基于“相对竞争力”理念的薪酬绩效管理体系构建研究

● 韩嵩 殷晓风 王福森 谢明

2002 年电力体制改革之前，我国电力系统企业内部分配制度大多沿用1993 年电力系统工资制度改革时实行的岗位技能工资制：以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要组成部分，以岗位工作为主要付酬要素的多元组合薪酬制度。这种薪酬绩效管理模式在电力体制改革前的特定历史时期，对于贯彻按劳分配原则，调动员工的积极性起到了一定的作用。

但是，随着电力体制改革的推进和深入，这种薪酬绩效管理模式在激励约束上的短板也越来越明显。以华电国际来说，2002 年12 月华电国际划归中国华电集团公司管理后，开始步入快速成长阶段。随着“稳固山东、拓展全国、走向世界”发展战略的顺利实施，公司装机规模、发展区域和产业板块都实现了跨越式发展，同时企业生产、经营的市场化也不断深入。在此过程中，原有薪酬绩效管理模式不能适应企业持续快速发展需要的问题逐渐显现：薪酬绩效管理体系缺乏战略导向功能和动态调整能力，难以随着企业的发展和战略调整做出积极相应的变动，有些要求只是原则上的，缺乏切实的业绩考核指标予以支撑；薪酬构成不尽合理，对市场竞争、成本控制、企业发展等因素考虑不足、体现不够；领导干部采用行政级别薪酬体系，对企业经营者在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调等方面没有明确考核，薪酬的业绩导向和激励约束作用发挥不够明显等。尽快构建能够匹配并支持企业战略实施，体现“相对竞争力提升”要求，与现代企业管理制度相适应的薪酬绩效管理体系，充分发挥薪酬管理在企业战略发展中的杠杆作用，成为公司人力资源管理面临的重要战略性任务之一。

一、基于“相对竞争力”理念薪酬绩效管理体系的核心内涵

21 世纪以来，发电行业进入市场竞争加剧、结构调整加快的新时期。根据内外部环境形势、行业特点和企业实际，基于对市场竞争格局的认识，华电国际提出了“相对竞争力”的理念。相对竞争力是指在市场经济条件下，企业高于同区域、同类型竞争对手、同行业平均水平的竞争能力，主要体现为具有较强的整体盈利能力、持续发展能力、管理创新能力和资源配置能力。提升相对竞争力，重点是提升运营效率，核心是提高经济效益，目的是实现科学发展。

薪酬分配的作用就是要围绕企业战略实现激励约束，从而推动企业持续健康快速发展目标的达成。自2003年起，针对原岗位技能工资制中的一些普遍问题，华电国际在对传统的薪酬绩效管理体系进行深入研究、并广泛吸收借鉴现代企业薪酬绩效管理理论的基础上，基于“相对竞争力”理念，立足战略引领、业绩导向，对企业薪酬绩效管理体系进行了系统的优化和整合。在管理设定上突出相对竞争力的提升，保证战略目标的实现——以反映战略目标的关键业绩指标为主要构成要素，以公司平均水平为基准，以对公司价值贡献度为依据，以基层单位间相对竞争力为标尺，围绕薪酬设计“战略、制度、技术”三个层面（彭剑锋，2011），构建起与企业发展战略相匹配、以“效率优先，效益为主，责任制目标兑现”为主要内容的“两效一目标”薪酬绩效管理体系（见图1）。该体系主要包括效率薪酬、效益薪酬和目标责任制兑现三项内容，涵盖了公司系统不同规模、不同板块、不同区域各类型企业的薪酬管理策略。

效率薪酬方面，以企业劳动定员标准为主要依据，综合考虑装备水平以及人员效率等因素核定，总体原则是同类型机组、相同用工水平的企业效率薪酬相同，适当考虑不同企业经营基础差异（刘伟、佟仁城，2010）导致的企业定员范围内人员效率的差别，体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则；

效益薪酬方面，以企业中长期效益、年度效益以及效益增减情况为主要依据，综合考虑公司整体经济效益，与企业固定资产贡献率、人均净利润、利润总额增长率等中长期指标和年度经营质量指标挂钩分配，明确“效益为主、酬显其绩”的薪酬激励导向；

责任制目标兑现方面，根据企业资产经营、安全生产、党风廉政建设、稳定工作及精神文明建设责任制完成情况考核兑现，充分体现薪酬管理的刚性考核约束。

二、“两效一目标”薪酬绩效管理体系的主要内容和应用成效

（一）科学完善的薪酬绩效管理体系

1、建立相应的薪酬管理制度

制度建设是管理体系构建的基础。围绕“两效一目标”，坚持“动态有效”原则，华电国际对相应制度进行了持续的调查研究、建立完善和修正调整。首先在公司系统各单位建立起基于“两效一目标”的统一的岗位技能工资制，并健全完善有效制衡的工资总额管理核定机制，以充分发挥工资总额的业绩导向和激励作用。同时，通过相应的管理细则，统一明确人工成本列支项目、标准及管理要求，规范企业内部收入分配秩序，加强人工成本的管理和监督，强化人工成本投入产出效率的分析与应用。以总部带动各层级绩效薪酬管理建设，在公司总部建立以业绩为导向、以职级薪点工资为主体的宽带薪酬分配制度，在此基础上，针对各级企业领导人员，制定强化业绩导向、激励约束相统一、分层分类的企业领导人员绩效薪酬机制。通过包括工资总额核定制度、人员绩效薪酬、企业内部分配制度、人工成本管理制度等为一体的薪酬管理制度体系的建立和不断完善，充分反映“两效一目标”要素和“相对竞争力提升”要求，实现与现代企业管理相适应、与公司发展战略相衔接。

图1 基于“相对竞争力”理念的“两效一目标”薪酬管理体系

2、加强体系运行过程控制

过程控制是管理体系发挥作用的重要保障。华电国际首先通过签订年度绩效目标责任书，落实绩效目标责任。在此基础上，建立薪酬管理分析跟踪机制，绩效指标方面，按月实行经营业绩分析评价，跟踪所属企业业绩完成情况；绩效薪酬方面，年度制定预算目标，按月调控发放进度，保持薪酬发放的可控、在控。建立薪酬管理考核预警机制，对薪酬管理体系运行过程中出现偏差或发现问题的，及时向相关单位反馈、预警，帮助改进完善。建立绩效考核结果与干部评价、选拔任用相互关联机制，领导人员绩效评价结果直接纳入领导干部综合评价体系，以此作为选拔任用的重要依据。

（二）差异化与精益化的企业核心人才薪酬管理机制

1、建立年度与任期相结合的领导人员薪酬激励机制

各级领导人员是企业战略实施的引领者和推动者，对企业领导人员薪酬激励的研究与探索是“两效一目标”薪酬绩效管理体系构建的重点。华电国际充分借鉴国内外上市公司实践经验和市场惯例，打破原有的干部行政级别和工资体系，在电力系统较早建立实施了以岗位的战略价值定位为基础的企业领导人员年度薪酬激励机制，研究制定公司系统企业领导人员年度薪酬和绩效考核办法，将考核指标分解到财务绩效、经营管理、安全生产和社会责任等各个方面，构建了由基本薪酬、风险薪酬和奖惩薪酬组成的薪酬激励体系。2007 年起，公司着眼于企业长期战略目标的实现（刘伟、佟仁城，2010），对所属企业领导人员实施任期绩效目标考核，通过考核任期内的国有资产保值增长率、利润、发展等指标，激励企业领导人员在关注年度绩效目标的同时，关注企业长远价值创造和股东利益最大化，引导企业注重可持续发展和管理质量的持续提升。在此基础上，不断创新完善，逐步确立了以安全、效益、发展三大绩效为核心，年度与任期相结合、激励与约束相统一，重业绩、讲回报、强激励、硬约束的企业领导人员绩效薪酬管理体系，实现各级领导人员的个人利益与公司整体利益的紧密结合，推动了企业的战略发展。

2、分层次、分板块推行差异化企业领导人员薪酬管理

随着公司的快速发展，公司发展区域向全国拓展，发展领域由火电向新能源、煤炭等领域延伸，发展领域由火电向新能源、煤炭等领域延伸。为提高公司系统不同类型、不同产业企业以及企业处于不同阶段的领导人员绩效薪酬考核的针对性和有效性，公司建立了差异化考核机制。一是实施公司总部、分公司分层差异化考核。对公司总部部门负责人的考核，在上级对公司领导班子整体考核的基础上，根据各部门的岗位职责和所做贡献，确定不同的考核比例，分别进行考核；分公司企业领导人员考核指标包括政策争取、区域协调和项目发展等，并逐步结合分公司的授权和管理实际不断完善，考虑分公司作为公司的分支机构，是职能管理的延伸等特点，对分公司的考核与公司整体考核情况保持一定的关联。二是根据不同产业特点实施分类差异化考核。综合考虑公司各区域、各产业板块战略定位不同、发展阶段不一，管理重点各有侧重等因素，分别制定完善相应考核指标体系，实行差异化考核。对运营企业主要加强安全、效益和发展三大目标的考核；对基建企业主要加强工程建设的质量、进度和造价的考核；对新收购的投资性公司重点加强利润和投资回报的考核；对煤炭企业着重加强安全管理和煤炭产量的考核。三是在同一领导班子内部实施人员差异化考核。在对所属企业领导班子整体考核的基础上，对各班子副职实施差异化考核，依据不同岗位职责设置不同系数，根据个人综合表现情况和业绩由班子正职提出奖惩系数，合理拉开收入差距，体现激励导向。

3、实施精益化考核，注重领导人员薪酬管理的业绩导向性

根据公司实施二次创业、建设具有较强相对竞争力的综合性能源公司的战略目标，以“相对竞争力”为标尺，逐步引入“精益化考核”理念，对企业领导人员薪酬激励机制进行完善。一是推进考核指标精益化。根据公司产业结构调整需要和各分公司战略定位变化，对分公司的考核指标从原有的项目发展、区域协调等，逐步扩大到区域经营管理、安全生产等领域，并根据各基层运营企业由安全生产型向经营管理型转变的实际情况，统筹建立关键业绩指标、经营要素指标和重点任务相结合的精益化指标评价体系：突出经营要素指标考核，结合外部市场的变化，逐步加大对各分公司及各基层企业利润、净资产收益率等指标的考核权重，并引入经济增加值（EVA）考核，综合考虑ΔEVA（本期EVA 与上期的比较值）、EVA 率（EVA/资本占用）等因素，进一步引领企业提升价值创造力和相对竞争力；加大安全考核力度，除对企业重大安全事件进行考核外，增加日常管理指标的考核；同时，根据企业领导班子在政策争取、重大问题解决等重点任务上的突破和贡献，给予相应激励考核，不断提升考核的精益化水平。二是实施对标管理精益化。以经营改善和效率提升为重点，紧盯外部市场，加强区域内和行业内的对标，将对标理念应用到考核全过程（刘伟、佟仁城，2010）。对于标煤单价、供电煤耗等指标均采用与同类发电企业最优值对标的方式进行考核，引导所属企业重视在与竞争对手博弈中获取相对优势，努力做到本区域、本行业内相对最好，有效提升企业的相对竞争力。

（三）动态匹配企业发展战略的薪酬管理具体举措与成效

1、推动企业发展战略实施。公司迈入快速发展的战略成长期后，新建项目陆续启动，亟需大量专业人才，而当时已有老厂，总人数达10000 多人，整体超员。公平合理的薪酬水平是吸引企业所需专业核心人才的关键（孙建坤、李元卿，2010）。为推动人力资源的跨区域合理配置，降低劳动成本，吸引专业人才向新建单位流动，公司在“两效一目标”薪酬绩效管理体系框架下，制定了阶段性的工资核定办法，做好薪酬水平设计。新办法以人员效率和经济效益为导向，把薪酬分配与企业劳动定员、人均利润、装机规模、等效净资产收益率相挂钩，逐年核减超员企业的超员部分人员的薪酬，并加大向高参数、大机组、人员少、效益好企业的分配倾斜力度，同时规范关联交易，消除个别企业不规范收入对公司正常分配秩序的影响，提高新建单位的相对收入水平，促进了超员单位人员向新建单位流动，提高了人员效率（见图2）。

2、促进经营业绩提升。一是强化营运改善考核激励，提升相对竞争力。对煤价等对效益有重大影响的经营要素指标，加大考核力度，相应增加（核减）一定比例的薪酬总额，促进企业持续推进营运改善。二是设立经营管理专项奖励，促进企业降本增效。设立财税费政策争取、燃料管理等专项奖励，鼓励企业牢牢抓住价值创造的关键环节进一步拓展效益空间。三是加强薪酬管控，提高人工成本投入产出效率。按照“分级管理、分类调控”的原则，采取人工成本预算、准入、预警等一系列措施，凡新增人工成本项目或现有人工成本项目提高标准的，必须严格履行相应的审批程序，人工成本支付进度必须与效益完成进度同步，以确保人工成本投入产出效率。四是健全非火电产业薪酬绩效管理机制。对新涉足的非火电产业领域，采取市场化、差异化的薪酬分配原则，以市场化薪酬水平为主导，综合考虑各产业板块的战略定位、发展周期和人才供求关系等因素，建立健全与其生产经营特点相对应的要素指标考核体系，促进公司多元化发展。

3、激发员工干事创业活力。一是稳步推进内部收入分配改革。公司总部在系统内率先实施职级薪点工资制，在总结经验的基础上，又指导分公司和部分基层企业推行以薪点工资为主体的宽带薪酬分配制度改革，同时，配套进行全员绩效考核（刘伟、佟仁城，2010），员工业绩成为岗位晋升、薪酬分配的重要依据，形成“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的薪酬管理格局。二是不断完善薪酬福利体系。坚持发展成果由员工共享，积极为员工谋长远福祉。指导基层单位建立企业年金制度，保障员工退休后的养老待遇；在基本医疗保险属地管理的基础上，指导基层单位建立企业补充医疗保险，减轻患病员工医疗负担，解决员工后顾之忧。多层次福利保障体系的建立，提升了企业的吸引力、凝聚力，增强了员工的归属感、幸福感。三是推进激励创新。建立了对关键技术岗位、专业技术带头人、技能人才、岗位标兵、首席技师、首席工程师等的动态津贴制度，激发了员工的工作热情，促进了员工队伍整体素质的提升。

图2 2003 年-2013 年华电国际单位千瓦用工人数曲线图

三、结论与启发

本文基于“相对竞争力”理念建立起“两效一目标”的薪酬绩效管理体系，对其他企业建立科学的薪酬绩效管理体系从而提升企业竞争力有一定的启发意义。

1.坚持以战略为引领

薪酬绩效管理是企业与员工间的重要纽带，科学的薪酬战略管理体系是企业实现长远发展的战略基础。华电国际始终坚持以企业战略统领薪酬绩效管理体系建设，以战略目标确定薪酬策略，将员工薪酬结构和绩效指标与公司战略实施紧密结合、协调一致，通过薪酬绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力（陈倩、葛玉辉等，2010），薪酬激励约束作用充分发挥，有力推动了企业战略目标的实现。

2.坚持以业绩为导向

创造价值是企业的根本使命，而绩效薪酬水平的高低则是组织和个体价值创造力的具体表现。华电国际始终坚持以业绩为导向，通过业绩考核，将员工薪酬和企业效益紧密结合，根据不同岗位人员的贡献度大小，以价值创造为准绳确定薪酬水平，以业绩高低为依据支付劳动报酬，促使员工不断提高工作质量（陈倩、葛玉辉等，2010），广大干部员工的积极性和主动性得以充分调动，才智活力激情竞相迸发，促进了企业经营业绩持续提升，价值创造力和相对竞争力不断增强。

3.坚持以实现员工价值为依托

人是企业的第一资源，科学的薪酬绩效管理体系对于吸纳、维系和激励优秀员工，使其在推进事业发展中体现个人价值，满足自我实现需求（陈倩、葛玉辉等，2010），从而推动企业战略目标实现至关重要。华电国际始终坚持以人为本，将薪酬绩效管理与企业愿景、企业文化、企业战略有机结合，与员工职业发展相挂钩，激励员工立足本职、敬业奉献，广大员工的职业自豪感和对企业的归属意识不断增强，与企业形成了密不可分的利益共同体，实现了与公司共同进步、共同发展。

4.坚持以持续创新为动力

薪酬绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的工作，薪酬绩效管理体系也是一个需要不断完善的系统。华电国际始终坚持管理创新，持之以恒地探索、完善现代企业薪酬绩效管理制度，以同业全方位对标为基础，实施薪酬差异化、精益化管理，时刻做到与战略目标相统一，与中心工作目标相合拍，与市场竞争相适应，为提升企业相对竞争力、加快发展提供了坚强的管理支撑。

1．彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2011 年版。

2. 刘伟、佟仁城：《改进国有企业管理者经营业绩考核办法》，载《中国人力资源开发》，2010 年第8 期，第101–104 页。

3. 孙建坤、李元卿：《薪酬水平的设计方法》，载《中国人力资源开发》，2010 年第11 期，第39–42 页。

4. 陈倩、葛玉辉、赵士军：《基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系设计》，载《中国人力资源开发》，2010 年第12 期，第44–46 页。