员工 “效能”与“幸福”不是选择题

近年来，“人力资源效能”和“员工幸福感”成为比较热门的话题。但许多管理者发现，二者在实践中并不容易把握，外在激励手段似乎成了提升员工幸福感的主要措施，但企业却面临成本上升、效能下降的困境，“人力资源效能”和“员工幸福感”似乎具有难以调和的矛盾。事实上，其中的一些认识误区需要进一步厘清。

首先，人力资源效能和员工幸福感不是矛盾或对立的关系。员工幸福感的来源，当然需要一定的财务回报基础，同时员工也很关心自己职业生涯的发展。但当这些方面企业做到内部具有公平性和外部具有竞争力的时候，员工更深层面的幸福感，是希望做自己感兴趣的、有意义的工作，希望和有共同价值观和使命感的人一起工作。这种深层的幸福感是物质激励无法满足的，需要价值认同和文化管理来实现。人力资源效能不只是关注组织回报，员工幸福感也不只是关注员工回报；有效能的工作是员工自我实现并获得幸福感的重要条件；一个在企业中充满幸福感的员工，他的效能也会提升。二者是相辅相成的关系，都是一个企业激励体系的重要组成部分。

稻盛和夫经营京瓷的理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”，把员工幸福作为企业的主要目标之一；但另一方面，他同样倡导了阿米巴经营体系，有效激活了组织的小微单元，大大提升了人力资源效能，并且取得了巨大成功。稻盛和夫也许从来没有把这两方面当作对立的事物来看待。

第二，效能和幸福都是相对的，今天一时的效能也许是透支了明天的生命活力，一时强物质激励带来的所谓“幸福感”并不一定能持久。在组织变革过程中，要统筹考虑短期和长期、内部和外部、员工幸福和组织效率等因素。对企业来说，不顾外部环境和自身条件而追赶时髦的管理理念，无益于自身发展，甚至会产生灾难性的后果，你会发现“读完总裁班，企业终于垮了”。因此，效能要在动态平衡中把握，幸福要在磨练砥砺中追求，效能和幸福永远在路上，在过程之中。

第三，未来的组织是一个合伙人的平台，无论是人力资源效能，还是员工幸福感，从根上说都应是基于对企业文化、价值观和这份事业的认同。这样的员工就成为有共同价值观的事业合伙人。所以说，找到合适的人是最关键的。雷军创办小米时，大部分时间花在寻找合适的人。有了合适的人，能够自我激励、自我管理，效能和幸福感随之而来，不需要想尽千方百计带给他们。说白了，你要找的不光是“要我干、我能干”的人，还要找“我要干、我能干”的人。

“幸福企业”主要是企业文化和价值观的胜利，能够凝聚员工心智和情感，让员工获得自我实现的满足感。实际上，在很多情况下，过多的不恰当的外部物质激励，反而会抵消员工的内在动机，会使本来为了兴趣、寻求意义和使命感而工作的员工，变成了完全为钱干活。短时间内可能绩效上去了，但从长期看，对企业发展和员工心态都具有破坏性的伤害。