基于SPED模型的组织模式优化设计研究：以我国支线机场为例

● 周浩 张君 范鹏 吴浩

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当前，人力资源效能日益成为学界研究的热点，提升人力资源效能也成为了诸多大型企业管理实践的焦点。人力资源效能是指人力资源管理的结果成效，或完成目标的程度（赵瑞美，2009）。然而，在提升人力资源效能路径方面，HR们更多关注于选、用、育、留的人力资源“支持系统”，而忽视了更重要“组织模式”，这无疑是舍本逐末的做法。组织模式定义了员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事，对于人力资源效能的影响，显然比支持系统更为直接（穆胜，2010）。组织模式的本质是企业对其完成任务的基础能力的分工、组合及管理方式，在运行过程中，对组织模式设计不当的企业，其能力在企业内部的流通中因高昂的内部交易成本而不断耗散，造成“整体小于局部之和”；而合理的组织模式设计，不但可以有效地削减内部交易成本，同时通过流程优化及资源共享带来整体效率的提升，进而使“整体大于局部之和”。本文认为，实现高效的组织结构设计及标准的岗位设置是提升人力资源效能的有效途径。

一、组织模式与人力资源效能提升

在学术上，不同的学者对提升人力资源效能途径进行了理论探索，一些学者开始积极地强调组织模式的重要性。周文成（2004）认为改进企业的人力资源管理效能要从人力资源管理的组织结构重组、流程再造、业务外包、企业文化塑造、人力资源管理系统等路径实现。赵曙明（2004）指出研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程,如何调整人力资源管理活动的外部投入要素,是改进人力资源管理效能的一条可取之途。穆胜（2013）认为应围绕组织模式的三个维度，重拾人力资源管理的效能钥匙，从流程再造、排班优化、组织再造三个方面入手提升人力资源效能。

在企业实践中，不少管理者认为通过扁平化组织结构，将“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，减少管理层级，增加管理幅度，可以达到提升人力资源效能的目的。实际上，组织扁平化虽然压缩了管理层级，却增加了横向沟通的难度，不一定会提升人力资源效能；同时，忽略了专业化分工的产生规模效应带来的效率提升，一味地精简反而限制了人力资源效能提升。由此可见，企业管理者虽然越来越重视组织结构和岗位系统对人力资源效能提升的作用，但是他们却过分依赖某种组织模式的模板，而忽略了组织模式的设计应该是权变的，自然也没有找到高效组织模式的设计规律。

组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统四个维度（彭剑锋，2003；穆胜，2013）。其中，经营模式涉及到企业战略，不属于人力资源管理范畴。业务流程传统上都是由业务部门推动，人力资源部缺乏干预能力。因此，组织结构和岗位系统成为了优化组织模式的关键。组织结构设计是以团队为单位进行职责分工，岗位系统设计是以个人为单位进行职责分工，围绕组织模式的这两个维度，可以打通人力资源效能提升的有效路径。

二、SPED组织模式优化模型

在组织模式固定的情况下，企业的人力资源效能一般会呈现一定的变化规律。但是，不同的组织模式设计对于人力资源效能将产生不同的影响。所以，聚焦人力资源效能来设计组织模式，就必须理解人力资源效能的变化规律，在此基础上，针对不同发展阶段进行不同的组织模式设计干预，以确保人力资源效能能够稳步、快速提升。基于这样的思路，上哲咨询针对4个行业中16样本企业进行了实地跟踪研究，总结规律，提出了“SPED组织模式优化模型”，意图通过组织模式的科学设计，使得人力资源效能“被加速”。

（一）组织模式设计中的效能权衡

人力资源效能是一个多维的复合概念，但总体来说有两个具体方向：其一是产出，这是一些市场竞争激烈，但消费者容错性比较高的行业呈现的效能取向。如时尚服装企业需要的是产出更加符合消费者需求的式样，对于服装的品质没有必要太强烈的苛求。其二是生产系统的稳定性，也就是安全、质量和服务，这是一些市场竞争相对不够激烈，但消费者容错性比较低的行业呈现的效能取向。如公共服务部门或食品生产企业，任何的安全、质量和服务问题都会被舆论放大，影响品牌的商誉，甚至完全导致企业瘫痪。

两类效能取向中，产出效能是一种激进的取向，稳定效能更像是一种制衡的力量，确保不会因为产出效能取向下的激进操作导致生产系统的崩溃。由于两个效能主导的价值不同，其会产生一定反向的影响，因此在进行组织模式的设计之前，应该先对企业的取向进行准确的定位（如图1所示）

图1 效能取向示意图

（二）企业人力资源效能变化规律刻画

由于稳定效能取向具有一定的持续性，在既定的组织模式设计下一般不会产生波动，因此在主导稳定效能的企业中，我们重点关注企业发展不同阶段的产出效能取向。产出效能取向一般包括财务和劳动生产率两个维度。上哲咨询从样本企业中发现，财务损益（营收和成本）和边际劳动生产率两类指标最能体现人力资源效能变化的区分度。换句话说，以这些指标来划分人力资源效能变化的阶段是最准确的。

1.财务损益。企业作为经济组织，其主要目的是为了获得财务收益，组织模式的设计也是为了支持这一目的。在企业的管理实践中，各项财务指标都是衡量企业管理状况的重要依据，也是其管理转型（包括组织模式转型）的重要考量。通过分析企业的营业收入及成本相互关系，确定财务损益变化规律，划分企业发展阶段。例如企业盈亏平衡点可以作为一个重要的划分临界点，在此之前成本大于收益，企业的管控重心是严控成本；突破该点之后收益大于成本，并且收益持续递增，企业的管控重心是进一步扩张营业收入。

2.边际劳动生产率(Marginal Productivity)。相对于财务损益，组织模式对于劳动生产率能够产生更加直接的影响。袁博能（1996）认为优化劳动组织结构，可以有效地提升劳动生产率。张茂（2006）认为通过合理配置人力资源等手段,建立科学高效的组织结构和强化定员管理,能有效提高劳动生产率。同时，劳动生产率是用以衡量团体效率的重要指标，也是衡量企业管理水平的重要依据。当边际劳动生产率由正趋零时，在多数情况下表示企业在当前的管理红利消失，是企业组织模式需要转型或改良的一个信号。

（三）组织模式设计原则

上哲咨询通过对组织模式设计理论研究梳理，在实际应用中本文提炼出以下几条原则对组织结构设计和岗位设置提供指导。结合上述对于企业发展中人力资源效能变化规律的判断，我们可以灵活运用此类原则设计组织模式，干预人力资源效能。

1.分权（Separation）原则。即横向安全原则，这是一种稳定效能取向的设计原则，充分保障企业安全运行和风险管控的需要。首先要求符合法律法规和行业标准的规定。其次有效规避财务风险和管理风险等，如用钱的部门与管钱的部门独立开来以规避财务风险，执行和监督的部门分开规避管理风险；岗位层面如会计岗与出纳岗要分开，以防“坐支”行为的出现。最后要保障企业功能完备，企业各项任务都有与之相对应的部门或岗位，并授予这些部门或岗位必要的权力与责任。

2.流程(Process)协调原则。即纵向安全原则，这也是一种稳定效能取向的设计原则。要求组织结构和岗位设置要充分保障工作流程的顺畅衔接和有效协作。如物流企业的仓储管理业务和货物运输业务经常发生在不同的地点，时间上却有所重合，为保障物流供应链的有效衔接，设置仓储部和运输部分别保障两块业务的顺利运作。岗位设置层面则表现在仓管员和司机需分开设置保证仓库管理和货物运输流程的安全顺畅。

3.效率(Efficiency)原则。这是一种产出效能取向的原则。此原则要求组织在满足上述原则的前提下实现效率最优，其在不同企业不同阶段的实践中可以体现为两种不同的形式。在企业业务规模较小，劳动饱和度较低，人力资源未得到充分利用时，通过设置最精简的机构数量，单个机构兼任多项职能，寻找同一人力资源多领域使用的“范围经济”效应。如在企业发展初期行政管理和人力资源管理等职能模块合为一个部门，保证充分的人员利用率。在企业业务规模达到一定水平，个体劳动效率趋于饱和时，提倡专业化分工，将部门的管理幅度和业务种类跨度限定在一定范围内，寻找专业化分工产生的“规模经济”效应。

4.匹配发展规律(Developing)原则。这是一种产出效能取向的原则。与企业的发展规律相匹配，在每个阶段，应组织“新功能”的需求设置相关组织结构及对应岗位。随着企业不断发展，内外部环境不断变化，企业的战略与任务也在不断调整，因此不同发展阶段需要企业具备不同的能力，而这些能力最终需要以职能的形式体现在组织结构中。如在企业创立初期财务职能只限于记账和出纳，这时财务职能模块可以并入其他行政的部门，随着企业发展要求财务具备预结算、资产管理、财务分析预测与风险管理等“新职能”，财务部门的独立诉求则越来越大，相应的岗位如资产管理岗等也应运而生。

（四）组织模式设计方案

分权原则和流程协调原则应该在各个阶段发挥指导作用，但效率原则和匹配发展规律原则在各个阶段的应用有所不同，应该权变地使用。在对管理环境的描述中，两类人力资源效能指标显然不能穷尽企业不同发展阶段的特征。所以，按照对于不同发展阶段的刻画，选择不同的产出取向的组织模式设计原则，仍然需要其他周边的数据支持。可以说，基于人力资源效能变化刻画发展阶段是决策的基础，在阶段内周边数据是决策的具体依据。周边数据包括两类：其一是两类效能指标的“细分数据”，这些数据可以刻画出阶段内更细节的经营管理趋势，例如，在营业收入中可以细分出不同经营领域的数据，发现不同业务的衰涨趋势。其二是两类效能指标的“引致数据”，例如，成本的下降可能是由于新一轮的固定资产投资引起。这些数据可以分析出效能变化的原因，并挖掘出通过组织模式设计进行干预的潜力空间。

举例来说，某阶段的营业收入下降，也许是因为某类业务发展不畅，这就需要针对此类业务的运营部门进行组织模式设计干预。如果预计未来此类业务成长空间巨大，就需要为了开发这种潜力而按照效率原则进行分工，提前培养专业化运作的能力。反之，如果此类业务是萎缩业务，那么就应该在组织模式设计上提前止损。

三、案例：支线机场组织模式优化

SPED模型主要解决的是组织在发展过程中通过阶段性组织模式干预进行效能提升的问题。因此所选案例需要具备几项特征：一是企业的业务组成简单清晰，生产系统为刚性而非柔性，否则，效能受到变量干扰太多，实证中极有可能不能呈现与组织模式的相关关系；二是企业具备劳动密集型企业特征，其效能受人力资源显著影响；三是企业发展具备阶段性特点，组织模式在不同阶段上会有一定的变化。

支线机场是指承运航程较短或运量较小的航线的中小型机场，一般年旅客吞吐量在200万以下。支线机场作为保障安全与服务的企业，其旅客流量未成规模，业务以保障飞行的航空业务为主；其具备半垄断性质，市场竞争性不强，对生产系统稳定性要求高，属于典型的稳定效能取向型企业；其人工成本于可变成本的占比高于60%，具备典型劳动密集型企业特性；随着业务量增长，支线机场在不同量级上对于组织模式的要求不尽相同，因此支线机场符合应用SPED模型进行组织模式干预的案例要求，这也是本文选取支线机场这类组织做为案例的原因所在。

（一）案例背景

2013年，上哲咨询接受一家大型集团企业的委托，对其旗下的支线机场的组织模式设计提供了咨询。这些机场中，部分由于管理方式过于粗放，相对业务量来说，组织模式设计的不合理造成组织整体效率低下，人力资源效能偏低。通过组织模式优化提升其人力资源效能对其有重要的战略意义。

然而，此机场集团旗下有多家支线机场，且成立时间、业务量级、发展阶段各不相同，无法用一个既定的组织模式套用在每一个机场之上。另一方面，同一机场对于组织模式和人员的需求随着业务量变化呈现非线性增长，集团在此之前并没有找到一种科学的方法对此进行管理。

在此背景下，本文认为应用SPED模型利用财务与效能指标有效刻画出支线机场发展的数个阶段，并应用四个设计原则为处于不同发展阶段的机场确定组织机构与岗位设置，可以解决其组织模式的配置问题。

（二）支线机场发展历程

支线机场的发展模式决定其管控思想，管控思想决定其人力资源管理模式。因此，优化组织模式首先要厘清支线机场发展历程。那么,用什么指标划分支线机场发展阶段呢？我们引入财务指标和边际劳动生产率作为参考指标进行分析。

1.财务指标分析

财务损益是影响机场管控思路重要因素，分析财务损益可以从收益和成本两个维度切入，支线机场的不同发展时期收益与成本之间的相互关系是不一样的。在支线机场建设初期，企业的成本高于收益，同时成本增幅高于收益增幅，造成企业持续亏损，该阶段的管控思路是严控成本，可定义为支线机场发展的初创期。随着业务量快速增长，营业收入快速增长，成本增幅得以降缓，收益增幅开始递增，亏损逐渐减少，该阶段管控思路是主业经营，定义为支线机场发展的成长期。业务量到达一定规模后，流量的规模效应开始凸显，营业收入大幅提升，成本增幅进一步减缓。根据民航局调查数据显示，旅客吞吐量①突破120万时，可实现盈亏平衡；此时，非航业务开始在盈利中发挥不可或缺的作用，该阶段管控思路是非航业务开发，是支线机场发展的成熟期。基于支线机场上述的发展规律，本文以业务量为基准描绘出成本-收益曲线大致呈“鱼型图”状，如图2所示，并将支线机场发展阶段大致分为初创期、成长期、成熟期三个时期。旅客吞吐量120万的业务量作为盈亏平衡转折点，也是划分成长期与成熟期的临界点。那么，初创期与成长期的临界点怎么确定呢？是否还有其他的管理干预点呢？下文通过边际劳动生产率来分析。

图2 支线机场发展历程图

2.边际劳动生产率分析

对于支线机场而言，劳动生产率是考量企业运营绩效的重要指标，随着旅客吞吐量的不断增长，原有的组织模式会制约劳动生产率的提升。因此，当劳动生产率开始下降时，就是组织模式调整的信号。我们收集到15个支线机场数据，通过拟合建立业务量与劳动生产率之间的函数关系，可以看到劳动生产率随着业务量的增长会呈现波动性变化。边际劳动生产率是对生产函数的一阶导数，当边际劳动生产率由正趋零时，就是生产函数的波峰，对应的业务量就是组织模式调整的管理干预点。如图3所示，当旅客吞吐量趋于16万、68万时，边际劳动生产率趋于0。因此，确定16万是划分初创期和成长期的临界点，68万则是成长期中组织模式调整的管理干预点。

综上所述，支线机场发展历程分为3个时期和4个阶段。旅客吞吐量0-16万为初创期，16-68万、68-120万分别是成长期的两个阶段，120-200万是成熟期。

（三）支线机场组织机构设计

作为稳定效能取向的企业，在组织模式设计时，稳定效能取向的设计原则要优先于产出效能取向的设计原则。在实际设计时，遵循“分权原则>流程协调原则>匹配发展规律原则>效率原则”的使用规则。效率原则包含合岗原则和分工原则两个子原则，他们各自在什么阶段运用呢？通过支线机场数据分析，如图4所示，在旅客吞吐量约120万之前，合岗设计的效率高于分工设计的效率；旅客吞吐量120万之后，分工设计的效率高于合岗设计的效率。

图3 “劳动生产率-业务量”生产函数

图4 效率与业务量关系示意图

图5 基于支线机场发展历程的组织机构设计原则

所以，在旅客吞吐量达到120万之前，业务量相对较小，劳动生产率的提升依赖于部门合并的“范围经济”的作用；旅客吞吐量超过120万之后，业务负荷较大，劳动生产率的提升依赖于专业化分工的“规模效应”的作用。因此，在原则使用优先等级的大规则下（如图5所示），旅客吞吐量120万之前适用合岗原则，120万之后适用分工原则。

1.初创期，依据分权原则和流程协调原则要求充分保障地面安全、空防安全、运行安全，分别设置安全护卫部、航务保障部、飞行区管理部；根据合岗原则设置综合办公室涵盖所有职能管理，根据匹配发展规律原则设置地面服务部保障旅客出行及货物运输等服务，确立“1+4”组织机构作为支线机场的基本设置。

2.成长期，财务活动频繁，财务风险变大，同时，财务“职能”不再仅限于记账报账等事务性工作，预结算、资产管理等职能的增加使财务部独立诉求增强，依据分权原则和匹配发展规律原则，独立设置规划财务部，将发展规划和资产管理的职能纳入其中；另一方面，主业经营的核心管控思路要求进一步保证业务开发的力度和战略高度，根据匹配发展规律原则，市场开发职能从综合办公室剥离出来，单独设置市场开发部。

3.成熟期，一方面，机务保障等机下保障业务，受航班架次增加的冲击最大，为保障充分的劳动生产效率，遵循分工原则，单独设置机务保障部，进行专业化分工体现规模效应；另一方面，根据匹配发展规律原则和分工原则，候机楼客流量和商业活动的增多，航站区商业价值凸显，服务更被重视，为实现航站区商业价值开发、专业管理和服务保障，航站区管理部独立出来。

（四）支线机场标准岗位设置

岗位系统是组织机构的延伸，岗位设置原则与组织机构设计四个原则及原则使用的优先规则都是一致的，同样地，初创期和成长期适用合岗原则实现一岗多能，成熟期之后适用分工原则进行专业化分工。支线机场岗位设置分为两个主要步骤，通过业务梳理和原则应用对不同发展阶段的岗位设置进行指导，下面结合安全护卫部的岗位设置来进行详细说明。

1.标准业务梳理

业务决定岗位，业务是某种有目的工作或工作项目，是岗位设置的基础。在对全国各地不同吞吐量下20个支线机场进行采样分析后，我们发现不同机场岗位设置虽然有所不同，但业务却基本一致。因此，我们梳理出支线机场60项标准业务，岗位的设置建立在对这些标准业务的不同组合之上。不同阶段的标准业务数量并非一成不变，这也是岗位设置在不同阶段差异的重要原因。以安全检查模块为例，成熟期的安全护卫部有旅客检查、行李检查、货物检查、机上监护、机坪监护、道口监护、消防护卫、隔离区及机坪安全巡视等8项标准业务，初创期只有其中6项标准业务。

图6 支线机场组织机构演化图

2.四大原则在岗位设置中的运用

（1）分权原则运用

作为贯穿企业各个发展阶段的基本原则，分权原则要求岗位设置首先要符合法律规范和行业标准，同时保障安全运行的基本需要。例如会计法要求会计岗和出纳岗独立设置，民航规范要求气象预报岗和气象观测岗分开设置等。《中国民用航空安全检查规则》规定机场安检部门必须设置对于旅客、行李、货物安全检查、航空器监护、消防安全的相应岗位，因此安全检查、飞机监护、消防护卫3类岗位是最基本的设置。

（2）流程协调原则运用

在进行岗位的设置时，不单要考虑岗位是否具备完成某一业务的能力，还要考虑到岗位是否具备同时完成多项业务的可能，标准业务的组合需要保障流程的有效衔接。例如消防安全和道口监护两项标准业务在流程上不存在冲突，可以合并为一个岗位统一履行职责。机坪监护和旅客检查由于时间上同时发生而且工作地点不便于迅速转换，流程无法有效协调，因此该两个标准业务无法组合在一起形成同一岗位，因此监护岗位和安全旅客检查岗位要分开设置。

（3）匹配发展规律原则运用

该原则要求每一个阶段新增或分化的标准业务和职能有对应的岗位来履行，即岗位设置要匹配企业发展的需求，例如成长期主业经营的管控思路产生航线开发的业务和职能，航线开发岗也应运而生。对于安全护卫部，成长期由于机坪作业人数和旅客数量等凸增，对于隔离区内尤其是机坪的安全监管职能及标准业务产生，机坪监管岗位也新增出来。同样地，初创期没有货物检查业务，成长期货运业务的萌芽和壮大导致货物检查岗产生，行李检查业务纳入其中。

（4）效率原则运用

初创期和成长期岗位劳动饱和度较低，运用合岗原则，将性质相似、流程能够有效衔接的标准业务合并设置岗位，每个岗位可对应多项标准业务；如初创期将旅客检查业务、行李检查业务、货物检查业务都合为安全检查岗，一岗多能保证劳动饱和度较低情况下较高的岗位效率。成熟期运用分工原则，基本一个岗位只对应一项标准，实现专业化分工条件下较高的岗位效率；如飞机监护模块下的两项业务分离出来各自形成机上监护岗和机下监护岗，行李检查和货物检查业务也各自独立成行李检查岗和货物检查岗，原来的兼岗情况逐步消失，如图7所示。

图7 安全护卫部岗位演变图

（五）实施效果与应用局限性

在完成了上述组织机构和岗位系统核定后，我们选择了集团下三家处于不同发展阶段的支线机场进行落地验证。经过半年的调整，G、F两家机场的人力资源效能都得到一定程度的提升。

G机场是一家处于成长期的支线机场，其虽然每天航班班次不多，却分布在8至22时的十四个小时中。在原有的模式下，其许多员工虽然实际工作强度不大，却需要长时间地留守岗位。依据SPED的模型，我们将原有的如值机员、配载员等12个岗位合并重组为7个岗位，扩大各个岗位的职责范围，并通过合理排班压缩员工的在岗等待时间。此方案经实施获得了相当不错的成果，一方面，其员工每天在岗时间由原来的9.3小时下降至7.9小时，工作幸福感显著提高；另一方面，由于工作压力减少，其管理层从各部门收到的扩编需求也有所下降；数据预测上，这家机场在运用模型配置人力资源后两年，人员增长速度将下降17%-23%，结合对业务量发展预测，其人工成本投产比将提升8-13%。

F机场是一家处于成熟期的支线机场，有着不错的旅客流量。然而其组织机构与岗位设置从08年一直沿用至今没有明显变化，造成其管理无法跟上其流量发展，在旅客服务方面尤为明显，其旅客满意度常年位居集团末尾。我们依据SPED模型，为其分离出了机务保障部及航站区管理部，并增设相应岗位。经过半年的试运行，其旅客服务质量获得显著的改善，投诉数量下降了16%；并且，随着候机楼管理的提升，其中非航空性业务的经营业有所提高，候机楼商户经营业绩同比上涨了9%。

然而，在C机场的实际应用过程中，我们发现SPED模型的推行有较大困难，C机场为季节性机场，这是一系列由于各种外部原因，其需求呈现一定周期性变化的机场。其流量旺季流量为淡季的3倍以上，造成其在淡旺季分别呈现类似两个不同发展阶段的特点。依据SPED模型，我们可以分析出企业在这两种状态下的不同需求，然而企业的组织结构并不能如此频繁的转换。因而，我们还未能找到一种合适的组织模式，使其可以满足季节性机场在两个时期中不断转换的需求。

四、管理启示

1.传统意义上说，生产的成本是因为规模经济边际递减的，但现实中，某些企业往往又随着生产量的增加出现“反规模效应”，即随着生产系统不确定性的增加需要投入更多的人力进行保障。本文证明，组织模式对于这种边际变化尤其重要。组织模式是可以干预的，合理的干预可以挖掘现有人力资源的潜力，使的人力资源的投入随着效能的提升边际递减。

2.对于战略的布局要超出一般数据分析的局限，很大程度上依靠企业家的判断。分权、流程协调和效率原则是要求按照数据分析来确定组织模式配置，但是，当这些原则中数据指向某种配置时，却完全可以因为企业家的战略思维而改变。换句话说，战略布局很大程度并不依赖于显性数据，而更多依赖隐性数据或企业家的直觉。

3.组织模式的设计应该是权变的，在设计过程中应该考虑企业立足的现实需求与约束，而这些因素可以归纳为：（1）打造市场所需的组织能力，企业运作的目的在于服务市场，因此企业的每一项举措都应该服务于企业的业务需求，若组织模式的设计忽略的企业的业务现实，那最终结果也只会是空中楼阁；（2）组织内部环境，企业内部利益分配、文化传统和权力格局都会影响人力资源政策实践的实施效果。（3）企业生命周期，产品和商业活动都有其生命周期，企本身也不例外，要对组织模式进行有效地优化，就必须明确企业所处的发展阶段，以及当前阶段下企业的具体需求。

注释

①报告期内经由水路、航空等乘船（飞机）进、出港区范围的旅客数量，通常用人次作为统计单位。

1.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版，第18-19页。

2.赵瑞美：《人力资源管理效能研究述评》，载《科技管理研究》，2009年第10期,第433-437页。

3.穆胜：《被丢掉的效能钥匙》，载《中外管理》，2013年第10期，第86-88页。

4.穆胜：《人力资源管理的“云范式”革命》，载《中国人力资源开发》，2013年第15期，第6-13页。

5.周文成：《改进企业人力资源管理效能的途径分析》，载《现代管理科学》，2004年第5期,第74-76页。

6.赵曙明：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2004年版，第98-99页。

7.范鹏、周浩、文菲：《人力资源效能监测体系研究》，载《中国人力资源开发》，2013年第5期，第43-48页。

8.Ming-Ten Tsai and Li-Min Chuang.Development of a human resource management effectiveness measurement model in Taiwan.The Journal of American Academy of Business,2005,3(2):44-48.

9.Mark L.Lengnick-Hall, Cynthia A.Lengnick-Hall, Leticia S.Andrade, Brian Drake.Strategic human resource management: The evolution of the field.Human Resource Management Review, 2009, (19):64-85.

10.STEPHEN G1 Evaluating HRM effectiveness: the stereotype connection.Employee Relations, 2000, 22 (1) : 58-711.