吉林森工集团财务公司员工激励约束机制创新研究

曹玉梅

[摘 要] 为了提高员工的主观能动性和创造性，吉林森工集团财务公司经过多年的研究与实践，形成了系统的员工激励约束管理办法。本文结合吉林森工集团行业特点，对员工激励约束机制进行了总结分析，以期对构建员工激励机制、约束机制和绩效考核机制提供参考。

[关键词] 财务公司；激励；约束；机制；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 044

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0073- 03

1 前 言

员工激励约束机制涉及面广，综合性强，历来是人力资源管理的重点和难点。特别是现阶段，国内外经济形势复杂多变，知识化、信息化、全球化的冲击不断加强，财务公司行业经营压力日益增大，加之员工流动频繁、创新型人才稀缺，财务公司可持续发展面临严峻挑战。破解发展难题，不仅需要在资金、技术、市场等方面寻求外延支撑，更需要通过创新激励约束机制、强化人力资源管理来挖掘内生动力。本文旨在探讨建立员工激励约束机制的新方式和新思路，以此改善人力资源管理现状，推动公司快速、健康和可持续发展。

2 建立激励约束机制的基本原则

激励约束机制是企业实现经营宗旨、完成长远发展目标的最根本保障方式。一方面，企业要通过激励约束机制与员工建立和维持良好的组织关系。人才是企业发展的根本动力，无论是马斯洛理论的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，还是ERG理论的生存需要、相互关系需要和成长发展需要，无一不彰显以人为本理念。我们要知道员工想什么、要什么，或职级、或荣誉、或薪酬，创造条件实现员工所想，给予员工所要，以软激励吸纳和留住人才。另一方面，企业要通过激励约束机制确保员工的举止行为符合企业所需。员工必须依附于服务，为企业经营宗旨、经营目标服务，遵章守纪，行为约束，爱岗敬业，提高本领。企业必须对员工工作实施过程管控，让员工有所为有所不为，给予底线要求，以硬约束引导和教育员工。只有实现软激励与硬约束的有机结合，才能发挥人才作用，才能最终实现企业的梦想、员工的理想。因此，建立科学、有效的员工激励约束机制，必须遵从不可分割原则，有软激励必有硬约束，二者缺一不可；必须遵从导向性原则，激励和约束要围绕员工成长和企业发展目标，二者相辅相成；同时，激励约束措施能够让员工理解、接受、认同，必须要有科学的依据，依据不是主观臆断，只能通过严格细致的考核，所以，激励约束机制还要遵从有效考核原则。

3 激励约束机制的构成

基于上述原则，激励约束机制可简单地划分为激励机制、约束机制和绩效考核机制。其中，激励机制和约束机制主要有以下内容：

满足员工物质需要——物质激励约束

这是最基本的激励约束手段。激励，包括发放工资、奖金、福利品等，在满足员工基本需要的前提下，通过额外的物质刺激，表彰先进；约束，则是通过适度的罚没惩戒，鞭策落后。

满足员工晋级需要——职级激励约束

激励，通过职务晋升，让优秀员工能够脱颖而出，走上领导岗位，让更多的员工看到机会，产生愿景，并营造公司公平、公正、公开的竞争环境；约束，限定员工晋升条件，明确职务处分原则等。

满足员工精神需要——名誉激励约束

又称为精神激励约束。激励，通过精神层面的鼓励，提升员工思想境界、理念意识，培养塑造员工荣誉感和自豪感，调动工作积极性；约束，强化企业文化的贯彻力、执行力和影响力，以及警示、警告等。

绩效考核机制

激励约束事关员工切身利益，必须有真实、准确、客观的依据才能做出激励约束决策，而依据来源则是绩效考核。绩效考核是通过一系列方式方法评定员工的工作完成情况、绩效实现情况、自身发展情况等。这是激励约束机制中最为重要的环节。

4 激励约束机制的创新

各家财务公司的激励约束机制或传承于背靠集团公司，或借鉴于优秀商业银行，各有特色。本文从财务公司行业的适应性、前瞻性角度，提出一些思路和想法以供参考。

4.1 激励与约束的方式探讨

物质激励约束。在所属集团公司范围内，财务公司所发挥的金融职能作用日益明显，经营地位日益提高，但所承担的经营风险也日益增大，为了提升激励措施的有效性，物质激励措施应更加大胆、灵活和放开。一是要与公司效益相挂钩，将公司效益划分为不同的区间，效益每达到一个区间则执行相应的工资标准，效益高，则工资高，效益低，则自动降薪，既不超出公司承受范围，又有一定的激励性。二是要打破平均主义，以奖金为例，要与个人业绩相挂钩，通过考核真实体现员工实绩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，有条件的，亦可设立奖金池和奖励标准，达到标准的员工自动领取额外奖励。三是手段要灵活，以福利品为例，不在于给什么，而在于怎么给。比如员工生日送上一份祝福、三八节给女同事送上一个惊喜、母亲（父亲）节给家属送上一张贺卡等，看似事小，却能感动员工，让员工对公司更加依赖、信任。物质约束，则要做到有奖必有罚，通过规章制度明确对严重失职员工的必要责任追究，通过劳动合同明确对违反劳动纪律的员工进行必要处分，如降薪、罚款、差异化福利政策等。

职级激励约束。这是员工关注度较高的一项激励措施。如何用有限的职级数量来发挥正面的职级激励作用，也是各家公司重点研究的课题。我们认为，一是尝试突破传统岗位分级设置。改变正职、副职、员工的三级划分，或部门经理、员工二级划分，按照员工的从业时间、业绩、责任和能力等尽可能划分更多的职级，如一级员工、二级员工、三级员工、副职、正职等，或见习、一般、熟练、专项、管理等。级别数量的增加，自然会压缩员工晋级周期，能够让员工不断地看到晋级的希望，不断充满晋级的动力。同时，也更加清晰地划分了不同职级员工所承担的责任，让员工的目标不好高骛远，而是一步一步踏踏实实成长。二是要明确晋级标准。员工晋级，不能论资排辈，不能平衡照顾，而是侧重能力业绩，侧重岗位需要。标准方面，首先可以尝试区分员工是否胜任本部门某一岗位、多个岗位、全部岗位或公司综合性工作，区分业绩多少，区分有无或几项基础管理或业务创新成果被公司采用，是否有较强的组织和协调能力等，作为员工晋升各个级别的首要标准；其次则是员工职称、学历、从业资格、专长；最后则考虑工作年限。三是辅以严格的审批流程。员工晋级要依据充分、程序严谨、审批公开。通过专门部门审核，由公司经营层面会议批准，并将结果公示、公布等。同时，对贡献较大、能力突出、德才兼备、群众高度认可的员工，允许破格晋级或跨级晋升。而职级约束方面，对工作消极、不能完成本职工作、业绩较差的员工，不予晋级或予以降级。这样，营造能上能下、公平合理的用人机制，不仅能吸引人才，更能留住人才。

名誉激励约束。金融从业人员是高素质群体，在追求物质激励的同时，对精神层面的激励更易包容和接纳，特别是在物质激励有限的情况下，名誉激励会起到良好的辅助激励作用。财务公司非人员密集型行业，专业多集中于金融、财务、信息等，员工间竞争压力不明显。因此，财务公司名誉激励措施应有其特殊性。一是创造能力展示平台，针对不同层次的员工采取个性化激励方式，或委任为学术研究带头人，或委任为专题项目负责人，让员工从幕后走向台前，更能有效树立其信心，激励其进步。二是创造员工学习平台。让有专长的员工为其他员工讲课授业，树立员工自豪感。安排员工参加外部培训、学习，代表公司参与外部交流，且尽量机会均等，让更多的员工在增长见识的同时心存优越感。三是创造荣誉展示平台。可以利用网络平台宣扬员工事迹，发表员工文章，或开发献花系统，通过员工互相献花，让做出贡献的员工得到同事们的真诚激励，让激励他人的员工从中得到感悟。四是继续发挥党、团、工会的组织力量。首先，适时发展新党员，通过入党激发员工荣誉感；其次，工会和共青团组织带领员工参政议政、献计献策，树立员工责任感；再者，要多组织才艺表演、羽毛球、乒乓球等喜闻乐见的文娱活动，展示员工才华，增强凝聚力。名誉约束方面，除常见的批评、警告、行为规范约束外，更重要的是要强化企业文化的约束力，通过践行企业文化，让员工统一思想，树立信念，端正行为，转变习惯，并自觉约束行为，这比强制约束力更为有效。

4.2 绩效考核的方式探讨

激励约束机制要有前瞻性和延续性，要为公司长远发展服务。其中，绩效考核机制更是如此。不仅要与公司当期利益和员工个人利益相挂钩，还应与公司长远发展相挂钩，既要考核员工当期工作实绩，鼓励员工高效地完成本阶段工作任务，更要考核员工对公司未来发展的贡献度，鼓励员工充分发挥聪明才智，积极开展有利于公司长远发展的工作。基于以上目的，我们尝试把绩效考核的内容设定为以下4部分。

日常工作：指部门或员工按照岗位规范描述的工作职责和工作标准应当完成的各项本职工作，以及临时性工作、集体活动和劳动纪律等。

基础工作：指部门或员工所做的对财务公司经营与发展具有基础性、创新性、拓展性的工作，或解决财务公司疑难性问题的工作，以及使公司效益得到稳定增长或经营风险得到有效控制的工作。

业务创新：指部门或员工开展的除吸收集团成员单位存款、办理集团成员单位资金结算、向集团成员单位发放与收回贷款、金融机构同业存款与结算、证券投资与收回、固定资产租赁等传统业务以外的使公司增加收入、减少费用、提高效率、降低损失并为公司带来利润的经营业务或风险防控业务。

工作目标：指财务公司内部经营指标目标值。包括营业收入、营业费用、资金集中度、准备金率、存款加权利率、不良资产比率等。

上述考核内容，既有定性部分，又有定量部分；既包含了对员工当前及未来成长的要求，也涵盖了对公司当期经营和未来发展的要求，并着重体现了员工与公司共同发展理念。而考核结果体现在激励约束的兑现，更有利于发挥其激励约束系统的引导性作用。

考核指标方面。我们可以依照SMART法（明确的、可量化的、可实现的、实际的、有时限性的）、目标考核法、关键事件法、360度绩效评估法进行考核指标的设定。总体而言，财务公司各部门按照统一的战略部署、统一的经营目标开展工作，绩效考核指标存在一致性；但对个体而言，不同阶段的战略调整，各部门工作目标、业务重点和业务繁杂程度不同，绩效考核指标也存在差异性。对此，我们必须清晰划分考核指标的一致性与差异性，才能确保考核结果的公正性，而差异性需要通过指标权重进行调节和平衡。

日常工作：一致性方面，各部门根据各自的年度战略任务和岗位职责，每月列出详细的日常工作计划，将计划的全面性和完成情况列为考核内容，以此要求员工保质、保量或提前完成各项工作任务；差异性方面，以完成临时性工作的多少及其重要程度为考核对象，通过指标权重，拉开考核差距，通过激励约束机制表彰先进部门，鞭策落后部门，以此鼓励员工积极主动完成计划外工作。

基础工作：一致性方面，各部门根据公司中长期战略安排和经营需要，完成办法制定、工作创新、业务拓展、疑难问题解决、效益稳定增长、风险有效控制等有助于完善公司基础管理，以及有利于奠定未来发展基础的工作，将工作完成情况列入考核对象；差异性方面，区分基础工作的综合性或全局性，专题性或局部性，通过考核权重区分业绩，并落实不同的激励政策，以此鼓励员工多做有益于公司基础建设的工作。

业务创新：一致性方面，各部门根据业务创新的战略部署，积极研发新业务，拓宽盈利渠道，将增加的净利润指标作为考核对象，鼓励业务部门加大投入，加快创新步伐；差异性方面，开展业务创新的部门可能涉及多个部门，需要以不同的权重比例进行划分，特别是风险管理、行政管理、后期服务等非业务部门，既保障激励约束机制的全面性，又能突出重点部门。对于非业务部门开展的管理创新、机制创新等，可另设单项激励政策。

工作目标：一致性方面，全面考核当期经营目标的实现情况，包括营业收入、营业费用、资金集中度等经营指标，存款加权率、不良资产率、准备金率等业务指标，信息管理情况、安全防火管理情况、档案管理、内外部检查情况、形成不良影响、带来的经济损失等风险管理指标。同时因各公司战略侧重点不同，还可将网站信息管理、员工培训管理、员工个人发展规划落实情况等公司发展软指标列入考核范围。差异性方面，考核指标还要兼顾各部门的专业性。财务部门要相应增加营业费用、存款加权率指标上的权重，资金集中部门要相应增加资金集中率指标上的权重，创收部门相应增加营业收入、不良资产率指标上的权重，风险管理部门要相应增加外部检查出问题指标上的权重，信息中心要相应增加信息管理指标上的权重，办公室要相应增加安全防火管理、档案管理指标上的权重。

由此，分别承担着日常性工作、基础性工作、创新性工作、经营性工作考核任务的日常工作考核系统、基础工作考核系统、业务创新考核系统、工作目标考核系统等4个子系统，组成了公司整体绩效考核系统。考核系统所产生的计分结果将直接影响激励约束政策的下达和执行。

4.3 激励约束的周期性

对员工进行激励约束要有时效性，不能超前，也不能延后，同时还应参考绩效考核周期。根据现行的财务会计制度，一个会计年度为最长周期较为合理。以绩效考核四大子系统为例：

日常工作、基础工作考核，可以一个月为考核周期，每月终了进行考核，月终兑现激励约束政策。业务创新、工作目标考核，可以一个会计年度为考核周期，年底进行考核，年终兑现激励约束政策。除此之外，有关重大战略实施或短期内不能取得成果的工作，激励约束政策的周期则适当延长。

5 激励与约束机制的保障措施

激励约束机制是一把“双刃剑”，应用得好，可以发挥积极作用，调动员工工作的主动性、积极性和创造性，提升公司管理水平；应用得不好，可能会引发各种矛盾，产生负面作用，甚至会影响公司发展大计。因此，激励约束政策不能盲目，不能随意，不能突然，要通过规范化、制度化和常态化，建立起激励约束的长效机制。

5.1 机制保障

战略：员工激励约束系统作为重要的管理举措，应上升到公司战略高度，在发展战略中应有详尽的谋划。同时，还要为每一位员工制订个人长期发展规划。个人发展规划应包括品德素质、专业能力、职级晋升、工资待遇、家庭和谐等员工成长、需求方面的内容。公司战略与员工规划相结合，确保两者目标相一致，促进激励约束系统发挥有力作用。

组织：员工激励约束系统要有决策组织（董事会或总经理办公会），制订或调整激励约束方案。要有执行组织（人力资源管理部门），具体落实对员工的激励和约束。要有监督组织（内部审计部门），对激励约束的公正性、合理性以及执行情况进行监督检查和反馈。要有宣传组织（信息部门或办公室），适度披露员工奖惩情况，加以正面宣传和引导。

5.2 制度保障

激励约束系统的执行需要制度保障。物质激励，要有工资发放制度、资金分配制度、员工福利规定。劳动纪律，要有员工出勤、休假制度和行为规范规定。员工晋级要有晋级，管理办法，各项评比也要有详细规定。总之，无规矩不成方圆，没有严密的制度，激励约束的影响力和执行力会大打折扣。

总之，财务公司应当根据自身实际情况，打造有利于长远发展的员工激励约束系统，促进人力资源的开发、管理和使用，进而为公司建设一支高素质员工队伍，推进公司未来发展。