧密配套。由于随着职业生涯的发展，经理人会逐渐相信自己已有所成就，因此，他们甘于保持现状，缺少培训的动力；另一方面，员工往往在参加过很多领导力项目后，发现自己回去做的仍然是原来的事情看不到领导力发展对个人的好处。因此，领导力发展应当帮助员工规划未来的职业生涯，建议其或是在原有领域继续深入，或是换一条发展路径。只有在学员意识到有进步的余地时，领导力开发项目才能取得最佳效果。

（三）缺少持续的跟踪和监督

很多企业仅仅将领导力发展当作年度硬性任务，将其变成一次次单纯的培训，项目结束后没有跟踪、评估和反馈，也没有人去判断结果应用是否符合企业的需求，以至于员工认为项目结束就是完成任务，培训效果甚微。另外，即使是最优秀的人参加了项目，并从中学到了需要改善的东西，最终也还是会回到旧有的工作环境中，无法产生切实变化。因此，为保证可以把学到的知识应用到实际工作当中，有必要延长项目持续的时间，此外，还要满足人们对监督的期待心理，让他们一致认为“有人正在看着项目的进展，并且对此很在意”。

参考文献：

[1] 大卫·吉伯等编.领导力开发最佳实践手册[M].刘艳霞，孙慧敏，译.北京：电子工业出版社，2013.

[2] 尹莱恩·碧珂.美国培训与发展协会领导力开发手册[M].许中，占卫华，刘雪茹，译.北京：电子工业出版社，2012.

[3] 周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013，（1）.

责任编辑：赵春燕