追求企业持续改进之道——惠普质量管理学院的服务体系与案例分析

● 《中国人力资源开发》编辑部与中国惠普大学联合课题组

一、惠普质量管理学院的服务体系

惠普质量管理学院秉承“持续改进 追求卓越”核心理念，应用精益六西格玛的严谨管理方法，通过分享惠普多年时间管理经验，主力企业在全面客户体验、运营、供应链、产品研发、质量、营销等多方面实现业绩提升与突破突破。

持续改进作为企业发展经久不衰的话题，一直被人们所追求和崇尚。如何使企业在快速变革的市场环境中立足，如何能够持续不断的前进和发展等问题是诸多企业必须面对的话题。作为持续改进的领军人和倡导者，惠普质量管理学院积累多年管理经验，应用精益六西格玛的严谨理论，秉承“持续改进、追求卓越”核心理念，通过分享惠普多年实践经验，助力企业在运营、供应链、质量、营销等多方面实现持续发展和突破。

惠普质量管理学院有着实力雄厚的培训以及咨询团队，师资力量来源于在国内外优秀企业工作多年经验丰富的讲师和咨询师。其中部分讲师咨询师来自六西格玛的发源地原摩托罗拉大学。学院80%以上的咨询师取得黑带以及黑带大师资质。强大的咨询团队，专业的培训队伍，使企业能够在较短时间内高效实现业务绩效的发展与提升。如图1 所示：

与此同时，惠普质量管理学院吸收并沉淀了惠普持续改进的核心理念，并将这种积累多年的先进理念毫无保留的传播给我们的客户、合作伙伴和供应商，帮助成长中的中国企业不断发展壮大。惠普提供的持续改进解决方案如图2 所示。

全面客户体验管理的核心理念是关注客户和体验至上，主要体现在以下三方面：

1、以客户为中心的全面客户体验策略

随着互联网第二波的强劲影响，客户体验对于业务的重要性凸显，相信现在没有人会怀疑“以客户为中心”是企业迈向卓越的核心策略。

图1 惠普质量管理学院的优势和特色

图2 惠普持续改进解决方案

早在1999 年，惠普就前瞻性的推出并实践了全面客户体验管理模式，让客户感受到惠普提供的产品与服务无缝集成在一起、是以客户为中心的。直至今日，惠普以客户为中心的全面客户体验管理模式不断完善，形成了从战略、组织、人员，与流程、系统、工具、文化等各方面完整融合的体系架构，将全面客户体验管理有效的融入企业发展的基础架构，强有力的支撑了业务的发展与对客户的承诺。惠普总裁兼首席执行官梅格·惠特曼认为“在HP，以客户为中心是我们做任何事情的出发点，这也是我们一直可以做的更好的领域。”

2、惠普实现全面客户体验的途径

全面客户体验是一个完整的旅程，包含售前、售中、售后的全过程。惠普认为质量是实现全面客户体验的重要组成部分。客户所体验到的产品与服务质量是质量生命周期中每一阶段共同作用的结果，对于企业客户，主要包括六大环节：销售、设计、原料、制造、部署与支持。企业需要追随这一完整生命周期，在每个环节上都提供高质量的支持，以最终形成卓越的全面客户体验。

惠普总裁兼首席执行官梅格·惠特曼认为“在惠普，质量至关重要，并且是每一个人的责任。我们承诺持续改善产品与服务的质量，并通过客户需求的满足与全面质量管理提供超乎寻常的客户体验。”。如同全面客户体验的重要性，惠普的质量方针亦深入人心，并采用精益六西格玛方法论进行持续改进。惠普学习与发展部门将精益六西格玛课程作为面向全体员工的公开课，建议所有与质量管理、运营优化、服务提升相关的人员均能学习到这一对绩效提升卓有帮助的经典方法论，以帮助业务部门解决工作中的实际问题。

3、助力客户，实现卓越体验战略

目前，大部分企业能够认识到以客户为中心的管理战略的重要性，但是，如何将这一战略落地是困扰他们的主要问题。基于惠普全面客户体验管理最佳实践与精益六西格玛方法论，惠普质量管理学院能够帮助企业梳理出实现全面客户体验管理的关键问题，提供架构、流程、管理及方法论方面的全面咨询服务，帮助企业树立面向未来的以客户为核心的卓越运营之道。

二、惠普持续改进精益管理解决方案

图3 精益六西格玛实施模型

六西格玛最早是在1986 年摩托罗拉的一位工程师比尔.斯密斯提出， 并且六西格玛现在已经在像通用电气，杜邦，惠普，福特等全球500 强企业中， 在制造，营销，服务领域被广泛应用。精益六西格玛现在已是一种追求卓越的持续改进的方法，通过严谨科学的方法和手段实现全方位的业务流程改进，将整个持续改进的管理系统从战略的分解到选择正确的项目和团队，培养适合的人才以发挥各方面的潜能改进业务流程和绩效从而达到预期的目标。

精益六西格玛的活动现在已经在全球范围内不同类型和大小的企业随着精益六西格玛项目的施行并且给企业带来了巨大的回报，惠普仅仅在中国的两个事业部一年的时间里就节约成本近1 亿美金，并且惠普全球执行委员会批准把精益西格玛作为持续改进的常用方法论。惠普在持续改进以及精益六西格玛领域提供全面的解决方案，从差距分析、人才培养、项目改进直至企业文化的创新。如图3所示。

不仅如此，惠普质量管理学院能够帮助企业提供系统化的持续改进人才培养解决方案，如图4 所示，帮助企业建立全面的人才培养体系，从黄带、绿带、黑带及黑带大师的进阶培养，在到涉及制造、市场、研发、工程等各职能领域的专业人才培养，为企业持续改进能力的提升培养坚实后盾。

现在的惠普公司，以质量管理学院为核心的精益六西格玛推动和引领者，积极地为惠普公司内部及惠普的客户提供更加快速，有效，高质量的服务，在精益六西格玛战略发展，方法论，工具创新，及项目实施辅导方面不断发展与创新，积极倡导和践行惠普的承诺，“在中国，为中国”，与中国企业共同成长。

三、供应链管理解决方案

通用电气的前CEO 杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”在21世纪的今天，供应链管理正在以惊人的速度影响这国内外企业之间的竞争和发展。供应链管理的实现，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

惠普质量管理学院将惠普供应链的管理模式加以提炼和深化，形成了以精益六西格玛方法论为工具载体，供应链管理为核心方法的供应链整体解决方案。基于SCOR 模型，将先进的供应链管理思想在中国企业进行传播与推广，帮助成长中的中国企业在供应链方面进行提升与发展。如图5 所示：

图4 惠普持续改进人才培养解决方案

在采购与供应商管理方面，惠普质量管理学院提供系列采购与供应商管理方面人才培养方案，如图6 所示，包括构建采购人员能力模型，不同层级人员的采购系列课程，涵盖采购、订购、订单实现、供应商开发与管理，潜在供应商的评估，供应商谈判等。

图5 惠普供应链解决方案

图6 惠普采购咨询服务

图7 惠普采购评估模型

与此同时，融合惠普多年采购与供应商管理实践经验，为企业提供战略采购规划、采购绩效评估、采购品分类管理、全生命周期的供应商管理体系、全过程采购管理流程优化以及采购绩效管理的咨询服务，如图7 所示。

在计划与库存方面，库存管理是企业供应链运作状态的阴晴表。库存的高低直接反映了企业预测与计划的准确性问题、生产效率问题、交货周期问题等。一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户。而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。为解决以上问题，惠普质量管理学院提供全面的计划预测技术和库存管理相关的培训课程，助力企业掌握计划预测与库存技术，为企业提供预测准确性，安全库存，库存管理控制的咨询服务，提高预测准确性，有效降低库存，提升库存管理水平。

四、惠普产品创新与研发系列课程

产品竞争力有三个关键要素，以价格取胜，以质量取胜，以品牌取胜，那么中国企业生产成本低，价格取胜不是关键问题，核心问题是以质量取胜，在质量取胜的前提下获得品牌认可和知名度。所以提升产品设计的质量是关键问题也应被企业广泛关注。

惠普质量管理学院紧紧围绕企业的成长，为企业提供一系列的产品研发和创新的课程。

1.惠普产品研发及设计战略产品，包括六西格玛设计（DFSS）绿带，六西格玛设计（DFSS）黑带。所有质量问题中有 70-80% 与设计有关；六西格玛设计(DFSS)导 入 实 务(DFSS: Design for Six Sigma Introduction Practice )课程,是从捕捉客户需求信息到新产品完成设计投入生产的结构化方法论。六西格玛设计从设计开始就努力使新产品或服务的质量水平达到六西格玛及以上水平，创造更新更好的设计方案，以减少后期 检查、测试、返工等浪费,更大程度地满足顾客需求。六西格玛设计是运用于新产品开发过程中推动产品达到突破性表现的方法论。因而特别强调以下方面：了解与量化市场需求和客户要求；把顾客要求转化成产品规格；量化可允许的变化性；提出创新的设计解决方案；运用稳健设计技术。

2.惠普产品研发及设计工具系列，如图8 所示，包括以下几方面：其一是产品概念设计需求分析，它介绍VOC(客户的声音)和KJ(亲和图)分析过程。参与者学习访谈客户和收集他们的产品需求。一旦完成数据收集, 就利用KJ 分析工具进行综合和优先考虑。其二是质量功能展开（QFD），它是把顾客(用户、使用方)对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，QFD 提前揭示后续加工过程中存在的问题，采取相应对策,定量地实现顾客需求。其三是失效模式设计及预防D-FMEA，帮助学员了解通过实施FMEA 的过程，掌握产品特性内部、过程特性、DFMEA 和PFMEA、DFMEA 与DVP&R、流程图、控制计划的相互关联，解决产品设计和过程设计可能出现的问题，在产品实现过程的前期确保失效模式得到考虑并实现失效的控制和预防。其四是实验设计（DOE），是研究如何制定适当的实验方案，对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。经证实，最节约成本又能改善质量和生产效率的最有效方法就是DOE。试验设计的目的是探究特征、预测，以进一步在节约成本的基础上改善任意系统或制程的表现。其五是可靠性分析，产品从设计、制造到使用的每一个环节中都有可靠性问题，学习和应用可靠性技术对企业的作用如下：有利于提高产品质量，有利于保证高性能的、高精尖的、大规模的复杂产品的可靠性和维修性。其六是稳健设计，在产品最初的开发设计阶段，通过围绕所设置的目标值选择设计参数，并经过实验最低限度减少变异从而把质量构建到产品中，使所生产的全部产品具有相同的、稳定的质量，极大地减少损失和成本。其七是创造性解决问题方法（Triz），今天在一些发达国家，技术创新对经济发展的贡献率已达60%──80%。而TRIZ（发明创新方法）正是培养创新人才的最好方法。目前众多世界知名企业都已经在研发设计流程中实施TRIZ，使用TRIZ 解决每天遭遇的实际问题，帮助他们提高产品研发效率，降低研发成本。

图8 产品研发和设计工具系列

五、案例分析——从平凡到卓越

经过改革开放三十余年，中国无疑已经成为举世瞩目的制造大国。但是，根据国内外专家的分析，总体而言，我国的制造从运营效率到产品更新换代能力都还处于较低的水平上。

中国化工行业也并不例外。所以，诸如“中国制造水平和世界级制造水平究竟有多大的差距？中国这个制造大国如何转型成为创造大国？”这样的问题始终萦绕在作为中央企业同时也是中国最大的化工企业集团之一的某化工集团总裁及其高管团队的心中。这批有着强烈报国理想并怀揣复兴中国之梦的企业家们，苦苦冥想着提升企业综合管理，追赶国际先进水平甚至超越他们的秘笈良策。

这家公司的决策者在外部咨询公司的协助下，致力推进企业变革，通过建立和塑就持续改进文化，通过引进先进运营管理模式，追求卓越与辉煌的历程。

这家大型企业集团有着总数超过1000 家的各类子公司，年总营业额超过1000 亿人民币。其业务涉及炼油、化工中间品制造、化工装备制造、农业品制造等领域。在其发展历程中，一方面拥有原来民营企业集团的市场优势并不断发挥和提升运营效率，另一方面企业合并收纳了原化工部的大部分企业，如何不断提升原企业运营管理水平，如何在集团规模扩大的情况下实现稳定的良性发展，如何保证在集团管控层面下的各不同业态的既保持各自特色又有章可循的发展？等等问题摆在了高管团队的面前。

持续多年推进精益和六西格玛的管理是让该集团从平凡走向卓越的成功秘诀。选择这一变革之路是企业慎重思考但是是坚定果断的选择。企业认识到走这样的变革之路是企业走向成功的不二选择。

六西格玛管理源于摩托罗拉，同时GE、三星等跨国公司推行六西格玛管理获得巨大成就，它是在日本全面质量管理TQM 基础上的一次革命。二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，在日本推行了“道奇计划”，帮助欧洲和日本经济振兴。但是由于产品质量较差，日本企业的国际化之路步展艰难。20 世纪50 年代，日本邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明和约瑟夫·莫西·朱兰传授质量管理的理念，形成了全面质量管理TQM 体系。当时日本企业普遍追求的产品质最控制水平是三西格玛，20 世纪70 年代末、80 年代初，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。

精益管理最早在日本丰田取得成功。由于精益在减少浪费、降低成本并加快周转提升制造敏捷的过程中发挥了巨大作用，精益管理开始逐渐风靡世界。到了21 世纪，精益与六西格玛结合得越来越紧密，在帮助企业的运营改善上充分发挥各自管理特点，形成了当下企业运营持续改善的管理体系的基石。对于企业在红海下的竞争，以精益六西格玛为基础的管理体系是企业形成世界级制造的基础。同时，精益六西格玛这一体系不断与时俱进，在产品研发创新上以及在流程创新上也提出了有效的管理方法论，使企业运营从持续改进到颠覆创新形成了完整的体系。精益和六西格玛共同对提升企业的运营管理起到了不可替代的作用。

从2007 年开始，上述提到的某央企化工集团， 在其少部分企业零星地开始导入精益六西格玛管理， 直到2009 年逐渐尝到了一些甜头。从2010 年开始，该集团在总体战略部署下，大张旗鼓在全集团开始推进自上而下的精益六西格玛管理。以引入惠普大学卓越运营学院的专家团队（原摩托罗拉大学精益六西格玛专家团队）的指导为关键举措，集团制定了宏伟的3 年规划。其内容是基于在战略、组织结构、制度、风格、员工、技能上的全面部署，以世界级制造5 级水平为目标，以具体运营指标的显著提升为落脚点，形成企业持续改进的共同价值观文化。在这个3 年规划中，公司以推进6 大子系统建设为抓手，从流程梳理和重构，到人才培养和组织制度的完善，到一个个具体改善项目的筛选、实施和监控考核体系的建立，全面形成了持续改进的成熟有效的系统。

为了确保企业推进持续改进的成功，惠普专家们制定了详尽的工作计划书。总体思路可以总结为三个关键。第一个关键是对企业现场调研，摸清底数。惠普以专业的评估工具和模型为企业把脉诊断、确诊；第二关键是培养人才队伍和改进项目的规划同步开展，确保企业在收获实实在在的运营改进的同时得到一支富有经验的为企业长期发展源源不断提供动力的人员队伍；第三个关键是以组织建设、制度和政策的制定为固化手段使改进成果保持下去。

在3 年的推进时间以及第四年的固化时间里，该央企集团有了脱胎换骨的变化。首先，企业推进精益六西格玛持续改进推进的企业数量达到了365 个， 其中关键的50家由惠普团队直接参与咨询和管理介入。在这些企业的持续改进项目，财务收益总计达到了15 亿元，惠普团队直接参与的咨询项目收益达到5 亿元。投资回报率超过了1：10；其次，改进项目不仅覆盖了企业生产运营相关的各职能（采购、物料、生产、配送、物流、质量、库存等）也覆盖了销售、科研、售后服务、IT 信息化管理、人力资源等职能部门；再次，举办了898 期黄带、绿带、黑带及管理层练带培训，其中共培养黑带434 人、绿带1721 人、黄带9300 人、以及其他单项培养，培训人数共计17455人。（其中惠普主持培养的黑带、绿带、黄带分别为1345165000 人, 以及其他专项培养如TRIZ, DMADV等，计9020 人）； 最后，惠普以超过230 人天的评估工作量执行对企业持续改进能力的评估6 轮，覆盖超过30个一级二级公司，以领导者的身份，确保不仅惠普负责的部分也包括其他部分达到规划要求的质量，达到持续改进的先进制造水平的标准。更为长期的，为企业建立了持续改进工作体系和世界级制造持续改进对标模型。

通过超过4 年的不断实施和改善，在该集团和其下属企业，六西格玛概念、精益的概念、工具、方法、逻辑和语言，已经成为大家工作沟通和生活交流的基本语言。各团队组织自觉遵循企业的持续改进制度、政策和流程的规定各行其政，有条不紊的运营，企业运营效率有了长足的进步。部分下属公司正逐步迈进过去由国外企业垄断的高端产品市场，企业竞争能力逐步提升。回顾过去几年的项目实施，该化工集团公司的精益六西格玛推进，在与惠普公司一道不断努力下，完善工作策略和工作方式，持续改进工作内化能力的不断增强，其中部分最优实践成为我国化工行业同行的标杆。

目前，精益六西格玛已深入到我国各行各业。从早期外资企业如惠普、摩托罗拉、GE、霍尼韦尔等的成功实践，到2000 年中国制造业对精益六西格玛的探索和应用，如联想、宝钢、中兴通讯、中铝集团、上海日立等，精益六西格玛以它独有的魔力吸引着愈来愈多的企业。如今，银行、地产、烟草、旅游等各类型企业都走上发展和应用精益六西格玛的道路。助力GE 走上成功之路的GE 总裁杰克韦尔奇曾经说过：“在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛被忽视的最大好处是它能够帮助建立伟大的领导团队。六西格玛是过去20 多年来最伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力最有效的方法。”

惠普质量管理学院自成立以来，以其专业的服务能力赢得了业界高度认可，连续四年被Traningindustry.com网站评为全球20 强，《卓越的业绩管理》课程荣膺“2012年中国企业培训百佳精品课程，服务过的客户多个被中国质量协会评选为“先进六西格玛推进组织”， 辅导或咨询过的项目有许多被中国质量协会评选为“六西格玛优秀项目”。截至目前，培训人数超过5000 人次，服务过的企业涉及制造、航空、金融、医疗、机械、轮胎、电商、零售等多个领域。

迄今为止，惠普质量管理学院以及惠普质量管理的思想正在影响并改变着越来越多的企业。客户的认可是我们不断前行的动力，惠普质量管理学院将继续利用专业化的服务、前沿化的理念，用创新以及卓越的惠普管理思想，引领企业在持续改进的探索中不断发展与前行！