某部队三甲医院聘用制人才流失情况及其对策

邱倩倩

近年来，聘用制人才流失直接影响部队医院的可持续发展。如何减少聘用制人才流失，成为部队医院人力资源管理部门关注的焦点。

1 聘用制人才流失的现状

1．1 聘用制人才流失情况 本文收集整理某部队三甲医院2008—2014年聘用制人员离职情况的信息资料，对流失人员的性别、学历层次、职称水平、岗位类型、来院工作年限等各项指标进行统计和分析。

1．2 结果分析

1．2．1 流失人才数量和性别:2008—2014年共计流失人才256人，每年流失的总数不成线性上升或下降趋势，但每年人数可观。近7年来人才流失的男女比例在1∶3左右。

表1 2008—2014某部队三甲医院聘用制人员人才流失情况统计表

1．2．2 流失人才的学历层次:硕士占4．3%;本科占35．2%;大专占31．3%;中专占 29．3%。本科及大专以下学历流失人员比例相近，占主导地位，硕士相对较少。

1．2．3 流失人才的职称水平:中级及以上职称占6．6%，初级占 16．8%，员级占 39．1%，无职称人员占37．5%，初级及以下职称人员稳定性较差。按照市级职称晋升的相关规定，以本科生为例，取得初级职称要满1年，中级职称要满5年，初级及以下职称人员的大量流失可反映出医院不断的带教新入职人员与培养新人。有的人才可能刚刚培养起来却流失了，大大浪费了部队医院的人力资源成本，这足以引起医院的高度重视。

1．2．4 流失人才的岗位类型:医疗人员占30．5%;医技人员占12．1%;护理人员占44．5%;其他人员占12．9%。护理人员的流失人数是流失总人数的近一半，由于身体条件的限制和护理工作的需求，有些护士较难很快恢复值班的紧张和劳累。护士劳动强度大，培养成本低，就业较为灵活，所以流动性也大［1］。

1．2．5 流失人才的来院工作年限:来院工作3年及以下占 45．3%;4～6年占 30．1%;7～10年占19．1%;10年以上占5．5%。从划分的工作年限的比例可以看出，流失人员以来院工作3年及以下的年轻人为主，年轻人的稳定性较差，工作年限超过10年的人员流失最少，这部分人对医院的认可度最高，也最稳定。

1．3 人才流失带来的严重后果

1．3．1 工作积极性降低。人才频繁流失降低本科室其他人员工作的积极性，容易形成干不好大不了走人的想法。影响在岗人员的工作态度和情绪，加大医疗差错发生的潜在风险，如果发生同科室大规模的人才流失这将给科室和医院的正常工作带来严重影响。

1．3．2 工作压力增加。由于人才流失，人力资源结构比例失调，尤其是新补充的员工仍在适应期，为了保证工作正常开展，将增加同科室医护人员的工作时间和压力。

1．3．3 人力资源成本扩大。培养一个较成熟的医技护药人员至少需要3年，若刚培养的人才不断流失，将导致人力资源成本和生产成本加大，使医院陷入招聘人、培养人、流失人的恶性循环。

2 部队医院聘用制人才流失的原因

2．1 社会原因 首先，医疗行业本身具有高风险、高付出、高强度、终身学习等特点，加上医患关系日益紧张，哈医大实习医生被杀案、南京护士被打事件，增加了医护人员工作的难度。其次，看病难的问题一直未缓解，人们对医护人员的要求日趋增高。再次，媒体网络曝光的医疗行业负面新闻增加，医护人员正面形象减弱;在道德层面上，人们对医护人员的认可度下降。各种因素迫使医护人员放弃现有职业或者不希望自己的子女从医。

由于多层次、多种所有制医疗机构的不断涌现，部队医院聘用制人员选择的机会越来越多，据了解，很多聘用制人才流向公立医院、私立医院和社区诊所，也有少部分流向医药经营行业。

2．2 医院原因

2．2．1 事业上升空间不足。首先，部队医院的特点决定了聘用制医护人员在职位晋升和身份转变上的局限性。由于体制限制，聘用制医生很难上升到科主任等中层领导岗位，他们凭借部队三甲医院的平台和工作经验，在地方医院很容易找到发展空间大、收入高的工作。其次，编制转换机会微弱，部队医院存在5种编制:部队编制、事业编制、聘用制、协议用工制和非全日制用工。聘用制人员进入部队编制几乎不可能，而进入事业编制必须达到相应的条件，比如岗位需求、相关专业的全日制硕士学历，很多聘用制人员尤其是有了家庭的，几乎不可能脱产读研。这也是部分聘用制硕士研究生离职的原因。

2．2．2 医院人力资源管理体系不完善。目前医院的管理还处于相对落后的人事管理阶段。具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等等。而人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力、保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。其内涵就是通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造性，把人力资源由潜能转变为财富。对医院来说，人力资源管理就是根据医院的经营管理理念和人力资源状况，以职工为中心，对其进行发展、培训、配置、考核，以最大程度挖掘其潜能，达到个人和医院共同发展［2］。医院落后的管理方式，缺乏科学的绩效考核机制和合理的激励机制，不能让聘用制人员感觉在与医院共同发展。

2．2．3 工作环境相对紧张。医护人员是救死扶伤的白衣天使，本身就肩负拯救病人生命的重任，不能有丝毫的疏忽和懈怠，由于部队医院的特殊性，聘用制医护人员的工作环境要相对紧张，这主要是身份的差异带来的。一是在政治地位和物质待遇上，部队医院现役的医护人员具有优越性;二是有些病患对现役医生的信任程度要大于聘用制医生;三是人际关系的摩擦带来的心理上的不平衡导致工作压力加大，年轻的聘用制医务人员自我意识普遍增强，对人际关系中的碰撞忍受度低，由于身份和收入的差别可能存在一定的自卑感。

2．2．4 薪酬体系不够完善。该部队医院现行的薪酬方案是按学历和职称定薪、调薪的，缺乏科学合理的调薪制度。薪金上调的可能性就是学历和职称的提高。经过1～2年的实践，该工资套改方案在促进聘用制人员继续教育和职称资格考试积极性的同时也出现了相应的弊端。少数聘用制卫生技术人员为了提高基本工资不惜花费时间和精力在考学上，而忽视了专业技术能力的提高。

2．2．5 物质待遇相对偏低。一是相对于现役医护人员，聘用制人员待遇偏低，由于编制性质不同，虽同工未同酬，在他们心里形成一定的落差。二是相对于地方医院的医务人员，他们的待遇相差也很大，尤其奖金和福利。三是临床一线骨干的收入和一般人员的收入差距不大，激励作用不明显。四是社会保险缴纳基数和比例都要小于某些地方医院相同性质的人员，退休后得不到更好的保障。现代人力资源的公平理论认为，一个人对薪酬的满意度，不仅取决于自己所得的绝对数，还取决于和周围与他担任同一工作或担任责任较轻工作人员的比较数。目前初级职称聘用制人员的平均月收入是地方医院相同职称人员的3/5。物质待遇较低是聘用制人员人才流失的一个重要原因。

2．3 家庭及个人原因 一是一些聘用制人员择业观和就业观不清晰，没有合理的职业规划，随着时间的推移，发现工作单位与老家或配偶所在地相距太远，在本市生活压力大，不能解决居住、结婚、照顾家人等现实问题，在事业和家庭的权衡上，很多聘用制人员会选择离职。二是个人寻找到更好的就业机会和平台，比如考上地方事业编制和公务员或录取高校硕博研究生。三是随着年龄的增大，身体素质的下降，很难适应高强度的医护工作，不得已而离开所热爱的工作岗位。

3 部队医院聘用制人才流失的对策

3．1 事业留人 拓宽优秀人才的发展空间 一是要保持医院快速发展的良好势头。医院的综合实力，学术地位、品牌效应是人气聚集的关键性因素;二是设置相应的职位晋升渠道，让德行医术能力兼优的聘用制人员走上中层领导的岗位。三是放宽紧缺人才的编制条件，让一部分优异的人才由聘用制转为事业编制，激发他们的工作热情，为他们解决后顾之忧，提供一个让他们大展身手的舞台。

3．2 制度留人 完善人员管理的配套措施 一是培训制度。新聘人员进行职前培训和岗前培训，贯彻医院的规章制度、岗位职责和工作要求，提高新聘人员对医院的认同感。调岗人员进行相关培训，让他们更快地适应新岗位的工作环境。二是激励制度。(1)管理者根据聘用制人员的内在需求，制定包括物质和精神方面的激励制度。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是精神激励，给予表扬和认可，注意给予成长、发展、晋升的机会。(2)激励措施必须制度化，必须经得起时间和实践的考验，保持较长时间的持续性和稳定性。(3)激励机制必须与绩效管理相结合，做到指标细化，有据可依，这样才能保证激励措施的公平、公正，为员工指明工作的方向。三是管理制度。首先要建立科学完善的人力资源管理体系，提高人力资源管理人员的工作要求:做好引人、育人、用人、留人这4个重要环节。同时，要为人力资源管理人员提供一些学习和培训的机会，学习新的管理理念和技能，更好地适应和理解思想活跃的聘用制人员的心理和需求，使管理人员在医院人力资源配置中发挥更大的作用。对于聘用制人员的管理工作应公开化、透明化、民主化、清晰化、规范化。要让所有的聘用制人员对于管理规定心中有数，做到基层人人知晓，科室领导个个吃透。必要的时候要组织科室主任、护士长和聘用制员工代表集中学习相关政策规定，使管理工作正规化、常态化。避免只有制定政策的人了解政策、掌握政策，执行政策。同时聘用制人员也要发挥主人翁意识和主观能动性，积极努力地学习了解相关制度规定。再次，借助现代契约管理手段，依法设置人才的“跳槽成本”，如就一些具体问题签订相关的协议，如违约，依法追究法律责任，收取一定的违约金等。最后，要充分利用现代互联网技术带来的便利，使人力资源管理活动信息化、便捷化、灵活化，真正做到向管理要效益。四是薪酬分配制度。在参照事业单位绩效工资改革实施的同时应该根据医院的实际情况制定相应的增薪方案，注意提薪的覆盖面和幅度的结合。同时注意采取成本核算和向临床一线倾斜的方针，在医院内部形成公开、公正、公平的氛围。

3．3 情感留人 营造和谐的人文环境 一是注重人本管理。以人为本，倡导积极健康的医院文化氛围营造和谐团结的工作氛围，使职工能体会到工作带来的快乐，适度缓解工作本身带来的高强度和高风险性［3］。医院在坚持为民服务、为兵服务的同时也要全面提高对本院职工服务的质量，了解聘用制人员的困惑，加强沟通，切实解决与之切身利益相关的问题。二是加强文化教育工作。军队医院文化是由政治文化、伦理文化、教育文化、娱乐文化组成的一个共同体［4］。在开展文化娱乐的同时加强思想政治教育，成立聘用制人员党组织和团组织，把聘用制人员纳入现役干部思想政治教育体系，并将参加教育的情况与个人利益挂钩，切实提高参加教育的自觉性和主动性。在日常管理中要求科室领导把聘用制人员与现役干部等同起来，随时掌握其思想情况，健全聘用制人员的政治组织，增强聘用制人员的归属感。

1 杜蕾，杨定．某医院人才流失的原因及策略［J］．江苏卫生事业管理，2014，(5):26．

2 匡莹．论医院人事管理向人力资源管理的转轨［J］．卫生经济研究，2009，(10):52．

3 王铮．医院人才流失的影响因素及防范措施［J］．中国现代医药杂志，2011，13(8):109．

4 魏绍华．边远地区军队医院人力资源开发与管理［J］．解放军医院管理杂志，2008，15(11):1086．