人力资源管理实践与企业知识共享的实现——基于沈阳万科的案例研究

● 李明斐 贝文海

随着知识经济的发展，组织绩效越来越依赖于组织探索和应用知识的能力（Nonaka，1994）。知识的产生、传播及有效应用成了现代企业竞争制胜的关键（朱方伟、王昭，2011）。基于这样的背景，知识管理理论应运而生，而知识管理的核心就是如何实现组织内部的知识共享（Currie & Kerrin，2003）。因此，企业采用何种管理实践来推进知识共享，从而达到深入开发和有效整合个体知识，同时建立一种机制将个体知识转化为组织知识，使组织知识资本不断增长，形成优于竞争对手的优势，就成了企业发展中必须思考的问题。本文结合知识共享的理论，基于人力资源管理的视角，通过对沈阳万科的案例分析，探讨如何借助人力资源管理实践来实现企业的知识共享。

一、理论基础与研究框架

（一）共享意愿与知识转化在知识共享中的重要性

鉴于知识共享的重要性，学者已从不同视角进行了研究，如Nonka 和Takeuchi（1995）、Senge（1997）、Wijnhoven（1998）、Davenport和Prusak（1998）、Hendrik（1999）、Eriksson 和Dickson（2000）等分别从知识转化、组织学习、知识转移、市场交易、管理沟通和知识创造的角度对知识共享进行了定义。尽管定义各不相同，但对知识共享要素的认识大都比较一致，即强调知识共享应从知识共享的主体、客体和手段三方面来理解（曹兴等，2010）。

知识共享的主体包括个体、团队和组织。但无论主体处于哪一层次，知识都不能脱离人而存在，而且人的共享意愿和协作性也是不确定的。很多研究也表明，知识共享意愿是影响共享效率的主要因素（周密等，2006；何明芮、李永建，2011）。因此，在知识共享主体层面，知识共享意愿的激发就成了实现知识共享的首要任务。知识共享的客体是知识本身。知识本身的复杂性给知识共享带来的困难，主要表现在知识具有显性和隐性之分，而且隐性知识在企业中的价值兼具质和量的双重优势，即在企业中占比高达90%的隐性知识，相对于显性知识，更可能形成持续的竞争优势（王娟茹等，2004）。因此，从知识共享客体来说，如何实现显隐性知识在不同主体间的转化，是实现知识共享的另一任务。知识共享的手段包括信息化策略、人性化策略和综合化策略（王润良、郭秀敏，2001），具体包括信息技术、组织结构调整、会议和团队学习等。本文主要以人力资源管理实践为手段来探讨知识共享的实现。人力资源管理实践（Human Resource Management Practice，简称HRMP）是指影响员工行为、态度及绩效的各种手段、政策、制度的总称（Huselid et al.，1997），是实现知识共享意愿激发和隐性知识向显性知识转化的重要手段。以下就分别阐述人力资源管理实践对这两项任务的重要意义。

（二）手段与主体：HRMP 对知识共享意愿的激发

知识共享要经过个体、团队和组织等不同主体，但组织成员间实质上是竞合关系，员工出于自利会对知识“私有化”，因此造成知识共享主体间的“社会困境”。解决该困境的有效途径就是在知识共享中，有效激发个体的共享意愿，并形成组织层面的知识共享文化。

先前研究表明，人力资源管理可以提高员工的知识共享意愿（Hislop，2003；Robertson & Hammersley，2000），但并未进一步阐释什么样的人力资源管理如何实施才能将员工知识共享意愿的激发变成现实。在对知识共享意愿影响的前因变量研究中：周密等（2006）发现信任是影响知识共享意愿的主要因素，Nahapieth 和Ghoshal（1998）认为群体的开放合作和对个人的有效激励有利于知识交换，此外，团队氛围（戴俊、朱小梅，2004），人际关系（路琳，2006），组织支持和效能感等都是影响知识共享意愿的重要因素。综上，本文认为，企业的知识共享应该以有利于企业成员的相互学习为目标，并在组织层面上打造一种这样的知识共享文化：（1）员工间有较高的信任；（2）员工间有共同目标并为此沟通协作；（3）组织内部形成永续学习的氛围，支持员工尝试、学习、分享和应用新知识；（4）组织的共享文化有一系列相关制度做支撑，以提高知识共享的可持续性。

在实践中，共享文化的建立甚至比共享行为的推进更加困难。本文归纳出的知识共享文化的几个特性，就是要帮助企业更加明晰地把握人力资源管理中的侧重点，重视通过企业文化建设为知识共享创造良好环境，提高知识共享效率。

（三）手段与客体：HRMP 对知识转化的推进

实现显隐性知识在不同主体间的转化是知识共享的另一任务。在知识转化研究中，影响最为广泛的是Nonaka 提出的SECI 模型（耿新、彭留英，2004），它不仅涉及了两种知识形态的转化，也涉及了个人和组织的跨层次主体。Nonaka 和Takeuchi（1995）认为知识转化有四种模式：一是潜移默化（Socialization），即通过共享经历实现隐性知识的建立和转化；二是外部明示（Externalization），即将隐性知识显性化表达的过程；三是汇总组合（Combination），即将各种显性知识组合化和系统化的过程；四是内部升华（Internalization），即将“汇总组合”所产生的新的显性知识消化、吸收，并升华为隐性知识的过程。该模型虽阐释了知识由隐性到显性、由个人到组织间多次转化的常规过程，但侧重于知识加工的理性构建，是基于理论层面的逻辑分析，并未告诉我们在实践中采取何种行为去直接推动知识转化。

基于知识基础论的人力资源管理研究试图对上述问题进行回答，并从最初的单项人力资源管理实践发展到从整个人力资源管理系统来研究对知识共享的作用（邓慧鹏、顾琴轩，2008；顾琴轩等，2009；Barney，1991）。如Barney（1991）和Scarbrough（2003）等人的研究都表明人力资源管理系统通过知识管理（知识发现、共享和利用三个阶段）影响企业发展。这些研究虽为本文从人力资源管理的视角去开展方法论研究奠定了理论保障，但大都是针对知识管理这一更为宏观的概念，而聚焦到知识转化这一具体过程的研究还比较鲜见，因此也不能很好地回答人力资源管理在实践中如何对知识转化产生作用，这就造成了理论与实践的缺口。而知识转化的重要性、复杂性和动态性，又要求我们必须关注这个具体过程。

（四）研究框架

综上所述，本文提出了基于人力资源管理实践的企业知识共享模型：首先，人力资源管理实践有助于激发员工的知识共享意愿。其次，人力资源管理实践可以推进知识转化。最后，共享意愿与知识转化相互作用，人力资源管理实践通过对共享意愿、知识转化的影响实现企业的知识共享，形成企业的核心竞争优势。研究框架如图1 所示。

图1 基于人力资源管理实践的知识共享模型

二、研究方法与案例选择

（一）研究方法

本研究采用案例研究的方法。首先，案例研究能掌握现象的丰富性，对现象进行厚实的描述；其次，案例研究可以深入考查动态互动及所处的管理情景；此外该方法适合研究“如何”式的实践操作性问题。本研究中人力资源管理的实践导向，知识共享的动态性，组织管理的复杂环境等恰好与案例研究的优点不谋而合。

为保证研究品质，案例研究必须重视科学研究中的效度和信度要求。本文采取三角验证和信息提供人审查两种方式来提升内部效度。多元收集资料，将来自不同渠道的信息进行三角验证，一旦发现不同来源的关键性资料不一致，就会将资料反馈到信息提供人进行重审，以降低结果偏差。具体过程见表1。

受条件所限，本文采取单案例研究对单个企业进行深度挖掘。案例选择的典型性是提升研究外部效度的关键。研究表明，为了应对激烈的竞争环境而采取扁平化组织结构的企业，其绩效更取决于内部的知识共享（Alavi & Leidner，2001）。房地产企业就是这种企业的典型代表。因此，本文以沈阳万科为例。万科是国内最大的地产开发商，已连续多年蝉联中国地产公司综合实力榜首。同时还凭借卓越的知识管理和人才培养经验，被称为地产界的“黄埔军校”。公司知识管理和人力资源管理两方面的成就与本文的研究主题直接相关。所以，该企业完全契合本文案例选择的标准。

（二）沈阳万科简介

万科房地产开发有限公司1993 年进驻沈阳。到目前为止，沈阳万科先后开发了“城市花园”、“新榆公馆”等20 多个中高档项目，为超过3 万户家庭带来了高品质的万科生活，更凭借连续10 年第一的市场占有率，成为沈阳地产业的领跑者。同时沈阳公司在知识管理、人力资源管理、周边城市业务拓展等方面也在集团名列前茅。

沈阳万科现有12 个职能部，13 个项目部，鞍山、抚顺两个异地事业部。组织架构是典型的矩阵式项目管理体制，采用异地事业部、片区项目等多种项目管理方式。截至2012 年初，公司现有员工350 人，平均年龄31 岁，本科及以上学历占89.5%。员工分管理序列和专业序列，人才梯队分为管理层、一线经理层、二线主管层/接班人和三线潜力人员。图2 为公司组织结构简图。

房地产行业不仅是资金密集型，更是知识密集型企业：首先，房地产需整合钢筋、水泥等十几个行业资源，产业链涉及施工、营销等多个专业技术，资源和业务整合复杂；其次，地产项目、城市分布和客户体验的要求差异巨大；第三，行业不成熟、管理粗放。这些都要求房地产企业不断专业化、系统化对项目经验和知识管理进行总结。尤其是近年来，在政府不断强化对房市的宏观调控和各地产公司竞争白热化的双重压力下，通过知识管理来获取竞争优势将直接影响沈阳万科的未来发展。

表1 多元数据收集表

三、案例分析

（一） HRMP 激发共享意愿的实现

很多企业的知识共享经验被“拿来主义”后并未在其他企业取得理想效果。这不仅是因为形成竞争优势的隐性知识是很难共享的，更主要的是每个企业都有自己的企业文化，而这种文化恰是造成“南桔北枳”的根源。因此，沈阳万科的人力资源管理高度重视打造自己的“知识共享型企业文化特质”，将企业外部推动的“要我学”模式真正转化为依靠员工内在拉动的“我要学”模式。具体来说，这种“知识共享型企业文化特质”对共享意愿的激发作用，主要是从“可以共享”和“值得关注”两方面来推动的。

1.打造“可以共享”的文化氛围，为知识共享的实现创造积极条件

首先，万科制定的《企业文化手册》，明确提出了“人才是万科的资本”的核心理念，并把“尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，视为万科成功的首要因素”。这就从根本上保障了作为知识载体的人在企业中的地位。需求层次论认为，尊重是人的五种需要之一，需要满足是行为产生的动力。所以，万科“用心尊重人”的理念，也就成了鼓励员工知识共享的根源。更重要的是，沈阳万科并未让总部的企业文化手册成为一纸空文，而是通过对企业文化的宣导，营造共同学习和持续进步的工作氛围，让员工在潜移默化中产生对知识交流、共享、创新的心理共鸣。比如公司积极向员工灌输学习的重要性，在人才培养上建立了完善的培训体系，从管理人才、专业人才、新员工和全员学习的分层视角去对员工进行360 度全覆盖的素质提升。同时为每一位员工创造持续学习、发展机会的均等条件，倡导员工将学习作为一种生活方式，不断超越，以适应不断变化的竞争环境。

其次，沈阳万科强调团队意识是公司力量的源泉，个人的聪明才智只有融入团队才会获得更好的发挥。为了提高员工的集体意识，公司建立了职员共济会，并通过各种员工帮助计划（EAP）来增强员工凝聚力。为了拉近员工间距离，公司不仅成立了各种员工组织、实践社区来促进员工间的正式或非正式交流，还制定了门户开放、E-MAIL给任何人、设立员工关系专员等12 条员工沟通政策，并通过“阳光早餐会”、“和你面对面”等活动开展员工间的直接互动。理论研究表明，信任来自人际互动，互动的前提是关系的建立，尤其在中国“关系文化”背景下，员工与组织成员间的关系会对员工的知识共享意愿产生显著影响。沈阳万科的这些举措虽简单却有效，就像一种粘合剂，将员工与企业紧密联系起来。员工对员工有了亲切感，对企业有了归属感，也就更倾向于将自己视为“圈内人”进行知识共享。大家相互信任，共同协作，从内心深处自觉产生了知识共享的责任，并以这种互信、共享和协作关系为基础，促进已有知识价值的最大发挥和新知识的不断涌现。

2.树立“值得关注”的文化引导，为知识共享的持续推进保驾护航

首先，沈阳万科还通过提高知识共享主体的效能感来激发共享意愿。对于知识共享的接受者，一旦学习并应用了错误的知识，不仅会对工作绩效产生负面影响，还会造成对知识共享意义的质疑，损害员工学习的积极性。相反，员工只有认识到正确知识的共享带给自己的实际效用，才会从内心深处去认同知识共享的行为意义。为此，公司会对知识共享平台的内容进行时时管控和定期审核，以保证共享知识的准确性、实用性。此外，对于知识共享的传授者来说，公司很巧妙地运用了国人的“面子”心理，通过引导员工在知识学习中的互动和反馈，让知识分享者了解自己在整个知识传递中的价值。比如某个员工发布了新知识，大家可以对该知识进行评分、讨论、推荐和感谢。公司也会跟踪每个知识的浏览和下载次数，并以此来评价员工的知识贡献。当员工共享的知识得到同事尤其是主管和高层领导的肯定和赞扬时，员工会觉得很有面子；如果共享的知识被组织广泛应用并为组织创造巨大价值时，员工更会感知到自己工作的意义，因此也更加乐意参与知识共享。

其次，沈阳万科通过与知识共享相挂钩的员工激励来保证知识共享的持续开展。公司的绩效管理和晋升制度都将知识的共享、学习和应用列入其中。如在绩效管理中，公司努力将知识共享“落地”，制定了“争取通过知识共享和学习做到新客服能与资深客服一样好”等考核要求。同时通过知识共享的客观标准（知识共享量、知识浏览量、被重新运用产生显著效益的知识量等）来量化管理。在激励保障方面，对于知识共享工作，金钱激励只占小部分，大部分是靠荣誉认可，如评分、推荐、英雄榜等精神激励。在物质激励方面，基于团队的奖励机制的实施，也在很大程度上将员工个体的价值内化为团队价值。此外，公司还将“不断学习和提升能力、获得同事信任”作为晋升条件。总之，在沈阳万科，知识共享已不是公司强加的义务，而是企业帮助员工发展的重要手段。

综上所述，总结沈阳万科人力资源管理实践与知识共享意愿的关系如表2。

（二）HRMP 推进知识转化的实现

共享意愿的激发是实现知识共享的前提，但知识共享的实现还依赖于对知识转化的有效推动。沈阳万科在推进知识转化方面也做了很多努力，以下将从SECI 的四个方面来介绍。

4.2 力竭运动即刻组的AMPK、TSC2含量明显高于其余各组，而mTOR含量则低于其余各组，提示力竭运动中AMPK可能被激活，同时磷酸化TSC2进而抑制mTOR的合成。其与肌纤维类型变化的关系有待进一步研究。

1.潜移默化（S）：隐性知识间的转化

隐性知识一般很难明确表述，获取途径也主要是观察、模仿和实践。因此“师传徒授”就成了隐性知识间传递与转化的主要方式。沈阳万科也不例外，每年从校园招聘中脱颖而出的“新动力”都将得到指定导师的专门帮助。由于新员工对环境和业务的熟悉程度不够，而工作开展中的一些技巧性内容又难以通过简单的培训来获得。因此，新员工在工作中常常听得明白，办起事来却很糊涂，干什么都似懂非懂，又或者自认圆满之后又不乏漏洞。此时，在新老员工之间建立一种“师徒”关系不仅缩短了“新动力”的适应时间，也顺利实现了隐性知识在新老员工间的传承。

表2 沈阳万科HRMP 对知识共享意愿的激发

这种导师制的应用范围不仅局限于对新动力的培养，对管理层的新经理人员（项目经理），公司也会采取矩阵式关注与“下沉式”辅导来帮助其成长。在沈阳万科，总经理一直把人才培养和梯队建设视为比销售业绩更为重要的战略目标，尽管被评价的新经理不直接受总经理管理，但他总会积极参与新经理在见习期的工作表现评议，及时与人力资源部经理、相关部门经理进行沟通对话，判断新经理的未来发展方向，这种管理方式就是总经理矩阵式关注。“下沉式”辅导则负责具体的实践操作，是指由管理层领导或资深经理亲自做导师手把手地指导新经理的日常工作。人力资源部也会根据新经理以往的工作经历，梳理其长处和缺项，为每一位新经理制定辅导和关注计划，帮助新经理尽快熟悉和胜任新的工作岗位。新经理在工作过程遇到任何问题，可以随时向自己的导师请教。这样，经验丰富的老经理就可以在日常的指导中将自己的隐性管理技巧、问题处理方式等无形地渗透给新经理，真正起到“扶上马，送一程”的作用。在导师辅导的过程中，为防止老员工“留一手”，公司还把对新经理的培养质量纳入绩效评价体系，并通过确保分配公平来消除员工因知识共享导致自身利益受损的顾虑，这样导师们也就更加愿意进行隐性知识的共享，从而真正推动潜移默化的实现。

2.外部明示（E）：隐性向显性的转化

沈阳万科知识的外部明示主要通过内部导师和跨部门培训来实现。首先，公司的培训强调内容的实用性和落地行，培训必须贴近企业实际、与企业的日常工作密切相关。由于企业员工对公司的情况最为熟悉，所以公司鼓励内部员工成为讲师，把自己的所长和工作心得与其他员工分享学习，以营造一个良好的学习气氛。以近期举行的练兵学习行动为例，兰乔、惠斯勒项目部带来的“百家讲坛”，详细总结了兰乔项目的成熟经验，并融会了惠斯勒项目的创新手法，吸收先进、摒弃不足；鞍山事业部带来的“讲武堂”，八堂堂主按专业划分，全面介绍了各专业技术知识和经验。同时，沈阳万科还设定了“标杆员工”供员工学习。每个月公司都会要求标杆员工在网上公开亮相，与其他员工直接交流工作中常见的问题。

其次，沈阳万科在矩阵式的管理模式中，充分意识到了项目团队在知识创造与共享中的重要作用，积极推动知识的跨部门学习与共享，即根据和其他相关部门在共同推进工作的过程中遇到的实际问题，普及认为相关部门应该知悉、了解以及关注的有关本部门的信息，以便于知识共享和工作配合。跨部门培训的内容往往包括：①需要本部门之外的业务相关部门知悉并执行的制度、规范、流程；②在工作的推进当中，需要本部门之外的业务相关部门支持、配合和重点关注的内容；③从本专业角度对其他部门进行风险提示等等。由于不同职能和项目部门的员工通常拥有较多的与该部门相关的隐性知识，而这类知识往往对其他部门也是有益的，通过跨部门团队，使不同领域工作人员所拥有的隐性知识得到共享，在跨部门团队完成任务解散后，员工又可将其学会的互补性隐性知识带回到各自部门。由此，不同职能和项目部门的员工所组成的跨部门团队成为知识共享的基石。

3.汇总组合（C）：显性知识间的组合

所谓工作经验案例化是指沈阳万科在每个部门都委派了一名员工作为HR 大使，负责协助人力资源部在公司各个部门进行个体工作经验的案例收集并上传到知识共享平台。该平台汇集了大到国内外知名公司的商业运作案例，小到公司本身的某一项实践的细微操作。员工如果想要了解某一方面的实践经验就可以直接到这个平台上去查找，然后通过阅读案例来迅速识别出问题的关键点，提升解决问题的能力。这样，一个人的经验总结，被大家学习后，就在很大程度上提高了集体的知识水平。

4.内部升华（I）：显性到隐性的转化

“干中学”是实现知识内化的一种重要形式。在沈阳万科，“干中学”的一个典型性途径就是岗位复合。岗位复合是以打造复合型人才，促进知识内化的岗位轮换过程。沈阳万科根据企业结构的特点和隐性知识的特征做活了工作设计，使以能力发展为导向的“岗位复合”，成为知识共享与转化的重要环节：第一，万科的矩阵式组织管理形式把按职能划分的部门和按项目划分的项目部结合起来，形成一个棋盘，职能式结构强调纵向的信息沟通，而项目部式结构强调横向的信息流动，矩阵式结构将这两种信息的流动在企业内部同时实现。因此，无论是职能部还是项目部的某个节点的职位变动，都可以成为激活岗位轮换链条的原动力。第二，隐性知识经常同拥有者的心智模式结合在一起，共享隐性知识的有效途径之一便是知识拥有者的流动，而基于岗位的轮换就成了把承载在不同员工身上的知识进行有效流动的最好方式。

企业具体的复合方式包括职能到职能、职能到项目、项目到职能、单项目到多项目、小项目到大项目等。这种丰富的在职体验，对个体来说，不仅有助于实现已有的显性知识向隐性知识转化，进而内化为自身的活性知识，还有助于在实践中进一步挖掘潜在的隐性知识，推动下一环的知识共享过程。对企业来说，通过大量的、有经验的员工在不同部门间的轮换，也可以促使员工的隐性知识在企业不同部门间扩散，最终扩充企业的知识资本，形成“牵一发而动全身”的网络化效果。以助理总经理Gordon 为例，在经历了职能到项目，项目到职能，职能之间的轮岗与复合后，沈阳万科又依据房地产企业自身的特点，为其量身设计了一个项目到项目间的复合机会——从四季花城项目轮岗到万科城项目。在外人看来，两个项目之间的调动差别不大，但万科城项目在传统住宅小区管理的基础上，加入了商业区和写字楼的开发，这是个工作丰富化的过程，它对锻炼员工的管理能力，提高业务素质绝对是个不小的挑战。见图3 管理层Gordon 的职业发展路径。

综上所述，总结沈阳万科人力资源管理实践与知识转化的关系见表3。

图3 Gordon 职业发展路径

四、结论与启示

通过对沈阳万科的案例分析不难发现，人力资源管理是提高知识共享水平的重要手段，有效的人力资源管理实践既有助于激发知识共享意愿，也可以通过潜移默化、外部明示、汇总组合和内部升华这四种模式来推进知识转化。具体来说，沈阳万科正是借助了卓有成效的企业文化建设（文化制度、团队建设、员工关系和员工帮助计划等）、知识共享导向的企业特色培训（新动力和新经理辅导、内部导师制、标杆学习、跨部门培训和岗位复合等）、企业信息化平台建设（包括工作经验案例化、学习内容质量管控等软件建设和系统平台开发的硬件支持两方面）和与知识共享相关联的员工激励等人力资源管理措施，激发了员工的知识共享意愿，推动了知识转化的进程，从而实现了企业的知识共享。结合案例，从人力资源管理的视角来看，沈阳万科知识共享与企业核心竞争力之间的驱动机制如图4。

虽然不同企业所处的行业形势、经营环境各有不同，但在知识经济时代，知识资本的核心价值和知识共享在企业发展中的巨大作用已经得到了共识，而人力资源管理也是每个企业的管理工作中必备的一环。因此，沈阳万科从人力资源管理的视角来探讨知识共享的实现，对其他企业也具有一些启示意义。

一是在知识共享的实现体系设计方面，公司必须以科学的理论为指导，用系统的观念来统筹思考，主体、客体、手段三管齐下地综合考虑知识共享的实现策略。在知识共享的推进中，既要重视信息加工与决策视角下的知识转化过程也不能忽略组织行为视角下对知识共享主体的激励，这是指导企业实践的理论基础依据。忽视三要素中任何方面的单一努力，结果都可能收效甚微。一个很明显的例子就是，企业往往会放大信息技术平台等硬件系统的作用，妄想通过某一个知识共享系统平台的建立就可以取得事半功倍的效果，这点需要企业的格外注意。

二是要重视知识导向的企业文化，塑造知识共享的文化氛围。这既要求我们认识到，任何想要照搬照抄其他经验的表象行为，都会产生水土不服的效果，也启示我们对于文化的效果不能抱有立竿见影、一蹴而就的期望。企业文化作为企业生存发展的空气，是知识共享中最重要，最根本又最难以培养的因素。在企业实践中，要将知识共享与组织的核心价值相联系，树立终身学习，信任合作的目标愿景，建立个人、团队和组织不同层面的互动沟通机制，并依托具体的规章制度和流程举措加以推行。知识共享型企业文化的最终目标就是既让员工感受到知识共享给企业和个人带来的双赢利益，又能为员工的知识共享行为提供尽可能的便利，从而对企业知识共享的实现发挥出“润物细无声”的作用。

表3 沈阳万科HRMP 对知识转化的推进

图4 沈阳万科人力资源管理实践与企业知识共享的实现

三是把握知识转化的客观规律，将人力资源管理实践与企业实务有机结合，推动知识在不同层次主体间的循环流动、创新汇聚。在这方面，首先要对企业的知识进行分类，这种分类可以是按照知识特性的划分，也可以是依据知识需求的划分。其次，企业要根据不同分类的知识需求，结合自己的企业特征做活做实知识共享的方式和实现路径。从知识共享的内容上来说，要格外重视与日常工作紧密相关的知识，从而更好地提高运营效率。当然，人力资源管理实现知识共享“落地”的手段，还可以结合企业的组织结构、管理模式、业务流程特征等，如沈阳万科“岗位复合”对隐性知识间转化升华的价值可以在很多矩阵式组织结构和跨团队合作中得到验证。

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