知识管理视角下高新技术企业的人力资源开发策略——以D企业为例

● 齐齐 李辉 冯蛟

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美国经济学家保罗·罗默在1983年提出“新经济增长理论”，认为知识积累是经济增长的内生独立因素。随着经济的不断发展，知识经济已经成为一种富有生命力的经济形态，知识已经成为一种新的生产要素，成为经济增长的主要源泉和动力。作为典型的知识密集型企业，高新技术企业越来越重视知识管理，以提升企业的竞争优势。

通过对现有的研究进行梳理，目前关于知识管理及其背景下的人力资源管理研究主要聚焦于一般企业和科研院所等对象，针对高新技术企业开展的研究则相对较少。本文选择高新技术企业这一典型的知识密集型企业作为研究对象，首先从理论分析的角度分析了知识管理对于人力资源开发的必要性，指出知识共享是高新技术企业实施人力资源开发的关键，进而结合D企业的具体管理实践，提出高新技术企业人力资源开发要基于知识管理作出相应的调整。最后，本文针对高新技术企业的特点提出基于知识管理视角下的一组人力资源开发策略。

一、知识管理对于人力资源开发的必要性

1．知识的分类

不论是组织还是员工，其知识按照形态都可以分为显性知识和隐性知识。其中，显性知识（Explicit Knowledge）是指可以通过语言、文字等明确表达的，可以与他人共享的知识，如规章、制度等；隐性知识（Tacit Knowledge）则指那些不能用语言、文字等表达的，个体潜在的知识，如个人经验、技术、直觉、意识等（Nonaka & Takeuchi，1995）。有研究表明，人们的知识中绝大部分是以隐性知识存在，如著名的冰山理论一样，海平面上的显性知识只是个人知识容量的一小部分，而绝大部分知识是在潜藏在海平面下的隐性知识。因此，企业对于员工隐性知识的开发和利用可以有效地改善组织绩效。具体来说，组织的绩效与员工隐性知识发展、挖掘、共享、利用的程度是紧密相关的，隐性知识的开发与利用不仅有利于改善公司决策水平，提高生产效率，也有利于组织目标绩效的完成。

2．知识管理的内涵

企业的知识管理主要包括知识获取、知识积累、知识共享、知识创造四个环节，通过该四个环节实现外部知识的输入和组织内部知识的更新与输出，是一个有机结合的循环系统。根据知识的来源不同，在企业知识管理中存在着两种不同的知识管理流程。第一，企业通过购买等形式获取外部知识，主要包括员工招聘和专利购买，其中新进员工所承载的知识是企业获取外部知识的主要组成部分，这部分知识通过组织内部人力资源开发手段实现知识的获取、积累、共享、创造，并实现外部知识转化为内部知识；第二，内部知识转化为员工个人知识与经验、企业专利与产品，继而通过劳动力市场和市场交易向外输出知识，在更大范围进行知识扩散。

3．知识管理与人力资源开发的关系

很多学者通过定性或者定量的研究，说明了人力资源开发与企业绩效呈现正相关关系（高素英等，2011；李广斌、柯士涛，2010）。对于高新技术企业而言，企业管理的核心是知识管理，而知识管理的关键对象则是企业中那些拥有知识的员工（张振，2010）。考虑到员工身上蕴含着较多的隐性知识，而这些隐性知识又对企业发展能够产生积极的影响，因此人力资源开发也就成为了高新技术企业知识管理的核心内容（穆向明、应必旵，2007；陈华、胡振鹏、刘健，2004）。一方面，知识资源已经成为企业发展的重要资源，对于高新技术企业来说尤其重要。在这一行业背景下，知识管理已经成为优化知识资源配置效率的一种有效手段；另一方面，作为知识载体的人是企业发展的核心，而人与知识之间往往存在着较强的不可分割性，因此企业人力资源开发活动也不可避免地要重视和引入知识管理的视角，并据此对自身的人力资源开发实践作出相应的调整（詹绍菓、刘建准，2014）。

二、知识共享是高新技术企业实施人力资源开发的关键

在企业人力资源开发中，如何促进隐性知识的共享并为组织所用已经成为一个越来越重要的问题。知识经济时代，知识资本已经成为企业发展最为重要的资源。谁掌握了知识资本，谁就能在市场上换取更多的财富。高新技术企业中知识型员工占多数，员工的人员素质和专业知识水平都比较高，知识结构较为完整，知识存量较大。根据冰山理论，在知识型员工的知识结构中，隐藏在海平面以下的、难以被企业开发利用的隐性知识要远远多于显性知识。由于隐性知识存在于员工大脑中，并且是一种潜在的知识，员工本人并不能轻易地察觉。通过员工之间的互动和分享，个体所掌握的隐性知识便更加可能进入到显性化过程中，并通过相互分享沉淀成为组织所拥有的知识财富。正因如此，有效地管理好隐性知识，促使员工之间的知识共享已经成为提升企业竞争优势的重要方式。自然而然地，知识共享尤其是隐性知识的共享也就成为了高新技术企业知识管理过程中的重要环节。

对于高新技术产业这一特殊的产业而言（王花丹，2009），知识共享也是整个企业进行人力资源开发的关键环节。高新技术企业中知识共享的路径如图1所示，一般而言，知识共享的过程包含五个步骤，即获取、沟通、应用、接受和同化。在知识的共享过程中，显性知识和隐性知识能够相互转化，也就是说，员工的隐形知识可以转化为显性知识，员工的显性知识也可以转化为隐性知识。对于企业人力资源开发来说，重要的是最大程度地促进和实现员工隐形知识向可被组织利用的显性知识转化，而企业文化或者员工之间的信任可以影响知识共享的效率（杨斌、胡家兴、游静，2009）。

图1 高新技术企业知识共享路径模型

三、D企业人力资源的特点与知识管理的困境

1．企业人力资源特点

D公司成立于2011年，是一家以研发、生产、销售软件为主的企业。产品附加值高、创立年限短，这些都是D公司作为高新技术企业的典型特征。公司员工的平均学历、综合素养高，公司员工中大多数属于知识型员工。通过对该公司的员工状况进行系统的梳理，我们发现D公司员工在工作中普遍表现出以下特点：

（1）知识存量大，存在大量的未开发的隐性知识

作为典型的高新技术企业，D企业中知识型员工占多数，员工的人员素质和专业知识水平都比较高，知识存量较大。知识存量是指某阶段内一个组织或者个人对知识资源的占有总量。就员工个人而言，知识存量是人们在学习和实践中知识积累的总量，可以通过教育水平、工作年限、职位等指标衡量。D企业员工中本科及以上学历的占总员工比例为85%，而且有40%左右的员工有三年以上的行业工作经验，因此公司员工的知识存量是比较大的。虽然如何利用和开发员工的知识是提升企业竞争优势的关键，但现实中D企业在进行知识管理中遇到最大的问题是员工隐性知识的开发和利用。隐性知识是一种潜在的知识，可能员工本人都不会意识到。如同其他高新技术企业一样，D企业中存在大量的隐性知识无法被企业所获取、共享、开发。

（2）职业忠诚高于企业忠诚，强调工作自主性

员工对公司的依赖度较低，但公司却对员工的依赖度较大。这是由于员工拥有难以替代的、无法具体衡量的行业经验和知识，而员工大脑中的经验和知识是公司进行知识创新的基础。员工与公司之间不对称的依赖性，导致员工更关注的是自身专业知识和经验的积累，更强调工作的自主性。尤其D企业的主要业务是生产软件，属于现代服务业，而该产业是离职率高的产业，大部分员工都有跳槽的经历，但他们跳槽后会选择与之前工作类似的工作。

（3）自我价值一旦无法实现，常常选择离职

一般而言，高新技术企业里员工的工作目标是追求自身价值的实现，而且D公司成立时间短，公司还没有完全培养出员工的公司价值主张，所以员工追求自我价值的认可度高，追求自我价值的行为特征明显。一旦企业的发展不能满足员工追去自我价值的需求，员工的离职可能性大大增加。D企业的员工流动性较大，近三年员工离职率平均为20%左右，而且呈现出不断增长的趋势。面对严峻的人才流失现状，D企业高层对离职的原因进行了调查。调查结果显示该企业员工离职的主要原因是：员工认为自身价值不能在工作中得到较好的体现，在企业中不能实现自我追求目标。

2．人力资源特点引起的知识管理困境

（1）产品附加值高，更新速度快，对员工知识共享的需求高。在高新技术产品的成本中，生产成本所占的比例是很小的，研发费用及其人员开支是主要的成本，某些特殊的行业甚至没有生产成本，如D企业的软件产品几乎完全不存在生产成本的概念。产品中凝结的知识技术越高，其附加值就越高，而且面对激烈的市场竞争和快速变化的经营环境，产品更新的速度越快，就可以占领更多的市场份额，攫取更多的经济利润。因此在产品研发过程中，知识技术的整合与创新也就更有可能为企业带来发展和竞争的优势。然而，知识创新必须建立在员工之间知识高效共享的基础上，单个员工闷着头进行产品开发在现代条件下已经越来越不可能了。研发部门是公司的核心部门，在产品创新中扮演最重要的角色，但不是唯一的角色，其他部门如人力、市场、销售部门都要配合研发部门的工作。目前，公司最重要的一款软件产品便是公司多部门员工交流后产生的。销售部门一位员工在与客户交流过程中发现了顾客的需求，然后由研发部门抽调员工和市场部、销售部组成项目组共同开发产品，最终该产品非常好地满足了市场需求。正是由于企业对员工之间的知识共享要求高，这对D企业的知识管理水平提出了更高的要求。

（2）知识型员工占多数，隐性知识的共享难度大。由于知识存量与隐性知识之间呈正比关系，因此知识型员工所拥有的隐性知识是较大的。然而，隐性知识往往是人潜在、不可直接观察和表达出来的知识，直接与其他员工进行知识共享的难度也就更大了。因此，D企业在进行知识管理中遇到的最大问题不是知识创新问题，而是隐性知识的共享问题。

（3）员工不稳定，离职率较高，无法建立稳定知识共享网络。一般而言，高新技术企业里员工的工作目标是追求自身价值的实现。作为一个成长型的高新技术企业，如果D企业在发展过程中不能满足员工的工作目标，员工则很可能离开企业。离职率较高一直是困扰D企业人力资源开发的问题。因为高的离职率，员工之间无法建立稳定的沟通关系，更不能建立稳定的、有效的知识共享网络，从而很难持续地为员工之间的知识共享提供平台，也就谈不上更大程度的知识创新，知识创新力的下降直接影响到企业自身的市场竞争力。

（4）员工相信自己的专业知识，很难认同或者接受他人的知识。公司员工的平均学历、综合素养高，本科及以上学历的占到总员工数的85%，其中研究生及以上学历的员工比例则达到30%。由于都具有较好的专业背景，因此员工们对自己的专业知识充满自信。这种自信虽然会提高员工个人的工作热情，但也会造成知识型员工不善于处理同伴关系，更不善于认同他人的知识，降低员工之间知识共享的意愿和效率。从某种意义上看，高学历员工对于自身专业知识的熟悉和自信，反倒成为了不同员工之间进行知识共享的阻碍。

图2 基于知识管理的高新技术企业人力资源开发模型

四、知识管理视角下高新技术企业的人力资源开发策略

结合上述分析，虽然从理论上看知识管理已经成为优化知识资源配置的一种有效手段，但D企业面临的一系列实践困境也表明，高新技术企业所具备的人力资源特点，对知识管理工作的开展和实施提出了不小的挑战。在这样的背景下，高新技术企业要基于知识管理对自身的人力资源开发策略进行相应的调整。具体如图2所示。

人力资本是高新技术企业进行知识创新的主体，但高素质的员工并不能直接产生经济效益。只有对企业人力资源进行合理的开发，充分利用员工所拥有的知识，创造高附加值的产品，才能在市场上攫取利润。因此，围绕知识管理的四个环节，即知识获取、知识积累、知识共享和知识创新，充分利用员工的知识存量，包括显性知识和隐性知识，是高新技术企业人力资源开发的核心内容。以下我们结合D企业的具体实践，针对高新技术企业的特征提出六类相应的人才开发策略。

1．对企业自身的知识结构和知识存量进行科学评估，制定相应的人力资源规划。人力资源规划是企业进行人力资源开发的起点，符合高新技术企业知识需求的人力资源规划不仅可以保证企业自身的知识创新活力，还可以加快企业知识更新的速度。高新技术企业在制定人力资源规划时，要结合企业的未来发展战略，对企业内部各种资源进行梳理，科学评估企业自身的知识结构和知识存量，明确企业未来需要的知识结构和知识存量，将企业所需的知识作为员工选拔的主要标准，并依此归纳出未来人力资源工作的重点和方向，以保证员工招聘的顺利实现，满足企业对所需知识的需求。D企业在制定人力资源规划的时候，首先会考虑到目前正在研发什么产品，以后可能会研发什么类型的产品，基于产品研发确定企业未来发展所需要的知识结构和知识存量，并依此制定相应的人力资源规划。

2．选择合适的方式，对企业所需的人才进行招聘。员工的招聘和录用会直接影响到高新技术企业的知识获取环节，因此在高新技术企业的人员招聘中要结合人力资源规划，选择合适的方式和渠道，对企业所需的人才进行招聘。首先，基于企业制定的人力资源规划，明确企业自身对于知识类型的需求，确立新员工的知识构成标准，为后期知识的积累、共享和创新做好前期准备工作；其次，在确定员工招聘渠道上，要充分利用外部招聘和内部招聘的优点，外部招聘的员工可以带来新鲜的外部知识，内部招聘的员工则拥有对企业以及产业所积累的知识，所以应该从外部渠道引进具备企业所需的高级知识和技术的人才，同时也应该重视内部的升迁，设置内部优秀人才的上升通道，以便让他们更好的发挥自身的知识，尤其是隐性知识；最后，在知识经济中，现在社会中知识呈现爆炸性增长，所以招聘时不仅要看应聘者已有的知识结构和存量，还要重视应聘者知识获取的能力。具体到D企业，一方面，企业成立时间短，人员流动性大，企业要注重利用外部渠道进行员工招聘，尤其是注重利用校园招聘和猎头招聘；另一方面，软件产品更新速度快，需要员工具备较强的获取新知识的能力，企业在进行员工招聘时要看重新进员工的知识获取能力。

3．采取宽松的绩效考核方式，可以增加企业知识积累的速度。知识型员工的工作结果和工作过程很难通过定量的方式和手段进行绩效考核，严格的绩效考核反而会影响员工知识的创新的积极性，导致员工的知识活动以公司考核为导向，不利于员工更大范围的创新，最终也会损害企业知识积累的速度。高新技术企业应该采取宽松的绩效考核方式，允许和鼓励员工在知识积累和知识创新的过程中犯错误。虽然这样可能会增加员工知识积累和知识创新的成本，但却可以减少企业层面的知识创新成本，增加企业知识积累的速度。D企业非常重视研发人员的考核与激励，并针对研发人员的工作特点，设计开发了相对宽松的绩效考核体系。具体而言：其一，结合能力水平设定业绩目标；其二，绩效考核指标不仅包括业绩指标，还要包括行为指标和能力指标；其三，在绩效评估中，根据项目周期设定考核周期；其四，绩效信息反馈过程中非常注重上下级的沟通，通过绩效考核与反馈促进员工工作绩效的改善。

4．制定较高的薪酬和福利待遇，为员工进行知识创造提供动力。高新技术企业是典型的知识密集型企业，对知识的创新要求较高，因此企业非常重视组织内部优秀人才的培育和挖掘。制定较高的薪酬和福利有利于留住优秀人才，保持知识创新的连续性，激励员工更多地投入到知识创造活动中去。需要注意的是，物质奖励只能在一定程度上提升员工进行知识创新的积极性，薪酬的公平性和合理性也可以提升员工进行知识创造的积极性。高新技术企业薪酬管理的核心理念就是将企业员工看做企业的核心资源，这种理念明确了员工身上知识的资本属性，也使得企业人力资源的开发更具延展性。在薪酬和福利待遇上，D企业为研发人员不仅提供年薪制、新产品销售业绩提成、专利奖励等，还提供弹性度高的工作时间等福利。由于物质激励的效果毕竟是有限的，所以D企业在进行物质激励之外，还采取多种非物质性激励手段，如各种奖励荣誉、专业上的认可与肯定等。

5．参与性强的人力资源培训方式，可以促进员工隐性知识的共享，增加员工知识创新的能力。高新技术企业中知识型员工占多数，相比于显性知识，其拥有的未被开发的隐性知识更多。如前所述，隐性知识存在于员工大脑中，是一种潜在知识，员工本人并不能轻易地察觉。正是因为隐性知识具有这个特点，所以员工隐性知识的获取、共享、利用是比较难的。在企业实践中，针对员工的培训往往是促进员工之间知识分享的一个重要场合。其中，培训方式的选择则会对知识分享的有效性高低产生重要的影响。研究表明，参与性强的培训方式有利于员工隐性知识的共享。只有在参与互动中，员工隐性知识才能在更深层次上被其他同事识别、获取和共享。

6．打造有利于知识共享和创新的企业文化。高新技术企业在知识管理中，最困难的是知识共享，最重要的是知识创新。除了上述几项具体的人力资源开发策略之外，文化的塑造和熏陶也是促进知识共享与创新、提升人力资本和知识资本的一个重要手段。一方面，良好的企业文化可以建立员工间共同的价值观、思维方式、信任，进而降低员工之间知识交流的障碍，有利于员工之间知识的共享，尤其是隐性知识的共享；另一方面，鼓励创新的企业文化，可以提高员工知识创新活动水平，加快企业知识创新的速度。D企业在文化的建设上，不仅注重打造创新文化的理念，还注重企业文化的落地执行。软件产业是一个创新性强，产品更新速度快的产业，D企业高层非常注重打造具有创新性的企业文化，而且也制定了相应的落地实施政策，如树立先进典型、企业内部宣讲、创业故事传播等。

1. 陈华、胡振鹏、刘健：《高科技企业知识管理中的人力资源管理策略》，载《当代财经》，2004年第2期，第81-82页。

2. 高素英、赵曙明、张艳丽：《人力资源管理实践与企业绩效：基于动态环境的实证研究》，载《管理学报》，2011年第7期，第990-996页。

3. 李广斌、柯士涛：《战略人力资源管理实践队企业绩效的影响机制研究》，载《现代管理科学》，2010年第4期，第39-41页。

5. 王花丹：《浅论知识管理》，载《企业文化与管理》，2009年第1期，第39-41页。

6. 杨斌、胡家兴、游静：《高新技术产业集群知识资本增值机理研究》，载《科技管理研究》，2009年第12期，第24-26页。

7. 詹绍 、刘建准：《基于知识管理的人力资源管理体系探究》，载《东南大学学报（哲学社会科学版）》，2014年第6期，第38-41页。

8. 张振：《知识型企业人力资源价值评价体系研究》，载《科技进步与对策》，2010年第8期，第141-144页。

9. Nonaka I, Takeuchi H. The Knowledge Creating Company. Oxford University Press,1995.