构建国有产业集团转型的经营者业绩考核激励机制：以Y集团为例

● 胡京燕

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一、问题的提出：Y集团的发展困境

作为一个省级出版发行集团，Y集团组建于21世纪初期，是按照现代企业改制而成的大型国有产业集团。至2010年，Y集团拥有近20家全资和直接控股子公司，涉及出版、印制、发行、版权贸易、文化地产、数字业务等多个板块。回顾Y集团的发展沿革，虽然历史悠久，实力雄厚，且身处较具优势的地域，但由于受到各种各样因素的影响，走得并不顺畅，相对于其它同区域的省级出版集团，无论在改革步伐上，还是在改革成果上，都未占据领先地位。上世纪末与本世纪初，随着中国正式加入WTO，出版行业开始面临着来自国际巨头的竞争，“做大做强”成为了出版行业刻不容缓的发展主题。在1998年至2004年期间，国家密集性出台了一系列出版行业的改革政策，建立了“政企分离、管办分开”的出版业管理格局，也促生了全国数十家的出版集团性企业。Y集团虽然也顺应浪潮，在十多年前进行了整体转企改制，但从目标结果来看，并没有像预想那样，有一个更好更快的发展。2009年，基于提升国家软实力、满足消费结构升级的需要，中央出台《文化产业振兴规划》，新闻出版总署出台《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，树立了“在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业，培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业”的目标。与此同时，由于国内信息服务产业的发展，包括互联网等新型媒体的涌现，以及国外出版巨头与民间资本的进入，整个出版行业正面临着调整自身发展轨道的历史拐点。外部环境的变化，虽说为出版行业带来了巨大的历史发展机遇，但对于在行业内并不具备明显优势的Y集团而言，实际上却是挑战多于机遇。面对巨大的历史机遇与挑战，Y集团必须思考：如何在未来的联合重组中为自身抢夺先机、占据主动地位？如何在众多与自身实力相当的老对手、体制与机制比自身更为灵活的新对手中另辟蹊径，通过培育某一领域的专有能力以获得市场竞争优势？

2011年，处于“十二五”发展规划元年的Y集团迎来了发展的关键时刻。在这一年，精干高效的高层领导团队立足于Y集团长远发展，提出了“追赶型战略”的目标要求：一方面实现超速增长：在收入与利润上要求以超过行业均值的速度进行双增长，在2015年冲入出版集团第一梯队；一方面实现内涵发展：持续创新与高效运营、打造领先产品、延伸产业链条、转变收入结构、培育核心能力、提升市场地位。追赶型战略的提出，无疑为Y集团的未来发展提供了明确的指引。

然而大型国有产业集团的转型发展，其难点往往不在于目标的提出，而在于目标的落实。在这一点上，国有企业与民营企业的难处不同。对于大部分民营企业而言，生存环境恶劣、其业务往往是在市场缝隙中捡漏而得，难处更多在于选什么样的发展目标，只要目标定好了，排除万难也要向前走；而对于国有企业而言，有时目标往往是明朗且易于选择的，反倒是在目标的执行过程中，队伍缺乏足够的动力，看到指定的目标就是迈不开腿，导致公司的战略目标往往变成一纸空文，毫无执行力可言。目标执行力的塑造涉及上上下下、方方面面，短期内希望全部覆盖是个难题；同时Y集团目标执行力的塑造，管理团队特别是各个下属企业经营者的积极性与领头作用非常关键，只要下属企业经营者具备了转型发展的动力，就相当于为组织的目标执行力创建了多个强有力的引擎，员工的动力问题自然就会迎刃而解。

二、建立经营者业绩考核激励机制，打造转型发展动力引擎

对于Y集团而言，当前业务单元的经营团队组成基本以下属企业内部人员为主。这种以内部人员为主的经营团队配置模式，有优点也有不足。优点在于这些经营者对本企业具备较为深厚的情感，熟悉本企业的内部运作情况，经验丰富、功底深厚；不足在于这些经营者在国有企业旧有机制与传统观念下浸淫过久，难免受其影响，职业热情虽然犹存，但思想观念与事业进取动力却参差不齐，无法匹配Y集团在新形势下的“追赶型战略”。

图1 “事人气”的企业价值牵引模型

与此同时，Y集团又是国有企业里典型的“先有儿子，后有老子”的集团公司。下属的近20家子公司，原本都是各自独立的运作主体，后来因为“集团化”政策要求，被动整合在一起，并在此基础上成立了集团总部。因此，虽说成立集团也有不少时日，但从某些迹象上来看，下属企业经营者对于总部的管控要求仍难免保有一些抵触情绪，对于Y集团的组织融合度、目标认同度总体还有待加强。因此，Y集团要想将自身的追赶型战略能被下属企业经营者认知、认同并有效执行，需要的不仅仅是一纸行政命令，更需要一套既符合企业价值导向牵引、同时又能激发大部分经营者的业绩考核激励机制来予以保障。

（一）基于“事人气”三方面，分析把握机制设计的核心管理导向

业绩考核激励机制设计，听上去似乎核心是“业绩”，但其实又不完全。作为人力资源管理价值循环链中的关键一环，业绩考核激励机制一直与企业的人力资源价值创造紧密关联，可以说，有什么样的业绩考核激励机制，就牵引企业产生什么样的价值创造行为。因此，业绩考核激励机制设计，就不仅仅是把企业的战略目标分解下去那么简单，而必须关注如何通过这一机制的设计与运转，带来企业所期望的价值创造牵引。对于企业而言，价值创造的内涵可以从“事”、“人”、“气”三个方面来理解与分析，而业绩考核激励机制的设计，也应当从这三方面权衡产生的价值牵引作用。

基于上述模型，结合Y集团的战略发展目标与管理现实基础，分析下属企业经营者业绩考核激励机制在“事人气”三个领域应当达成的价值牵引要求，并以此为管理导向进行方案的设计。

（二）建立衔接战略、导向鲜明的价值目标牵引体系

1、设置三类指标，兼顾“超速增长”与“内涵发展”。基于“超速增长”与“内涵发展”的双重目标要求，设定匹配下属企业战略发展的绩效指标框架，下属企业的绩效考核指标由“财务指标、发展指标和关键任务”三部分构成，科学兼顾经济/非经济、短期/长期、定性/定量的指标牵引与考核。

图2 企业价值牵引要求

图3 分类指标的定义

表1 绩效考核模式分类示意图

在三类指标框架的基础上，Y集团根据下属企业特点，选择具体的指标并设置基准分值（权重），其中基准分值（权重）可根据下属企业的行业与发展阶段特点进行调整。如出版板块正处于培育独特竞争能力的关键时期， Y集团对其的要求不仅仅在于盈利能力，还包括了细分领域行业领先地位的建立，因此在财务指标与发展指标基准分值（权重）上基本相等；发行板块作为Y集团营业收入与利润的主要来源，其财务指标的基准分值（权重）则会更高；新业务板块处于初创期，指标设置以关键任务为主，同时结合具体情况决定是否设置财务指标与发展指标。

2、根据不同指标特点，采用不同考核模式，强化“增长考核”，引入“比较考核”。在指标目标值的设置与考核计分上，根据不同指标的特点，采取不同模式式。部分指标采取“增长考核”、部分指标采取“比较考核”、部分指标采取“预算考核”，如表1所示。几种模式的混合采用，一方面从管理导向上改变了经营者的视角，牵引其主动“向外看”，一方面也减少了总部与下属企业在目标值设定上的矛盾，通过绩效目标与薪酬水准的双市场对标，更易促使双方就部分目标达成共识。

（三）市场化业务导向评定经营者责任等级，鼓励摆脱政策性业务的惯性依赖

出版发行业务的属性有两种比较常见的维度。一种基于客户属性，分为“教育出版、大众出版、专业出版”。一种基于运营属性，分为“政策性业务、半市场化业务、市场化业务。”其中，前者为消费者所熟悉，关乎出版发行单位的发展定位及其对应的运营管理模式；后者较为陌生，但关乎出版发行单位的竞争环境、生存压力、以及利润获取的难易程度。在当前阶段而言，政策性业务无疑是出版发行单位的“金饭碗”，但其实出版业的每一个人内心中都清楚地认识到：“金饭碗”带来的不仅仅是当前账面上的风光，还会留下人们“政策习惯性依赖”的隐患。

因此，本次业绩考核激励机制的设计，需要在发展方向扭转Y集团业务单元以往的成功路径依赖，牵引下属企业将一部分重心调整到市场化业务的拓展上。然而回顾过去，Y集团的市场化业务牵引策略做得并不成功，主要原因有二：一是下属企业经营者的年薪水平基数取决于其经营责任等级，而经营责任等级则与经营者所在企业的资产规模、收入、利润等指标挂钩，选择政策性业务是将企业的收入与利润规模做上去最容易的路径；二是在绩效指标设计上，Y集团对于下属企业的业务收入结构虽然有所要求，但由于这部分的指标仅占10%不到的权重，因此在牵引力度上并不明显。Y集团需要一种导向更鲜明、更强有力的方式，有效传递出对市场化业务的价值认可，刺激下属企业经营者跳出政策性业务的成功陷阱，以市场化业务来证明自身的价值地位。

表2 营业收入／利润折损规则表

基于上述想法的考虑。在机制设计上，首先从财务系统上严格分类统计政策性业务收入与市场化业务收入；与此同时，在公司乃至业务单元的收入/利润指标考核上，采取政策性业务收入/利润打折核算的方式。示例如表2。

基于市场化业务与政策性业务经营难度的差异性，在营业收入的计算中引入经营难度系数：政策性业务收入乘以经营难度系数0.5，市场化业务收入乘以经营难度系数1，得出折算收入。

考虑目前下属企业管理基础薄弱，尚不能进行利润结构数据的精准统计分析，对于市场化业务利润及政策性业务利润，依据市场化业务收入占总收入的比例划分利润的经营难度系数，实际净利润乘以经营难度系数为折算利润，得出折算利润再进行考核评分。考虑利润的获得与计算方式相对收入指标，对于下属企业都更为间接，因此市场化利润与政策性利润系数差异控制在较小幅度。

通过上述方式折算而成的营业收入/利润指标，再配合资产规模等指标，综合构成了下属企业的经营责任评分，并最终确定下属企业经营者对应的年薪水平基数。当然，由于下属企业所处行业天然价值创造能力禀赋与行业薪酬水准均有所不同，因此下属企业经营者的经营责任评分标准与年薪水平基数也根据行业特点进行了分类制定。

（四）引入单项排名机制，牵引赶超、奖励先进

业绩考核激励机制，为了落实战略，指标往往不下于十个八个。对于经营者而言，的确会存在不小的压力，特别是在Y集团的追赶型战略下，经营者肩负的重担与以往相比，不可同日而语。因此，如何在有效“促生压力、制造紧张度”的同时，也能很好地“激发活力、塑造正能量”，是此次机制设计时需要予以综合考虑的。本次机制设计，在同行业的下属企业内部，引入单项排名机制，即除了绩效目标考核外，对于某一项指标考核得分排名前三的单位，公司也会通过公告、颁奖等方式，给予特别的表彰与奖励。

用单项指标内部排名的方式，一方面可以突显下属企业某一方面的亮点，充分表达了集团对下属企业所做的任何一项努力的认可；另一方面也为内部建立“树标杆、学先进”的氛围夯实了基础。单项指标排名采取精神奖励为主，物质奖励为辅的方式，重在形成一种争当先进的氛围，它充分激发下属企业经营者的荣誉感与进取心。

表3 单项指标考核计分规则表

（五）从细节上关注机制对经营者可能产生的影响，提升经营者对集团管理的认同度

建立同步增长与目标基准机制。以往大部分企业的业绩考核激励机制设计，虽然建立了经营者薪酬与目标完成的挂钩机制，但这种机制的运作以一年为周期没问题，超过一年往往就会出现一些矛盾。这个矛盾体现在两个地方：一是薪酬回报上，比如说经营者当年完成目标，当年拿20万，来年目标调高20%，设定的薪酬基数仍是20万，这意味着经营者肩上的任务量加重了但薪酬基准并未随之增加；二是目标设置上，比如说经营者当年原计划完成1000万目标，实际超额完成至1200万，来年下达目标时，通常会要求在上年实际完成值即1200万的基础上再增长。上述两个矛盾造成了经营者对于高目标、超额完成目标的抵触情绪，因为今年多完成意味着来年多承担，而来年多承担并不但不能带来更多的回报，还意味着自己的考核成绩可能下滑。因此，本次机制设计的建立，还有两个细节上的完善，一是建立了经营者薪酬与机构收入利润同步增长的机制，经营者的年薪基准不同一成不变，而是随着收入利润目标值的上调而随之上调；二是建立了经营者目标基准机制，即无论经营者今年是否目标超额完成，明年目标值的设定均采用事先设定的基准值。这两处完善，看似很细节，然而正是这些设置从根本上打消了经营者在目标超额完成上的顾虑，确保了经营者多一份创造就多一份回报，让经营者能够更加放心大胆地甩开膀子、迈开步子大干一场，加强经营者对于Y集团的融合度与信任感。预留薪酬保护接口。与此同时，配合到集团下一步对于不同企业之间一定程度上的人才横向流动管理的要求，在机制设计上也预留了接口。对于过往业绩表现优异，确因股份公司工作需要而被委派至经营规模相对较低企业的经营者，公司视乎情况给予1~2年的薪酬保护期，保护期内企业经营者薪酬标准参照原有水平。

三、实施效果与管理启示

上述机制已于2011年底进行正式实施，从当期的结果来看，这套机制对于Y集团有效激发业务单元经营者的转型发展动力起到了明显的效果。Y集团的整体财务指标获得了较大幅度的增长，一些细分行业领域建立了明显的优势，新业务领域方面也有了多方突破，战略转型与发展初见成效。

1.机制设计应当导向鲜明、关注细节，塑造足够强度的转向力。对于国有企业而言，转型发展首先还不在于能否在规模与利润上有所增长，最关键的还在于面向长远的发展方向与模式的调整，这种调整在业务上往往体现为由传统业务向新业务的转型、由政策性业务向市场化业务的转型、由低附加值业务向高附加值业务的转型。转型的方向虽然明确，但对于国有企业而言，真正要实现转轨并非易事；往往越是日子过得不错的国有企业越容易小富即安，缺乏足够的动力变化，摆脱对以往成功路径的依赖。因此，企业要想实现战略转型、业务转型，首先要先做到观念转型、机制转型、队伍转型。此时，作为“价值创造机制”的业绩考核激励机制无疑应当受到足够的重视，并率先发挥在转型过程中的指挥棒作用。一套良好的业绩考核激励机制设计时，首先需要进行深入的访谈调研、以及资料数据的调阅分析，以充分摸清当前业务经营的特点，人员的工作与心理状况，了解掌握当前人员在经营行为转型上存在的主要阻碍是什么。其次需要分析本次机制设计需要达到的价值牵引目的，确定鲜明的管理导向，并基于管理导向进行一系列的配套机制设计。在这个过程中，有两点很重要，一是导向鲜明，这一点在讲究平衡的国有企业里有时很难做到，但在转型时期，一套力图平衡的管理机制往往在作用上也会显得平庸，产生不了有效刺激人员观念与行为转型效果。二是关注细节，一个机制的设计，最难的也是最能产生管理成效的落脚点，往往并不是在基本框架的搭建上，而是一些细节的把握上，需要全面考虑、严谨设计、反复推敲，甚至需要配合到一些模拟不同情境的数据测算，才能真正了解这套机制在实操中，究竟会出来什么的管理结果，产生什么样的管理成效？只有这两点做到了，才能塑造足够强度的转向力，真正牵引人员的观念转型、行为转型。

2.完善相关配套，提高管理效率，确保管理成效。转型发展目标的落实、分解与执行，下属企业经营者业绩考核激励机制的运转效果，不仅仅取决于目标与机制本身，还取决于其它相关的配套机制保障。下属企业的业务范畴如何界定与划分？不同下属企业对于集团而言最核心的价值定位是什么？如何界定政策性业务与市场化业务？集团总部对下属企业的管控模式如何完善，下属企业经营业务数据的统计分析手段与定期汇报机制如何建立等等。只有把这一系列的问题与配套机制做到位了，集团对于下属企业经营者的业绩考核激励机制才算有了相关保障，管理效率才能提高，管理成效才能保证。