新疆兵团团场战略性绩效评价

● 刘追 文艳 孔令英

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团场是新疆兵团党政军企合一特殊组织的主要组织形式，是履行中央赋予兵团屯垦戍边特殊使命的基础和载体，具有法人资格，承担法律责任。现有团场绩效评价存在内部控制系统与战略目标不一致；与屯垦戍边的战略使命联系不紧密；评价指标设置强调产出指标，对团场内部管理过程的重视不够等问题。引入有效的战略管理工具——平衡计分卡，对解决团场战略性绩效评价问题具有重要意义。

一、兵团团场建立战略性绩效评价系统的基本设

团场绩效管理改革的关键是在团场远景和实施的鸿沟之间搭起一座桥梁，有效地将战略转化为可操作的战略规划流程，战略性绩效评价体系则是要科学评价这些规划流程的实施效果（安鸿章、葛峻峰，2004）。平衡计分卡不仅是一个指标评价体系，还是一个战略管理体系，其实质就是通过提供一张可以帮助团场管理者建立成功的战略地图，从而形象地勾勒出驱动团场业绩的关键目标以及它们之间的因果关系（李延喜等，2005）。

团场战略性指标是对目标的准确表达，是管理者以战略为中心，对团场进行深入分析、精确理解的基础上所做出的战略假设。根据平衡计分卡的设计要求，团场战略性绩效指标体系包括四个方面：财务层面指标、职工层面指标、内部业务流程层面指标和学习与成长层面指标，如图1所示。

图1 平衡计分卡维度

二、兵团团场战略性绩效评价指标的构建及实践

平衡计分卡提供了把一个抽象的战略变为具有操作性的框架，从财务、职工、内部流程、学习与成长这四方面使企业的战略与愿景转化成具体可行的目标、指标、标准及行动计划（张悦玫、栾庆伟，2003）。战略、财务、职工、内部流程、学习与成长四个方面因果关联，相应的战略性的目标、指标、行动计划环环相扣。

（一）团场战略性绩效评价指标的选择

本文先后对兵团9个团场进行了实地调研，召开座谈会10场，与25团场管理者进行了深度访谈。这25位受访者中有政研室研究者、团场主要领导，也有基建科、财务科、发改科、土地科等相关业务部门负责人，还有部分代表性的职工代表。他们分布于南北疆多家单位，从管理层级、年龄结构、职务结构等方面考察，样本均显得比较分散，具有较强的代表性。根据调研结果，参照2012年兵团修定的《兵团师（市）和团场经济社会发展争先进位活动指标体系》、《新疆生产建设兵团屯垦戍边新型团场建设规划》、《兵团经济发展争先创优奖励办法》及其他师市、团场相关业绩考核办法，最终确定了团场战略性绩效指标，具有很好的实效性和针对性。具体指标如下：

1.财务层面。财务目标是其它三方面目标的起点和归宿，显示了战略执行对改善组织盈利是否有所贡献。团场财务战略目标就是要通过加强财务管理，保证战略目标的实现，谋求收支平衡。财务指标评价包括经济增长和发展潜力两个方面。经济增长方面考核团场生产总值增长率、人均生产总值、实现综合利润等指标；发展潜力考核团场资产负债率、招商引资等指标。

2.职工层面。职工层面阐述的是团场要取得出色的财务回报，就要为职工提供优越的服务，并最终达到团场、职工和社会所要求的期望。职工层面评价包括职工生活、职工满意度和社会评价等三个方面。职工生活考核农牧工家庭人均纯收入、团场人均住房面积、集中供热普及率、人口平均预期寿命、社会基本保障覆盖率等指标；职工满意度考核职工对团场的认同、职工队伍的稳定性等指标；社会评价考核团场综合实力排名、媒体评价与上级表彰等指标。

3.内部业务流程层面。内部业务流程对提高客户满意度和实现企业财务目标的影响最大，其战略目标是建立一个具有现代化气息、社会协调发展、管理民主、环境良好的团场。内部流程从现代化水平、社会发展和环境发展三个层面评价。现代化水平考核科技进步贡献率、农业综合机械化水平、非农产业占团场经济中的比重、城镇化率等指标，作为兵团“三化”建设的载体，城镇化率受到更广泛的关注；社会发展考核教育发展水平、卫生发展水平和新增就业人员等指标，包括入托率、入学率、连队甲级卫生室普及率、新增就业人员；环境建设考核团场内部道路硬质化连队占连队总数的比重、绿洲森林覆盖率、农田林网化实现程度、卫生厕所普及率、城镇生活垃圾集中处置率等指标。

4.学习与成长层面。学习与成长因素主要是营造一种“爱心凝正气，奉献促和谐”的良好氛围，战略目标是要建立一个政治建设良好、具有现代文明和一流职工队伍的团场，评价指标选取政治工作、管理民主和文明建设三个方面。政治工作考核党风廉政建设、宣传思想政治工作和综合治理三个指标；管理民主考核信访问题矛盾纠纷调处率、团（连）政务公开率、连队领导民主选举推广程度等指标；文明建设考核平均受教育年限、职工培训率、社区综合服务设施面积、团场职工职业资格证书持证率等指标。该指标体系既有数量型的定量指标，也有资料型的定性指标。绝大部分指标根据相关部门的统计年报得到，少量指标需要进行测验或根据相关业绩确定。定量指标取近三年平均值为基数，或指定某一年的值为基数，从而确定一个分数。定性指标根据每项指标的完成情况赋值，给出分数。这样就可以得出一个综合分数，用于团场综合排名等工作。

（二）团场战略性绩效评估指标权重的确定

本文利用层次分析法（AHP）确定指标的权重，并设计了调查问卷，随机抽取10名专家进行问卷调查，最终确定了各指标的权重，这保证了该指标体系的科学性。结果表明，财务方面在团场的战略性绩效评价中占重要地位，权重为0.496，这符合团场作为企业性质的特点。职工方面的权重为0.186，这符合全面构建小康社会、职工为主体的思想。内部业务流程的权重为0.257，这说明团场内部管理和环境建设得到了更多管理者和决策者的关注。学习与成长方面的权重为0.061。团场战略性绩效评价各项指标的权重见表1。

(三)平衡计分卡的应用

这里以财务方面为例，介绍团场平衡计分卡的使用。依照以上设计的绩效指标体系来制定第八师石河子总场的财务平衡计分卡，见表2。该平衡计分卡既包括年初的实际值和预算值，也包括年末实际值。根据年初计划情况（预算值/实际值）安排本年度的工作和措施，也可以根据年末完成情况（实际值/预算值）制定下一年度计划。在管理过程中，管理者要找出业绩未完成的原因或业绩完成良好的经验进行总结。

表1 团场战略性绩效评价指标权重表

团场的战略性绩效评价，可以利用上述平衡计分卡加强过程管理，利用评价指标体系可以对结果进行排名等定量评价。以财务层面为例，2010年石河子总场生产总值为143985万元，是兵团生产总值最大的团场，用该场为基数，那么它的赋值就为100（百分制）；人均生产总值为2.98万元，假定在兵团排名第15位，赋值85分；利润总额2454万元，兵团排名第7位，赋值90分，那么石总场经济增长的综合得分就为41.38分。同理可以计算其他二级指标、一级指标的综合得分，最终确定石总场的总体得分。这里不逐一计算。

通过在第八师石河子总场的具体应用，结果与实际情况一致，这说明本文构建的团场战略性绩效评价指标体系具有较强的针对性和实用性。需要说明的是，平衡计分卡指标体系中的定性指标，可以根据经验值进行赋值，也可以根据历年的综合表现进行估值，但横向比较时赋值的标准一定要一致。

表2 石河子总场财务平衡计分卡

三、兵团团场实施战略性绩效评价应注意的问题和建议

团场绩效评估体系是一个由评估主体、评估指标、评估标准、评估模型与评估方法等所构成的有机系统，在实施团场平衡计分卡时应注意以下几点：

1.注重平衡计分卡战略性指标的落实和分解。通过平衡计分卡可把战略传达到整个团场，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。落实到部门时，首先要考虑到团场的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由团场的平衡计分卡直接演绎出职能部门的平衡计分卡，例如员工的培训率直接分解给相关培训部门；落实到个人时，每个层面的目标与量度指标必须有一项与上层领导的计分卡相联结，确保个人目标与部门目标相联结（Agostino&Arnaboldi，2012）。在平衡计分卡的制定、公布、实施过程中要加强沟通，让团场各管理者与职工认识到其重要性及在团场有效实施的必要性，只有获得大家的认可和支持，才能把平衡计分卡的管理工作有效落实。

2.逐步量化平衡计分卡的战略性指标。平衡计分卡中有定量指标和定性指标，像团场生产总值增长率、人均生产总值指标可以直接衡量指标的完成情况，而像职工对团场的认同、党风廉政建设等定性指标则无法用数据来直接衡量，可以采用模糊考核法，根据职工对团场发展情况的认识和对领导工作表现的印象及满意度调查的结果来进行一个主观的评价。定量指标采用目标管理法量化指标，主要包括三个方面的要素：时量，指完成工作的时间量；数量，指完成工作的数量；质量，指完成工作的标准。三者相互依存，贯彻于整个工作过程。为了更好地实施平衡计分卡，团场责任部门平时应根据考核指标做好工作记录，加强数据的收集，使得考核有据可依，定量指标直接从关键统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。

3.提高战略性绩效评价的参与度。在兵团特殊的管理体制下，各战略逐级分解时需要各相关部门有效配合，平衡计分卡的推行要得到团场管理者和职工的支持和参与，否则推行就会遇到很大的阻力。指标体系制定过程中，由各部门负责人共同商定各项指标的具体评分规则；实施过程中，管理者应积极参与，随时监督平衡计分卡的执行情况，对出现的问题及时处理。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、职工、内部流程、学习与成长的执行情况，按时反馈职工生活是否得以改善、职工是否接受了相应培训、矛盾纠纷是否及时处理等情况。相关管理人员不仅要熟悉并支持平衡计分卡，还要正确认识平衡计分卡的相关操作原理与方法，否则得到的将是财务与非财务指标的一个组合（么娆，2011）。

4.建立内部的激励考核制度。考核是过程，考核的目的在于对考核结果的使用，否则被考核部门会质疑绩效考核的实效性。无论绩效考核多么科学、准确，如果没有相关的激励、惩罚与之相配套，就无法提高相关部门的积极性，进而影响考核措施的落实。为有效实施团场平衡计分卡，需将平衡计分卡的结果与团场相关奖励制度挂钩，引起管理者和职工对各自工作业绩的关注，从而发挥平衡计分卡战略的传导作用。同时，实施平衡计分卡需要一定成本的投入，其投入与产出、成本与效益之间存在时间差，可能是半年、一年或更长时间（陶会平，2008）。所以会出现团场职工满意度提高，团场生活水平改善，但财务指标却下降的情况，有必要明白改善非财务指标所投入的资本量，在今后的时间里从财务指标中收回，不应因长时间没有效果就放弃使用。

1.安鸿章、葛峻峰：《全方位解析平衡计分卡》，载《中国人力资源开发》，2004年第9期，第48-52页。

2.李延喜、张悦玫、李宁：《基于战略地图的战略性绩效评价体系研究》，载《科研管理》，2005年第1期，第145-151页。

3.张悦玫、栾庆伟：《基于平衡计分卡的战略实施框架研究》，载《中国软科学》，2003年第2期，第86-90页。

4.Agostino D,Arnaboldi M.Design issues in Balanced Scorecards: The “what”and “how” of control.European Management Journal，2012，30（4）：327–339.

5.么娆：《平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析》，载《财会通讯》，2011年第9期，第56-57页。

6.陶会平：《基于平衡记分卡的企业绩效管理思考》，载《企业经济》，2008年第12期，第55-57页。