虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系的实证研究

李亚丹

[摘 要] 对于领导被信任的相关研究较少，因此笔者深入讨论虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系。基于深入的文献分析，本文提出假设：虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关，虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关，虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。通过对206家高新技术企业的实证研究，验证了假设的合理性。

[关键词] 虚拟组织；领导；组织绩效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 034

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0057- 02

1 引 言

信任是人与人之间彼此建立合作关系的重要前提，上司和部属间人际信任的发展更是决定个人、群体及组织生产力的重要因素。Colquitt， Scott and LePine及Dirks and Ferrin[1]的汇整分析（meta-analysis）报告指出，部属对上司的信任与部属的工作态度、角色内行为及角色外的组织公民行为间呈显著的正向关系。值得注意的是，或许是出于提升领导者效能的考虑，过去人际信任研究多将焦点集中于“部属对上司信任”的前因及影响上。然而人际信任是一个双向发展过程，“部属对上司信任”和“上司对部属信任”密不可分，但对于领导被信任的相关研究却较少。因此，本文深入讨论虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系。

2 虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系分析

广为领导研究者所引用的领导者与部属交换理论主张，上司与部属间高度互信，彼此才可能发展出高关系质量；在这样的工作情境下，部属的工作表现将会最好。然而上司与部属间的信任未必是互相的；Brower et al[1]的实证研究显示，“部属对上司信任”及“上司对部属信任”间相关系数仅0.16。依据LMX 理论，唯有上司信任部属、且部属亦信任上司时，部属才会有最好的表现。遗憾的是，至今少有研究探讨、验证部属知觉被上司信任与部属对上司信任的交互作用是否会扩大对部属的影响力。

国外许多研究纷纷探讨、验证上司的领导风格或其特质，如能力、善良、正直等与部属对上司信任之关系；国内许多研究以华人为对象，验证上司的家长式领导部属对上司信任的影响。然而就像部属评价上司的可信赖性以决定他们对上司的信任一样，上司也会评价部属的可信赖性以决定他们对部属的信任程度。当上司信任一位部属时，上司可能会做出冒险的行为（如授予部属职权、分享组织的计划或问题、邀请部属参与项目或决策等）以暗示他对部属将来行为的信心[2]，部属则依据这些体验的行为推测上司对他的信任。换言之，尽管上司对部属的信任是一种内隐的个人态度，部属仍可以透过观察到的上司（领导）行为知觉到上司对他的信任。遗憾的是，至今除Lau等人[3]验证上司—部属价值观一致性对部属知觉被上司信任的影响外，少有研究探讨上司的领导行为是否也会影响部属“知觉上司对他的信任”。

关于领导信任的研究已经进行了50年，相关实证研究成果也颇为丰富。在50年的研究中，员工对领导的信任一直都是应用心理学及相关学科的重要概念。学界和管理界对信任问题都非常关注，其中一个重要原因是信任可能对组织结果有显著影响。然而，学界与实务界对信任与企业结果间的关系并没有一致意见。员工对领导信任的后果研究的相关综述并不能得到确切的结果，因此，很多学者对领导被信任与企业绩效的关系研究是从领导被信任与员工的行为、态度开始的。

王晶晶[4]认为“信任是团队的重要资源，它可以增加团队成员之间的安全感，降低管理监督成本，并强化良性的社会互动”。张康之[5]认为唯有当信任存在时，成员们才能够充分合作，且愿意在不确定的情境之下，对其他合作伙伴继续持有正面和积极的态度与信念。要使团队成员互相合作、产生加成效果，而不会相互抵触、彼此削弱力量的重要关键，就是信任。团队中是否会产生信任，其相关因素，许多学者有不同看法，从信任者本身来看，Rossiter& Pearce认为信任的产生必须具备3个条件[6]：（1）即使你不确定对方是否信任你，你本身也必须信任他。（2）双方必须愿意信任对方。（3）在互动过程中，双方愿意协商，一点一滴累积信任的基础。Williams亦指出，信任将使团队更具有凝聚力，透过信任，团队成员能够减少忧虑并进行合作，完成团队目标，以产生团队学习的绩效。

Herzog[7]对信息产业中4个团队共21人进行访谈的质性研究，发现成功、高质量的团队拥有较高的信任程度，信任的建立存在于拥有分享的条件，而分享的条件是公开的沟通与分享环境，如共同价值。McAllister则将信任区分为以下3种形式：其一是以情感为基础，是基于情感的因素而对合作成员产生好感、感情以及信任，其基本特质是人际间所建立之关心、关切等；其二是以认知为基础，主要是经由过去合作的经验，来判定合作成员是否值得信任，当过去合作经验的满意度愈高，合作伙伴愈是值得信赖及可依靠的。对团队的信任越高，凝聚力会越高。其三则是以行为为基础，认为合作成员是正直的，所以会公平对待对方。

基于上述，笔者认为虚拟组织中员工对领导的信任与组织绩效间存在微观—宏观联系，并提出如下假设：

假设1：虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关。

假设2：虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任（假设2a）、善意信任（2b）、正直信任（2c）与企业绩效正相关。

假设3：虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任（假设3a）、善意信任（3b）、正直信任（3c）与成员企业绩效正相关。

3 实证检验

本文选择上海的张江高科技园区、紫竹高新技术产业开发区和漕河泾新兴技术开发区等上海几个主要高新区中的企业为样本，共206家企业。

本文根据Govindarajan所发展的5个题项来测量组织绩效：（1） 营运净利润。（2） 销售利润。（3） 营运现金流量。（4） 投资报酬。（5） 营运成本。虚拟组织绩效借鉴Govindarajan及其他组织研究成果，采用3个指标衡量：（1）合作经历愉快。（2）合作成果达到预期。（3）如有机会愿意继续合作。员工对领导信任采用Mayer & Davis[3]的研究，包含3个维度：对领导的能力信任、善意信任和正直信任。

本文采用分步线性回归对假设进行检验。虚拟组织成员企业的绩效对虚拟组织整体绩效的回归系数为0.25（p<0.001）。因此，可以认为虚拟组织成员企业绩效对虚拟组织整体绩效有正向影响，假设1得证。虚拟组织成员企业中员工对领导的能力信任、善意信任和正直信任对虚拟组织成员企业的绩效的回归系数都显著为正，分别为0.32（p<0.001）、0.28（p<0.001）、0.21（p<0.001），可知能力信任、善意信任和正直信任分别对成员企业的绩效有正向影响，假设2得证。能力信任、善意信任和正直信任对成员企业的绩效的回归系数分别为0.35（p<0.001）、0.31（p<0.001）、0.29（p<0.001），表明虚拟组织成员企业的绩效正相关，验证了假设3。

4 结 论

本文对虚拟组织这一新型的且当前广泛流行的组织形式内领导被信任与组织绩效间关系进行深入分析与研究。提出并验证了虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关，虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关，虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。进一步扩充了虚拟组织领导被信任的相关理论研究，并对虚拟组织领导的相关实践有指导意义。

主要参考文献

[1]H H Brower，S W Lester，et al. A Closer Look at Trust between Managers and Subordinates： Understanding the Effects of Both Trusting and Being Trusted on Subordinate Outcomes [J]. Journal of Management， 2009， 35（2）：327-347.

[2]周浩，龙立荣.恩威并施，以德服人——家长式领导研究述评 [J].心理科学进展，2005， 13（2）： 227-238.

[3]C M Lau，D K Tse，etal. Institutional Forces and Organizational Culture in China： Effects on Change Schemas， Firm Commitment and Job Satisfaction [J]. Journal of International Business Studies， 2002， 33（3）： 533-550.

[4]王晶晶，杜晶晶.高管团队心理契约、集体创新与团队绩效关系的实证研究 [J].管理学报， 2009， 6（5）.

[5]张康之.论组织化社会中的信任[J].河南社会科学，2008，16（4）： 157-159.

[6]C M Rossiter，W B Pearce. Communicating Personally：A Theory of Interpersanal Communication and Human Relationships[M].Indianapolis，IN：Bobbs-Merril，1975.

[7]V L Herzog.Trust Building on Corporate Collaborative Project Teams [J].Project Management Journal， 2001， 32（1）： 28-37.