基于能力素质模型的高潜力青年员工选拔培养

● 杨茹

“十二五”期间，为贯彻落实总公司《2011-2020 年人才发展规划》中“青年英才成长计划”和“继任者接力计划”，S 省电力公司先后搭建领军人才、优秀人才、后备优秀人才三个梯队的优秀人才，而新员工作为人才梯队中不可或缺的基石，是未来企业发展的中坚力量，是高层次人才队伍的后备人选。在每年新入职的员工中，公司通过考试、考核等方式选拔产生高潜力青年人才库，通过系统个性化设计和培养，在职业生涯管理上给予重点引导，加速其达到企业优秀专家人才的素质要求，源源不断为高层次人才队伍提供补充。

一、高潜力青年员工的定位

高潜力青年员工主要定位于具有发展潜力，入职1-3 年的新员工。他们具有能够快速适应岗位，工作积极性高、学习能力强、具有一定的创新能力及较高的综合素质。他们年富力强、血气方刚，渴求在职场中发光发热。

高潜力青年人才培养目的是发展成为一线带头岗位的候选人，成为具备基层单位中层干部、班组长或机关高级管理岗位能力的优秀人才。目前公司系统已构建了各级人才梯队，其中：国网级别的有科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备；省公司级别的有专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备；地市公司级别的优秀专家人才、优秀专家人才后备；从专家人才的分类又分为经营类、管理类、技术类和技能类。公司通过统一组织高潜力青年人才进行选拔和培养，使其不断满足各级优秀人才的基本条件和业绩条件后，源源不断进入公司更高层级优秀人才序列，形成公司系统构建合理的人才梯队。

二、能力素质模型的构建

（一）公司整体能力素质模型

公司在2014 年初步建立了《岗位素质能力模型》，按照国网公司“三集五大”发展战略要求，结合供电企业生产经营管理特点，以公司系统各级各类工作岗位职责特点和能力要求，通过对供电企业核心价值链进行功能解析，并结合《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》要求，设计形成覆盖供电企业各职类的岗位胜任能力模型。

1.能力素质模型构成

模型由2 项岗位共同素质、7 项岗位基础能力、N 项专业管理能力、8 项领导能力及8 项通用管理能力等素质及能力要项构成（见表1）。专业管理能力项由岗位职责所确定。

2.胜任能力分级

胜任能力共分五个维度，其中岗位基础能力、专业管理能力、领导能力、通用管理能力四个维度，每个能力项分1-4 个层级；岗位共同素质是公司所有人员有效履行职责必须具备的职业素养和行为规范要求，不分层级。公司《岗位素质能力模型》中建立了《能力词典》，对每个层级体现为每项胜任能力的行为进行说明，主要体现在知识、方法、工具、技巧、策略等方面的观测指标在广度、深度、难度的逐级递进。表2 以计算机操作能力为例，描述了1-4个能力层级对应的行为描述，分别在工作中需要掌握的软件范围、需要用计算机实现的功能和完成的任务等方面进行了说明，层级越高，行为描述的指标在广度、深度、难度的逐级递进。

表1 岗位能力素质模型基本构成

3.岗位和能力层级的匹配

相同职位不同职层的岗位，其胜任能力匹配与责任大小、管理幅度相对应，不同层级岗位能力等级原则上由1级（低等级）要求向4 级(高等级）要求递进（见表3）。以计算机操作能力举例，地市公司支撑机构和县公司专责需要掌握的层级为1；省公司专业支撑机构和地市公司专责需要掌握的层级为2；省公司层面的专责需要掌握的层级为3、处长为4。随着岗位层级的逐渐提升，计算机操作能力的要求也随之增强。

表2 能力层级与行为描述举例

（二）高潜力青年人才能力素质模型的构建

1.构建思路

高潜力青年人才

能力素质模型是基于公司整体能力素质模型的维度和层级进行设计，同时考虑到青年人才在入职年限、岗位类别、岗位层级等多方面因素，因此在发展维度和方向上具有内在的一致性。模型的构建还必须适应以下特点：

（1）在入职年限上，高潜力青年人才入职1-3 年，在专业技术和技能的积累时间还较短，能力素质模型的构建注重综合能力测评，而弱化专业能力测评。青年人才只有具备较强的综合能力，专业能力在未来才会有较大提升，也就意味着这一群体具有一定的培养和发展潜质。

（2）在岗位类别，多数青年人才从事生产技能工作，只有少数青年人才从事一般行政管理和技术管理工作；岗位基础胜任能力选择7 个能力项，能力层级主要集中在1-3 级。

表3 岗位和能力匹配关系举例

（3）在职位层面，多数青年人才还处在岗位序列的低层，是一线生产班组的一般成员，只有上级，没有下属。而高潜力青年人才培养目标是成为企业一线带头岗位的候选人，地市公司中层干部、班组长或高级管理岗位能力的优秀人才。管理胜任能力和领导胜任能力选择了与其发展目标岗位较为接近的能力项，如分析判断、组织计划、创新发展和团队建设4个能力项，能力层级主要集中在1-3级。

2.模型组成

在公司整体岗位素质能力模型的基础上选择岗位共同素质要求、岗位基础胜任能力、管理胜任能力和领导胜任能力四个维度中，入职1-3 年大学生必备的12 项岗位胜任能力（见表4）。岗位基础胜任能力包括文字能力、学习能力、沟通能力、激励能力、协作能力、执行能力；管理胜任能力包括分析判断、组织计划、创新发展；领导胜任能力包括团队建设；岗位共同素质包括企业文化和职业素养。针对管理类、技术类、技能三种岗位类别，每一种能力项都对应了能力层级，分别在1-3 之间。管理类胜任力总分26，技术类为23，技能类为20。岗位共同素质不分层级。

表4 高潜力青年人才能力素质模型

三、高潜力青年人才的选拔测评

通过上文构建的高潜力青年人才能力素质模型，匹配合适的测评方式、开发效度高的测评题本和测评标准，选择恰当的面试评委，才能有效的将高潜力青年人才从一般青年人才中辨识出。

（一）选择测评方式

公司在2013 年和2014 年开展两批次高潜力青年人才的选拔工作，2013 年选拔的测评方式为笔试和无领导小组讨论，2014 年选拔的测评方式为笔试、无领导小组讨论和行为事件访谈三种方式（见表5）。由于在2013 年应用无领导小组讨论这一测评方式对于性格内向，爆发能力较弱的候选者不是很有效，考虑到企业技术类、科研类员工在沟通协调、组织计划等方面能力较管理类员工偏弱的前提下，在2014 年的测评选拔中加入了行为事件访谈环节，对无领导小组淘汰选手进行深度访谈。

无领导小组讨论和行为事件访谈技术在面试中考查的能力项各有特色。无领导小组讨论善于考查沟通、激励、协作、分析判断，而行为事件访谈通过深入访谈收集考生在任职期所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出考生的个人能力的细节特点。通过综合运用多种测评方法,互取优缺点，对考生的能力素质进行系统测评，为人才选拔提供可靠、科学的依据。

（二）开发测评题本和测评标准

1.笔试

笔试涉及的题型为选择题、案例分析和开放式问题，考查的能力项数量较多，但是在开发题库的过程中要投入很大的精力。表6 中列举了在笔试中容易获取的的10 个能力项，每一个能力项占的分值比例为10%。根据组题需要，分别将各种能力项和题型进行了搭配，确保笔试测试的精确性。

2.无领导小组讨论

（1）测评题目的选择：由于测评群体工作年限较短，测评题目应选择易于达成共识，能够形成考生公共话题的题目。测评群体的最终任务目标较为简单，例如：在解决问题的备选方案中选择对最可行的3 种措施或进行排序等。在2013和2014年公司选拔中，选择了“大气污染问题”、“银行排队问题”等社会常见现象或大众话题。测评环节主要分为：自我陈述、集体讨论、总结汇报三个环节。在讨论过程中不指定团队领导角色而是由受测评者自行产生，评委通过观察被测评者的行为特征来对照表7 的关键行为指标，对测评者的能力进行更加全面、合理的评价。测评效度比较高。

表5 能力素质模型与测评方式的匹配

表6 能力素质模型与笔试题型的匹配

（2）测评标准：无领导小组讨论的测评指标主要侧重于沟通能力、协作能力、激励能力和分析判断能力这四种能力。每一种能力分4 个层级来判断。每一个能力层级的关键行为指标，依据公司能力素质模型能力词典中的行为定义，同时根据公司企业文化、岗位要求等多方面因素进行组合（见表7）。评委根据考生在面试中反应出来的行为和能力层级对应，打出该项能力的分值。

（三）确定测评流程

高潜力青年人才选拔测评综合运用多种测评技术，要充分考虑学员的能力要求、时间投入、企业要求等各方面主客观条件。测评流程主要为：

第一轮选拔：笔试成绩前40%的优秀人选，进入下一轮选拔。

第二轮选拔：无领导小组讨论采用将候选者分以每组10 人，每组3 名评委，分为若干个小组。测试时间不超过1.5个小时。此环节选出前60-70%优秀者直接进入计划名单，后30-40%名进入行为事件访谈。此环节名单可根据候选者具体表现进行确定。

第三轮选拔：行为事件访谈采用3 名评委对1 名候选者进行访谈，时间不超过30 分钟。此环节前50%进入最终名单。

（四）测评结果分析

本文对2014 年选拔测评的数据进行分析。此次测评共有150 人参加笔试，60 人进入无领导小组讨论，对无领导小组淘汰20 人开展行为事件访谈，淘汰10 人，最终50 人入选。测评分析主要针对通过笔试后无领导小组讨论和行为事件访谈环节进行分析。

表7 测评能力项与行为指标匹配举例

图1 入围群体均值分析图

图2 未入围群体均值分析图

1.无领导小组讨论结果

图1 表示，在直接入围群体中,被测评的四项能力得分均在2-2.5 分之间,且均低于合格线3 分，均值最高和最低分差距0.2 分,四项能力比较均衡,相对较弱的是激励能力。图2 表示，未入围群体沟通和激励能力非常弱。通过比较可以发现，未入围群体比直接入围人员的能力均值低0.8 分左右，充分证明无领导小组讨论在四项能力测评中具有一定的效度。

2.行为事件访谈结果

图3 表示，学习能力、执行能力和创新发展相对与其他能力来讲相对较弱，执行能力的极差较小，表明在无领导小组讨论中淘汰的群体在执行力方面都比较弱，学习能力和创新发展的能力极差较大。而学习能力和创新能力是无领导小组测评中不能凸显的能力项，而行为事件访谈将淘汰群体中，学习能力和创新能力较强的考生重新挖掘出来，极大地补充了无领导小组这种测评技术存在的一些缺点。而两种测评技术的综合应用在高潜力青年人才选拔中，显示出了很好的应用效果。

四、培养项目的设计

培养项目的设计在综合考虑选拔测评环节高潜力青年人才表现出来的能力和特质，在全面开展培训需求调研的基础上，结合公司整体能力素质模型，分阶段采用集中培训和在岗培养，全过程进行职业生涯追踪和定期能力评估，旨在全面提升高潜力青年人才综合素养、工作能力和学习习惯，加速人才成长时间，帮助学员有针对性地进行自我提升，使其具备一线带头员工的能力，并输送至公司高层次人才队伍，为企业形成了完整的人才梯队。

（一）培养目标

图3 行为事件访谈能力结果

短期内充分挖掘并发挥高潜力青年人才的潜能，帮助实现能力快速提升，在目前所处初级岗位的职业序列内，培养一线带头岗位所需的能力。在培养过程中以这些岗位所需能力水平作为目标（如表8），帮助学员发展成为具备基层单位中层干部、班组长或机关专责岗位能力的优秀人才，并成功将其输送至公司高层次人才队伍。

岗位共同素质是公司所有人员有效履行职责必须具备的职业素养和行为规范要求，不分层级。

（二）培养思路

在岗位共同素质、岗位基础能力、管理能力以及领导能力四个模块上，根据目标岗位的能力要求，为学员设置集中学习课程，通过在岗培养进行固化提升：一方面要求学员了解非本专业部门的基本运营模式以及发展趋势；另一方面，对接员工履职能力培训等专业能力培训，推动学员提升专业能力（见表9）。

（三）培养方案的设计

高潜力青年人才计划主要结合集中学习和在岗培养两种方式，保证学员知识吸收的基础上，通过实践进行固化和吸收，切实转化为工作能力的显著提升。

表 8 高潜力青年人才计划能力提升目标

表9 岗位能力模型和培训方式的对应

图4 高潜力青年人才培养学习路径图

1.培养周期

计划采用“3 年培养5 年跟踪”的培养模式，培养周期为五年，主要在前三年对学员进行培训培养，并从学员入学开始，持续进行五年的职业生涯规划与跟踪。每年度都将筛选潜力新员工进入新一期培养计划，每年度都有育成结业的高素质人才进入储备人才库，持续滚动地为企业发展造血。

2.培养方式

计划在前三年的培训培养阶段采用集中学习以及在岗培训两种方式，后两年持续进行职业生涯规划对学员进行一站到底式追踪。高潜力青年人才培养学习路径图见图4。

（1）集中培训

集中培训分三年进行，每年1 期，每期15 天。集中培训课程设置从综合能力课程，领导力基础课程，专业基础课程三个层级，循序渐进提升学员能力，开拓学员视野；将课前、课中、课后学习相结合，课堂教学与网络教学、讲座沙龙相结合，课程讲授与游戏案例相结合；将行动学习的理念贯穿整个培训过程中，从课前问题准备到培训后回访，关注学员行为转变；从而在提高学习趣味性的同时，更有效地将学习内容转化为工作中的切实行动，提升工作能力。（2）在岗培养

在岗培养环节是高潜力青年人才计划中的重要环节，培养方式主要包括课题研究、精英讲堂、轮岗锻炼以及职业导师四类方式（如图4），旨在通过实践，一方面对集中学习的能力进行固化和吸收；另一方面充分利用在岗培养资源，推动学员从实践中学习成长，并有效转化为工作能力及生产力。

在高潜力人才培养项目中，采用目标岗位能力提升指标作为培养方案设计的思路。学员在选拔测评和第一次集中培训中的能力测评将作为起始点，连续三年和在培养终期，还将开展3 次测评，收集学员能力提升数据。在整个培养期将组织多次测评，对培养管理方提出了很大的挑战，比如：评委的更换，测评时间、测评方式的变换，对测评数据的影响；学员在测评时受各种因素的影响，测评效果能否做到客观、真实。在测评中要减少各种因素对测评效果的影响，做到最大限度保障测评数据的准确、有效。

五、培养管理

高潜力青年人才的培养管理重点还是在于明确各方组织机构的责任分工，让高潜力青年人才在工作岗位上获得更多的锻炼机会；同时建立专项管理办法，明确人才选拔、培养、考核和使用等多方面标准和要求，激发新员工的工作和学习热情；通过对学员能力模型建档、回访调研等多种方式，精确掌握学员能力提升水平，客观评价培养效果。

1.形成专项管理办法。在办法中一方面要明确公司各级单位对高潜力青年人才的培养分工及职责，确立由公司人资部在高潜力青年人才的培养项目中的牵头作用；培训中心作为青年人才的培养管理及组织实施单位，主要做好方案开发、选拔测评、集中培训、培养管理及考核；高潜力青年人才所在基层单位做好选拔推荐、在岗培养等工作；另一方面办法对高潜力青年员工的选拔、培养、跟踪考核、学籍管理、激励机制等做出详细要求。

表10 在岗培养方式简介

2.建立学员能力模型档案。根据学员在选拔阶段、每年的集中培训期间开展的各种测评，包括公文筐、结构化面试、360 测评等方式，记录每一位学员在每一个年度的能力增长档案，建立能力增长曲线图。

3.回访调研。每年由公司人资部和培训中心组织，对学员培养期间行为转变进行定期跟踪，对学员的直属领导、专业领导进行回访，评价学员各项培养和学习贯彻情况及效果。

4.培养考核。每年度对学员的培养考核主要分四个模块进行，分别为集中学习、在岗培养、行为转变测评结果以及工作绩效，形成最终学员年度考核得分。考核结果将应用在优秀学员选拔、参与公司各项调研、管理创新等学习机会中。

5.人才使用。培养项目顺利结业后，高潜力青年人才将纳入公司专家人才后备统一管理，优先推荐参与公司项目（课题）研究、竞赛调考和技术比武。评选的优秀学员可破格推荐申报公司优秀专家人才选拔。在岗位需求和个人条件相适应的情况下，优先推荐优秀学员晋升至目标岗位。

六、项目成效

1.全面提升综合能力，建立良好的学习氛围。培养中大胆贯彻行动学习理念，鼓励学员带着实际问题去课堂，积极参与互动，在讲师专业指导下设定个人行动计划，并严格实施。培训课程以岗位能力需求为出发点，综合利用案例分析、游戏等多种教学方式，调动学员积极性，有效提升培训效率。

2.建立科学评估体系，精确掌握人才能力。每年对学员进行全面的科学评估，综合考核学员在集中学习、在岗培养、工作岗位三类情境下的的表现；通过能力测评和回访机制重点关注行为转变；建立学员能力模型档案，精确掌握高潜力青年人才能力增长。

3.建立高潜力新人库，补全企业人才梯队。每年在全公司范围内进行高潜力青年人才的甄选，通过体系化培训培养、科学化评估等环节，实现高质量新人储备，推动企业内部精英文化，长期运作中建立稳定人才库，并与其他高层次人才培养计划对接，完善企业人才梯队。

1.刘远我：《人才测评：方法与应用（第2 版）》，电子工业出版社，2011 年9 月版。