团办学：学校管理模式的变革

王久洪

摘要：宝应县实验小学与周边四所小学进行组团办学，成立“实验小学集团”。集团变革学校管理模式，通过标杆引领，快速提高教师的教研水平；通过盘活资源，孵化更多的优秀教师；通过各种活动，培育集团内教师的共同价值观。今后的变革方向是：行政管理从联盟型走向紧密型，教研活动从单一走向多元，队伍建设从个体走向团队，信息共享从单向走向互动。

关键词：组团办学；管理模式；教育均衡

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2015）05A-0030-03

所谓组团办学，就是依照名校牵头、区域整合、近域吸引、主体独立的原则，拆掉校际围墙，将区域内学校整合成若干个组团，每个组团都由一所名校牵头、两所左右的一般学校加盟。[1] 2012年8月，宝应县实验小学与周边的泰山小学、叶挺桥小学、白田小学、三里小学进行组团办学，成立“实验小学集团”。集团运作两年多来，旗下各所学校教育教学质量稳步上升，极大地缓解了老百姓的“择校热”。

一、管理模式的变革

宝应县实验小学集团成立初期，集团内的学校发展水平不一，教学质量参差不齐。如何让有差异的学校同步快速发展？我们要做的，首先是变革学校管理模式。

1.标杆引领，教研先行

集团内名校——宝应县实验小学通过输出管理干部、办学理念、教学经验，以共性和个性兼备的差异式发展为目标追求，走出组团办学第一步。2012年暑期开学前，集团组织集体教研培训活动，先行教学模式推介，分语文、数学、英语三个学科对集团内五所学校教师进行了教学模式备课培训。开学后第一周，五所学校所有教师参加了实验小学各年级集体备课活动，依托教材，分版块对教学内容进行了梳理辅导。每学期期末复习时，集团都会召开复习研讨会，由实验小学教师执教，各校交流复习工作安排。在实验小学所有对外交流教研中，集团内学校的教师都能优先参与活动。

2.盘活资源，放大效应

实施组团办学后，集团对教育教学业务进行“七统一”运作管理：统一计划安排、统一组织大型活动、统一课程设置、统一教学模式、统一教学研究、统一教师培训、统一质量评价。围绕“七统一”开展形式多样的活动，五校联动，共同提升。2014年暑期，集团内三所热点学校宝应县实验小学、泰山小学和叶挺桥小学建立了教师交流机制。三所学校的一年级教师实行统一调配，每班确保有一名实验小学的教师任教，教师交流年限由各校根据具体情况确定，参与交流的教师人事关系、行政关系、工资关系不变，所有待遇在原学校享受，接受工作学校的业务管理，遵守工作学校的规章制度，参加工作学校的绩效考核。集团以优秀骨干教师支教，放大优质资源，辐射传输教育理念、教育教学方式，激活了受派学校的“造血”功能，盘活了人力资源，孵化了更多的优秀老师。

3.渐行融合，认同发展

宝应县实验小学有着丰厚的文化底蕴，在百年银杏文化的引领下，形成了学校独特的办学理念：让每一片树叶都美丽！但这样的文化绝不能简单移植于集团其他学校，一个集团内各校文化的形成过程，不仅是一种文化对另一种文化的认同，更是一种认识与改造的过程。在这样的过程中，通过不同主题、不同形式、不同群体的讲座、沙龙、研讨、演讲，文化得以吸收、接纳、整合直至认同，促成集团成员校新文化的形成。如泰山小学在“仁爱”文化引领下，与集团“让每一位学生幸福成长”的育人理念和百年银杏文化相融合，提出了“为了每一个孩子美好的未来”的育人宗旨，在组团办学的道路上奏出和谐的乐章。

学校教师管理中的价值认同是指教师与学校组织在观念上对某一或某类价值的认可和共享，教师对自身在社会生活中的价值定位和定向，并最终表现为学校共同价值观念的形成。[2]组团办学的深入开展，打破了校际界限，随着师资队伍的流动，出现价值冲突是在所难免的。学校通过各种方式让每一位教师感受到，办学方式的终极改革目标是学校与个人的共同发展。同时，作为学校领导者，也充分尊重集团内学校教师个体的发展差异。学校、教师群体与个人的价值逐步认同，才能提升管理效益。

二、组团办学如何向纵深推进

组团办学摸着石头过河，一路思索着前行。办学近三年，集团内学校快速成长，办学经验在各级各类媒体亮相，各项荣誉纷至沓来。但如果管理者被快速发展的表象迷惑，不能进一步采用积极的管理方式提升办学效益，也许会出现美国管理学大师吉姆·柯林斯在《从优秀走向卓越》一书中所描述的“飞轮厄运”现象：管理不善的组织像失去动力的车轮一样在坡道上下滑。吉姆·柯林斯特别强调，从优秀走向卓越的转变是一个累积的过程——循序渐进，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。如何拓宽集团学校的办学思路，用一个接着一个的决策使各校在宽度与深度上达到和谐统一，进而共同发展，集团管理者已有如下思考：

1.行政管理从联盟型走向紧密型

集团发展之初，只是一个由一所名校带领几所薄弱学校组成的教育联盟，集团不具有独立的法人地位，集团内学校的财务、人事、管理决策等都是独立的。这样的管理模式可以使各校有充分的办学自主权，但当组团办学发展到一定阶段时必定会成为制约。当条件成熟时，可以兼并集团内学校，进行紧密型管理。总校长统筹安排、管理兼并学校的人、财、物和事。集团内学校形成多种运行机制，多元化发展。

2.教研活动从单一走向多元

集团成立初期，教研活动主要以实验小学送教培训为主，教师的教学理念逐渐融合，教学积极性得以充分调动，同台竞技成为办学过程中教师专业发展的主渠道。同时，各项教研活动从通识转向专题。每学期期末复习时，集团组织期末复习专题教研，针对复习中出现的问题共同研讨，邀请特级教师作讲座。每年的质量监测，组织集团教师开展命题竞赛，邀请骨干把脉课堂，有力助推集团教学质量提升。今后，集团还可以根据需要，不定期开展年级组调研、校本视导，对集团学校办学质量进行横向对比分析。集团成员校也可向集团提出申请，根据自己的需求开展订单式教研。

3.队伍建设从个体走向团队

学校的发展，教师队伍建设最为重要。义务教育均衡的一个前提就是师资队伍的均衡。组团办学后，原有名校师资经过“稀释”，流动到薄弱学校，如果优秀师资队伍不能迅速扩张，不仅对原有名校的发展产生影响，更将成为整个集团发展的桎梏。集团发展可以拓宽眼界，向上攀亲，与高等院校、科研机构联姻，通过挂牌，聘请学者、导师来校指导，引进名师，激励骨干，团队作战，形成“导师团—名师团—骨干团—优秀教师团”梯队，以导师团为引领，制订集团师资“快车道发展计划”，帮助教师规划专业发展愿景，搭建专业发展平台。

4.信息共享从单向走向互动

组团办学不仅是将优质师资送到了老百姓的家门口，更是能让集团内各校享受同等的信息资源。办学初期，实验小学将自己研究多年的备课模式及课件等内容无偿奉献给集团内各校，这样的单向输出有力地推动了各校的教学改革。随着办学的深入，集团内教师如何能在第一时间享受到最新的信息，及时调整自己的教学方案，集团有必要构建一个信息化资源互动平台，五个校区形成一个大的局域网，变单向输出为多向互通。在这个平台上，各校均可及时上传资料，教师可以及时交换信息，共享最新、最优的资源，也可足不出校，观看优秀课例，开展网络教研。

教育关系千家万户，机会均等是老百姓最迫切的要求，因此教育需要均衡发展。改革是一项持久工程，需要智慧与勇气，组团办学任重道远，在探索中善思，在变化中前行，在创新中超越，没有最好，只有在更好的道路上稳步走向卓越。

参考文献：

[1]余汇.组团办学：教育均衡的有效途径[J].基础教育参考，2013（15）.

[2]李国庆，孙二军.学校教师管理中的价值认同[J].教育科学，2005（4）.

责任编辑：丁伟红