互联网思维下的人员招聘选拔——以北京速途网络科技有限公司为例

● 张义德 丁道师

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互联网高速发展催生了许多新概念，互联网思维就是其中之一。这一概念不断被媒体曝光、评论，不断被各行各业所引用、借鉴，俨然已经变成了一种世界观和方法论。本文拟从人力资源招聘的角度讨论就这一概念，并以北京速途网络科技有限公司为例研究互联网思维在人力资源招聘中的实际应用，希望能够对创业公司的人力资源管理实践有所借鉴。

一、什么是互联网思维

“互联网思维”一词最早是由李彦宏在2011年提及，意指要基于互联网的特征进行思考。2013年11月3日，央视新闻联播以“互联网思维带来了什么？”为题进行了报道，互联网思维这个词汇开始走红。资深互联网人士陈光锋（2014）认为，互联网思维可用“专注、极致、口碑、快”七字概括，具体包括标签思维、简约思维、整合思维等12大核心要素。著名学者喻国明（2014）认为，互联网思维的核心逻辑就是“互联互通”，互联网为我们带来的最大改变就是把过去相对割裂的、局部的、分散的社会资源通过互联互通形成了新格局，在传统社会被闲置、被轻视、被忽略的“一盘散沙”式的各种资源和相关要素由于互联网的互联互通而被激活，成为种种现在和未来社会可以创建的新的价值、新的力量和新的社会结构，并由此带来了一系列社会规则和运作方式的深刻改变。腾永昌（2014）认为互联网思维是对人们思维模式、思考问题方式的一种变革，是一种非线性的思维模式，平台化、社会化、跨越边界是互联网思维的精髓，这与喻国明教授“互联互通”的观点不谋而合。

由于互联网使得人们获取信息的成本大大降低，以往通过信息不对称产生的权力和垄断地位被削弱，企业必须关注用户体验和结果导向。互联网思维不仅涉及企业的营销和服务，也影响到产品服务和创新、甚至包括组织架构和企业文化。因此，互联网思维就是指在互联网迅速发展的大背景下，企业对用户、产品、营销和组织结构,乃至对整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。它不仅仅是技术思维、营销思维和电商思维，它是一种系统性的商业思维。互联网思维并不局限在互联网产品和互联网企业中，它完全可以泛至全行业、全领域，企业、员工和客户都参与市场竞争，互联网思维是名副其实的全民参与。

二、北京速途网络科技有限公司的互联网思维与企业文化构建

（一）北京速途网络科技有限公司简介

北京速途网络科技有限公司（简称速途网）成立于2009年4月，目前已经成为中国互联网行业最大的行业社交媒体和在线服务平台。公司使用自主研发的自组织发布系统，以注册用户自主发布内容、通过注册用户投票实现自动编辑，并结合微博、微信等社会化媒体发展趋势，一直专注于中国移动互联网、电子商务、创业投资、物联网、数字家庭等互联网发展应用动态的发布和分享。

公司目前包括电商中心、创投中心、IT中心、游戏中心、评论中心、速途研究院等多个版块，注册作者约3万人，活跃专栏作家超过500人，拥有专职编辑人员40多人，覆盖国内主流的互联网、IT和家电企业，已经成为中国互联网行业最大的信息服务机构之一。

（二）速途网用互联网思维构建企业文化

作为一家新兴的网络科技公司，85后、90后已经成为员工的主体。针对这一年轻的群体，速途网的企业文化建设围绕平等、创新和个性化展开

1.平等

平等思维又称为“去总”文化，平等催生参与共荣的工作环境。公司里没有“X总”、“X经理”类似的称谓，代之以“X老师”或者直呼其名，打破了员工与管理者之间的界限。事实上，公司各个部门的挂牌不再运用传统的“XX部”或“XX办公室”，而是采用活泼生动的网络语言，比如“高富帅”代表COO办公室、“暴走少年”代表小会议室等，这既是“去总”文化的另类体现，也符合公司“90”后占主体的员工队伍构成。即使是公司级高管，在所属团队中也更多扮演导师或教练的角色，支持和鼓励员工独立完成项目。

2.创新与跨界

鼓励创新是科技公司发展的前提，创新的根本在于跨界思维。公司鼓励员工把看似不相关的事物联系起来，发现新问题，开发新产品，使用新技术。公司专门设立了创新奖，以表彰那些给企业带来巨大价值的项目，并要求项目团队必须在全公司范围内分享积累的经验。具体做法如下：每月各事业群组提名若干在业务发展或是工作方式上有巨大创新的相关案例，公司内组建的创新奖评审团进行综合评审，挑选出其中最为优秀的1-2项进行表彰奖励，奖励形式包括奖金或带薪休假。对其他入围的有价值的创新方案进行整理和完善。所有入围的方案（包括获得奖励的方案）都要在各业务群内进行二次学习，各业务群均可提出改进建议。

3.员工名片化

名片化是指公司将员工个人品牌的打造与企业品牌绑定，将员工个人成长与企业成长紧密结合。公司的核心员工都已成为互联网某领域的专家，在业内享有极高的威望。一方面，公司为这些核心人员量身打造发展平台，彻底打破年龄、资历和背景的限制，让其上升通道畅通无阻；另一方面，这些人员逐渐形成的知名度和影响力也成为公司在业界的符号与名片。

4. 发动机文化

发动机文化源自联想集团，这是速途网跨行业学习的典范。发动机文化与齿轮文化相反。齿轮文化是指员工做事中规中矩、听从上级、恪尽职守。尽管齿轮可以高效运转，但齿轮本身不产生动力。速途网提倡的是“发动机文化”，希望员工勇于创新，突破职位、职级和部门的 限制。只要员工有创意，该创意经过评审被证实为可实施，公司就给予施展平台。公司认为每个部门、每个员工都应该成为本身具有动力的发动机。

三、速途网如何运用互联网思维选择招聘渠道

招聘渠道包括内部渠道和外部渠道两大类。内部渠道是指晋升和工作轮换，外部渠道主要包括员工推荐、中介机构、校园招聘和广告。根据中国互联网信息中心CNNIC日前发布的第35次调查报告，截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，其中手机网民达5.57亿，较2013年底增加5672万人。这意味着网络招聘的形式仍处于上升阶段，使用在线招聘服务的求职者规模将与日俱增。下表1比较和分析了五种在线招聘形式。

表 1 在线招聘形式的比较和优势分析

公司外部招聘网站的选择以百度指数中的大数据分析为基准，从应聘者的角度进行逆向思维，即分析应聘者所青睐的招聘网站都有哪些，选择的应聘渠道都有哪些。因为关注度最高的招聘网站也是应聘者使用频度最高的网站，其有效性也相对较高。通过与百度指数关注前三名的招聘网站合作，包括智联招聘、前程无忧和猎聘网，有效提高了招聘效果。见下图1。

值得注意的是，随着自媒体的发展，传统招聘网站上的职位发布已经成为一种最底层的信息发布载体，包括微信、微博在内的自媒体推送成为公司主要的招聘渠道之一，这既是对互联网资源的最大利用，也完全适应了候选人碎片化的时间管理习惯，且大大降低了招聘费用。自媒体推送大多是通过用人部门主管的微信朋友圈招聘进行的。例如速途研究院要招聘专职编辑，首先研究院院长（用人部门主管）根据所需人才的特点，在长期订阅及关注自己的一批专栏作家或是业内人士聚集的微信群组中进行推广。由于此类微信群均为业内人士，专业度很有保障；另外大家都是长期关注并熟悉速途公司，一旦加入，其工作上手速度肯定优于社会招聘的人员。这种自媒体招聘渠道最大的好处是精准且成本较低，大大缓解了一些专业性强的职位的招聘压力。

除此之外，速途网大力提倡内部推荐。大多数企业在招聘过程中严格控制裙带关系，发现应聘者与公司现有员工之间存在师生、校友、同事、邻居及夫妻关系，一般作为录用的减分项。而速途网则反其道而行之，举贤不避亲，公司还因此设立鼓励内部推荐的金锄头奖—即公司内部员工推荐新人成功后，公司将给予推荐人200元/人/次的现金或等值物品作为奖励，并在公司内部通报表扬。但人事行政相关岗位不实行内部推荐；当推荐人为招聘岗位的直接上级时，不进行奖励。

图1 用百度指数选择外部招聘网站

四、速途网如何运用互联网思维确定用人标准

速途网的用人标准有鲜明的互联网特色，主要表现在以下几个方面：

1.在年龄上以85后、90后员工为主。这是公司创新与活力的保障。如果不符合这个年龄段，则需要部门负责人撰写报告，详细说明原因，上报公司高层批准。目前公司的员工队伍构成如表2所示。

2.不看重专业背景和从业经验。公司招聘员工往往不局限于有互联网从业经验的IT人员，而是跨行业跨领域进行，只要符合公司文化、有学习能力及创新意识的候选人都能为公司所用。这也完全符合互联网的跨界思维。

3.参照星座选拔人才。这是速途网极富特色的人才选用机制。参照公司现员工的表现，在入职审核中进行星座性格分析。例如在公司中处女座员工总有近乎完美的工作表现，是精英群体的代名词。他们有执行力强、专业性好，同时具备很高的领导能力，是多个团队的领导者。而水瓶座员工往往思维敏捷睿智，是团队中令人折服的精神领袖和智囊，每当团队遭遇问题障碍，水瓶座能够顶住压力并成为解决问题的智慧中枢。这种特有的星座选拔学对公司的人员招聘起到了很好的辅助作用，可以让团队在招聘初期以最小成本对应聘者形成基本的判断，后期再结合其他标准形成最终决策。

表2 速途网的员工队伍年龄构成

4.使用面试访谈表。如图2所示。面试访谈表中除了包含诸如性别、年龄等基本信息外，还包括朋友圈人数。这与公司的经营性质密切相关，由于公司属新媒体行业，考察候选人对新媒体如微博、微信、陌陌等的使用状况就显得非常重要，朋友圈人数往往显示了候选人对新媒体的使用频率和熟悉程度；此外，朋友圈的质量也是一个衡量标准，如果候选人的朋友圈中拥有多位某领域内知名专家，我们也可因此推定其在该领域内有一定的影响力和知名度。

另外，在面试访谈表中还设置了三个主观问题，分别是：1.十年后，你觉得自己怎么样？2. 回首过去，哪件事让你觉得最有成就感？3. 你对新媒体的现在和未来如何理解？这三个主观问题看似平淡无奇，但每个问题都要求候选人140字以内回答。140字是新浪微博发布的字数限制。由于人脑具有认知局限性，每次只能处理一定量的信息（德国数学家通过计算得知人脑每次只能处理140-160个字符），而微媒体的发展很大程度上依赖于移动互联网。所以将回答限制在140字以内，更符合手机用户的习惯。而限定字数往往促使表达专注于核心内容，即限制往往带来简约、创新与灵感。

图2 面试访谈表

五、速途网运用互联网思维进行招聘选拔的实施前提

1.扁平化结构与团队建设

扁平化结构以其精简的管理层次成为互联网类公司的首选。速途网从总经理到实习生只有ABC三个大的层级，A级是公司高管，为战略决策层；B级是公司中层管理者，负责公司各项目的推进和完成，是各业务团队的核心主体；C级是执行层，由各项目及业务的底层执行人员组成，也是公司核心团队的后备力量。如此简单的组织结构设计能够最大限度避免信息传递的失真现象。公司实施项目团队制，每个项目就是一个团队，团队规模一般在6-15人，团队领导者全权负责。团队也可以依据项目灵活调整。比如，一旦遇到突发性的重大任务，公司可以根据团队的工作优势和特长灵活调动甚至单独调整其中的某一个部分，以满足临时任务需求，在任务结束后又可以使抽调的员工迅速回归原有团队。另外，各个团队在日常工作中也要不断地进行工作复盘（复盘是围棋术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键），其核心是要通过对事件或业务的不断反复推演和还原来反复模拟项目实施过程中所发生的各种问题和解决方案，通过这种独特的“复习”方式提升团队成员的工作能力。

2. 知识分享机制的建立

共享是互联网精神的最核心体现。企业要发展，内部的经验积累及传承是不可或缺的。速途网为此成立了速途学院，它负责把成功案例做成课件，把日常工作转化为规范化的流程并记录下来，然后向有需要的同事传授。此外，公司还实行了学徒制，为新入职员工确定专门的导师或教练，让导师或教练通过传、帮、带带领新员工尽快成长。

3.依据个人贡献度快速灵活调整职务和收入

互联网公司大都存在“简单升职、粗暴加薪”的问题。这其实与互联网公司的特殊行业性质有关。与传统企业存在不同，互联网企业的盈利模式往往是起步-融资-烧钱-达到规模点-盈利。互联网公司不存在由小做大的发展路径，那些成功的互联网公司无一不是在成立之初就有巨额融资作为支撑，在到达一个规模点之后获得巨额利润。另外，互联网公司也具有明显的先发优势，只有迅速在细分市场上占据头名位置才可能在未来的竞争中胜出。所以，所谓的“简单升职、粗暴加薪”其实也是依据员工的贡献度和公司内部的薪酬体系来调整职务及薪资待遇的。获得升职和加薪的员工往往是那些找到爆发点的有潜质的员工，他们在极短的时间内为公司创造了巨大的价值。为了留住这些精英员工，公司必须为其设立更好的发展平台，甚至是为其设立单独的部门，为此可能改变原来的组织结构。这种看似无序的职位调整甚至组织结构调整，完全符合知识型企业“因人设岗”的管理原则（德鲁克,1954）。面对瞬息万变的外部环境，公司在人员任用上必须突破传统企业“因岗设人”和论资排辈的桎梏，给那些精英员工成长空间和与其创造价值相匹配的薪资待遇。同时，这也是防止同行挖角、提升企业人力资源竞争力的一种手段。

4. 拒绝末位淘汰，因才适用动态调整

速途网不推崇末位淘汰制，认为末位淘汰会导致公司内部恶性竞争，伤害公司轻松和谐的工作氛围。事实上，公司自成立至今甚少主动辞退或淘汰员工，但仍能保持高速发展和员工积极良好的工作状态。究其原因，速途网秉承的是动态调整、因才适用的原则。新员工在参加入职培训的时候就明确过一点，公司正处于创业阶段，组织结构会经常变动或调整，所以员工的岗位也处于动态调整之中。另外，如果员工工作一段时间后发现自己对另一领域或另一项工作更感兴趣，他完全可以直接找公司领导沟通，提交自己的构思和方案，只要通过公司的综合评估，他就能够获得合理的轮岗机会。如果提交的构思及方案足够成熟，还能被允许创立新部门、发展新业务，这在普通企业是难以想象的。

值得关注的是，速途网的人员招聘没有繁复的战略计划。公司认为，过于战略化的招聘计划并不适用于高速发展的创业公司，因为对互联网创业企业来说，抢占先机远比至臻完美来得重要。腾讯公司的微信就是因为速度够快，在米聊发布仅2个月后上市，凭借迁徙过来的几亿的QQ用户资源，在半年后就反超米聊。虽然微信在刚问世时功能简单，用户体验糟糕，但由于其抢占了先机，给予了产品不断成长的机会，现在的微信无论产品功能还是用户体验远远领先于其他同类产品。所以，互联网创业公司的人员招聘应该与项目实施完全同步，即一边招聘一边项目落地，无需太多可行性讨论与准备工作，抢占时机以先发制人。

1.陈光锋：《互联网思维 ：商业颠覆与重构》，机械工业出版社，2014年版。

2.喻国明、姚飞：《强化互联网思维推进媒介融合发展》，载《前线》，2014年第10期，第54-58页。

3.腾永昌：《互联网思维成就现代企业》，载《北京石油管理干部学院学报》，2014年第5期，第26-28页。

4.德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006年版。