关于铁路运输调度集中统一指挥的思考

龚 帆

（中国铁路总公司 运输局，北京 100844）

1 概述

从管理学的角度可以把运输调度集中统一指挥理解为：在铁路运输生产中，下级调度对上级调度负责，接受上级调度的指挥，服从上级调度的命令，上级调度在下达命令前，有关各方必须将分散的意见协商一致，形成统一的命令。铁路运输过程中需要车务、机务、工务、电务、车辆、供电等各部门的团结协作，具有“协同性”和“联动性”的特点。因此，全路实行运输调度集中统一指挥，可以更好地配置运输资源、发挥路网的整体效益。

《 铁路运输调度规则 》( 铁运 [2008] 235 号 )规定：“铁路运输调度工作实行分级管理、集中统一指挥的原则”，“在组织日常运输工作中，下级调度必须服从上级调度的指挥”，“在确保安全生产的前提下，铁道部调度统一指挥各铁路局和专业公司完成运输生产经营任务”[1]。《 国务院关于组建中国铁路总公司有关问题的批复 》( 国函 [2013] 47号 )中也明确要求：“中国铁路总公司组建后，要加强铁路运输调度集中统一指挥，维护良好运输秩序，保证重点运输、公益性运输。”铁路重点运输事关国家安全、国民经济的健康发展及国家战略的实现，公益性运输体现国家的人文关怀。但是，从经济效益方面来说，铁路从事公益性运输往往利润微薄，甚至还要产生亏损，有时还会对正常的运输生产产生较大影响。在实施铁路运输调度集中统一指挥条件下，可以有效保障重点运输和公益性运输[2]，较好地实现铁路运输的社会效益。

在实践中，全路运输调度集中统一指挥仍然存在一些问题，主要表现在以下 2 个方面。

（1）铁路局违反调度纪律的事件时有发生。实际生产中，铁路局调度最看重的首先是本局利益，其次才是中国铁路总公司 ( 以下简称“总公司”) 的整体利益。总公司根据规章制度和实际情况制订运输方案或下达调度命令，铁路局在执行时，如果与己方利益一致，可以保证顺利实施；如果与己方利益不一致，可能会发生拖延、推脱、甚至拒绝执行的情形。

（2）总公司调度职能有时出现偏差。总公司调度的基本职能是加强铁路局之间的协调，当铁路局调度之间出现分歧时，应统筹做出决策，以维护全路利益的最大化。然而，在实际工作中，总公司调度更多是扮演协调人的角色，在做出决策前尽量平衡各方利益，以保证调度决策的兑现。但是，这种决策往往并不是最优方案，从而造成总公司调度职能出现偏差。

2 运输调度集中统一指挥存在问题主要原因分析

2.1 利益导向上存在偏差

《 铁路局资产经营责任制实施办法 》( 铁政法[2001] 130号 ) 实施后，铁路局是资产经营责任制的责任主体，承担完成各项生产经营指标，实现国有资产保值增值，同时根据运输生产任务指标完成情况清算运输进款，并以此保障铁路局职工利益。因此，铁路局更重视本局各项指标的完成，在经营指标之间有冲突时，往往优先考虑保证完成对本局更有利的指标。

总公司最重要的经营目标是实现全路整体利益的最大化。然而，在资产经营责任制条件下，铁路局作为运输生产经营主体，既有来自总公司的绩效考核压力，又有路网改造建设、保持工资增长等各项刚性支出要求，其运输调度部门人员会优先维护本局利益。因此，总公司调度与铁路局调度在利益导向上存在偏差。

2.2 激励机制不够灵活

依据《 铁路运输进款清算办法 》( 铁财 [2005]16号 )，一是执行全路统一的清算标准 ( 单价或比率 )；二是采取“管内归己，直通清算”(“管直”清算 ) 的清算方式。统一清算标准意味着不能考虑各铁路局的实际差异，“管直”清算造成铁路局更重视管内运输。因此，对激励铁路局生产积极性和总公司调整运力资源配置产生一定的负面影响。例如，针对铁路局货运直通运输收入清算，“铁路局货运直通运行清算收入=本局完成的普通货物直通周转量×全路统一的直通货物周转量清算单价”，对一些铁路局来说，由于通过车流量大、运输能力紧张，如果同一条运行线的直通收益低于管内运输收益，对铁路局接车的积极性产生影响，而且还会带来其他影响：①影响排空。由于空车总量有限，管内装车越多，能够排空的空车就越少。②影响全路整体收入。相比之下，由于管内运输运距短，单位管内装车收益小于跨局装车收益。③影响管内工作车的接入。卸车点的卸车能力有限，管内接卸的车越多，接入卸车的困难就越大。在这样的情况下，铁路局在运输生产中，往往优先保障管内装车，其次是外局装车，再次才是排空、接入直通车流、接入管内工作车等，从而保障本局利益的最大化。但是，一个铁路局利益的最大化不等于全路利益的最大化，甚至有时候还会损害全路的整体利益。

2.3 调度意图可能产生不一致

管理学认为，集中统一指挥的关键在于上级发出的指令统一，下级接受的指令惟一。目前调度指挥系统分为 3 级调度，其核心是总公司和铁路局2 级调度，3 级调度关系如图 1 所示。总公司调度为铁路局运输生产提供运力保障，主要负责全路宏观层面的车流组织、装车调整、编制和下达日班计划并督促铁路局落实；铁路局调度利用所配置的资源完成各项生产经营任务，主要负责局管内的行车指挥、装卸车组织、落实各项命令和运输方案。

在日常生产中，调度指挥系统最关键的岗位是铁路局调度所值班主任，其担当承上启下的职责。调度指挥系统日常生产相关人员关系如图 2 所示。值班主任一方面需要接受运输局调度处的指导，另一方面还要接受调度所生产副主任的领导。虽然调度所生产副主任同时也接受调度处的指导，但仍然具有相当大的自主决策权。当总公司与铁路局的调度意图出现不一致时，值班主任一般听取调度所生产副主任的指示，有可能对总公司调度调整意图产生影响。

图 1 3 级调度关系示意图

图 2 调度指挥系统日常生产相关人员关系示意图

2.4 调度科学决策的基础比较薄弱

（1）统计数据的准确度需要进一步提高。目前主要采取的数据收集方式有 2 种：一是自动采集，如车号自动识别系统 ( AEI ) 采集的分界站车辆位置信息、TDCS 采集到的车辆实时位置信息等，自动采集信息有一定的错误率，但总体上具有可靠性。二是人工报送，如装车信息、保留车信息等。人工报送信息由于易受各种干扰，失真的可能性较大，出现错误的风险较高。

（2）车流调整等前瞻性研究相对滞后。目前车流调整方式主要还是依靠长期积累的经验，根据具体情况的变化，统筹作出决策，由于缺乏相关研究结果作为参考，对“度”的把握与决策者对形势的判断关系密切。事实上，铁路运输组织方面的前瞻性研究比较缺乏，针对具体问题的专题科学研究一般都慢于运输形势的发展。例如，实行“实货制”后，空车的集中统一调配模式问题；各种情况下，铁路局的现在车保有量合理分布问题；需求不旺时，铁路局装车组织与经济效益的关系问题，等等。

（3）列车工作计划的编制水平有待提高。《 铁路运输调度规则 》要求编制列车工作计划时，分界站列车交接计划应包括列车车次、到开时分、列车去向别重车数 ( 到临局的重车分到站 )和车种别空车数。因此，列车工作计划的编制主要基于管内车流的推算，目前大部分铁路局的车流推算还是以人工为主、计算机辅助，因而列车交接计划的准确性普遍难以达到要求。

3 对策与建议

3.1 进一步完善清算标准和补偿机制

为激励铁路局在保障本局利益实现全路利益最大化，通过进一步完善清算标准和补偿机制，使总公司调度和铁路局调度在利益导向协调一致。

（1）提高空车走行补偿。目前全路统一的空车走行补偿清算单价偏低，排空局能够清算回的排空补偿十分有限，如果提高空车走行清算单价，可以提高铁路局排空的积极性，解决空车紧张时的问题。

（2）增加区段站调车作业补偿。除少量整列直达列车外，大部分列车都需要在编组站、区段站进行解编作业。《 铁路运输进款清算办法 》中包括编组站调车清算收入项目，但没有包括区段站，而部分铁路局区段站调车作业量较大，降低了铁路局的生产积极性。

（3）减免特定时段车辆租用费用。春运期间，为保证春运任务，南方铁路局会自减装车、加大排空，同时总公司也会控制往南方铁路局的装车，结果造成北方铁路局空车数量激增，而且大量闲置。为保障全路运输的畅通，总公司会有目的地将空车调整到部分铁路局存放，由于接入空车量大于存放局的装车需求，而多余的空车会产生大笔车辆租用费，这将导致接车局接车不积极，进而影响全路空车调整战略的实施。对于这种特殊情况，可以考虑适当减免一部分车辆租用费，更好地完成全路车辆的调整部署。

3.2 进一步夯实调度科学决策的基础

（1）加强采用信息化手段采集基础数据，确保统计数据真实可信。针对装车信息，可以考虑将TDCS 系统与货运信息系统实现数据共享，将TDCS 采集的空车到站时间点作为时间原点，加上“装车结束”的合理时间，从而避免出现车站将到达空车直接报装，甚至将到达未卸工作车报装、空车未到提前报装等问题。针对保留车信息，可以考虑将 TDCS 采集的实时信息与预确报系统中的报文信息相结合，在中间站停留时间达到一定要求且满足已摘机车的条件后，自动向系统上报保留信息，从而实时掌握保留列车的数据。

（2）加强前瞻性研究，利用研究成果指导运输生产。通过加大对前瞻性研究的重视力度，针对具体问题，可以组织专题研究，将科研成果在实践中进行验证、修改、完善后，作为车流调整的主要手段，改变以往以历史经验为主要参考依据的车流调整方式，以科学的态度指导运输生产。

（3）采用信息化手段编制列车工作计划，提高日 ( 班 ) 计划的编制水平。针对跨局直通车流，可以考虑将 AEI 采集的分界站车辆位置信息作为原点；针对管内始发直通车流，可以将中间站开车时间作为原点，与预确报系统中的报文信息相结合，参考特定时间段管内的一般运行时间、编区站的节点中转时间，推定出到达分界口的车流数量与时间。在此基础上，再由计划调度员综合机车机班的运用情况、外局卸车积压点的接卸情况、临时施工及设备故障影响能力等实际情况，修正出科学合理的列车工作计划，并传递给临局，临局依此作为制订轮廓计划的基础，并根据 AEI 实际采集的信息作出调整。

3.3 调度适度参与市场营销

铁路运输生产点多线长，时间跨度和空间跨度都很大，需要多个铁路局的多个部门或一个铁路局的多个部门共同配合。因此，一个部门完成的运输工作往往只是运输链条中的一个环节，而调度部门是贯穿于整个运输链条每一个环节，因而可以及时掌握运输链条上的实际情况。

在铁路货运组织改革中，调度部门负责生产的“后厂”，较少参与“前店”的市场营销。然而，由于市场营销部门对全路装车情况、卸车站接卸能力、限制区段通过能力等难以实时掌握，容易造成营销货物装车后在分界口出现交车困难，或者在中间站停留，既增加了运输安全压力和生产成本，又影响了货主的满意度。而在装车组织中，由于必须坚持以交定装、以卸定装和均衡运输的原则，因而如果调度能够适度参与市场营销，可以实时掌握相关信息，合理调整装车时间、数量和结构，充分利用人力、机力、限制区段的通过能力和卸车点的接卸能力，最大程度地实现均衡运输，将“前店”与“后厂”有机结合，更好地实现货物运输通道的通畅。

4 结束语

坚持铁路运输调度集中统一指挥是保证全路利益最大化的关键，针对调度集中统一指挥中存在的问题，根据铁路局具体实际，应进一步完善运输清算标准和补偿机制，解决总公司和铁路局 2 级调度在利益导向上不一致的问题。与此同时，应加强信息化手段建设，加大前瞻怀研究力度，不断夯实调度科学决策的基础，充分发挥调度在市场营销工作中的作用，最大程度地实现均衡运输，从而实现总公司与铁路局 2 级调度的协调一致，共同推进铁路调度事业发展。

[1] Stephen P. Robbins，Mary Coulter. 管理学[M]. 北京：中国人民大学出版社，2003.

[2] 毛秉仁. 资产经营条件下铁路调度指挥系统管理机制的探讨[J]. 铁道运输与经济，2002，24(11)，51-53.