商业银行预算考评问题探析

王艳丽

(恒丰银行济南分行，山东济南 250013)

一、预算考评目标的设定

预算考评是商业银行预算控制目标落实到位的有效手段，预算考评机制的设立能够约束预算控制实际运行的情况并与事先设定的预算目标保持一致。如果不对预算结果进行考核评价，那么预算控制就有名无实，预算控制就发挥不出应有的作用，预算目标的导向性作用将丧失殆尽。目前在我国商业银行的管理实践中，不少银行负责人苦于预算控制达不到预定的效果，而发出“预算控制无用”的感叹，究其原因，主要在于在某些商业银行中，预算目标犹如“空中楼阁”，无法落实，大多数员工根本不知道、不理解、不能具体化总行以及各分支行设定的预算目标，那么预算控制就真成了一句空话［3］。预算考评在一定程度上能够解决这个问题，预算考评工作的开展需要一系列详细的指标作为分析工具，考核指标的量化和制度化在相当程度上解决了预算目标抽象的问题，使商业银行战略规划的要求得以明晰，能够让银行各层级以及员工做到心中有数，明确自身努力的方向。同时，预算考评能够促进各层级的预算责任主体及时发现并纠正预算执行过程中产生的预算偏差，明确发生差异的原因和责任，并及时提出相应的对策，为预算目标的落实到位提供全程的保障。

(一)预算考评目标不宜过高或过低

预算考评目标应是被考评主体付诸努力可以实现的，否则其就会失去监控和激励、约束预算执行主体及员工的功能。同时预算考评目标的设定还应遵循先进性的原则，目标的设置应高于各分支行以及其职能部门目前已达到的水平，需要预算控制主体努力奋斗方能够实现，这样才会最大限度地激发银行上下各层级及全体员工内在的潜力，营造出积极的预算控制氛围，保持商业银行旺盛的生命活力。

(二)预算考评目标不宜抽象模糊，应具体化

总行将预算计划分解至各分行，分行在制定预算目标时应当本着具体化的要求，以便于能够将这些预算目标详细分解到各预算执行部门，作为下达给各支行及其职能部门的预算任务。预算考评目标作为预算目标实现不可或缺的因素，理应根据具体的预算目标内容进行细化，其作为预算考评体系的指明灯，能够明确各个部门预算责任考核的方向，将准确的考核信息传达给各个预算责任主体及员工，告知他们“应该完成什么预算任务”，“预算任务的完成程度如何”，“完成程度不同对银行及自身的利益会有什么影响”等。因此，商业银行的目标体系应当是一个由总行整体的战略目标与分解后具有较强操作性的各分支行及其职能部门具体目标共同构成的有机体系。

二、预算考评指标的设计

预算考评指标是将预算考评的内容及标准以指标的形式予以量化，是预算考评的参照系，是预算考评体系的核心环节。由于预算考评指标是预算控制奖惩的风向标，引导着预算执行主体与员工个人努力的方向，决定着预算控制实施的成败，因此，预算考评指标的设计必须科学合理、统筹兼顾、突出重点。具体来讲，预算考评指标的设计应符合SMART原则:

(一)考评指标必须是具体的(Specific)

预算考评指标能够让被考评者明确要达到的具体的行为标准，并能够精确地领会到其中包含的内容要求，从而很好地引导预算执行者和员工的奋斗方向，进而转化为整个预算控制实施团队的超强的行动力，齐心协力地致力于预算考评目标的实现。

(二)考评目标必须是可衡量的(Measurable)

预算考评要以定量指标为主，同时辅以定性指标相补充。定量性可以使预算考评指标能够测算，具有可验证性，这样会增强预算考核标准的刚性特征，保证预算考评环节的客观公正及可操作性。商业银行预算控制的实务工作中，有一些层面的绩效是无法量化的，这就需要预算考评机构辅之以定性指标来提高预算考评的效果。

(三)考评指标必须是可以达到的(Attainable)

预算考评机构在制定预算考评目标时，要科学合理，目标不能过低和偏高，过低的目标没有挑战性，不利于最大限度地激发商业银行各预算执行主体及员工个人的潜力，过高的目标会引发员工内心的畏惧和抵触，这样的考评目标不仅不会起到良好的导向作用，还会带来一系列的负面影响，抑制预算执行主体及员工的工作热情，导致预算控制功亏一篑。

(四)考评指标必须是相关的(Relevant)

预算考评设定的指标要和商业银行的战略目标、各预算责任主体的职责相关联。预算控制活动要得到各预算层级及员工的通力配合，就必须将预算考评指标的设计提升到商业银行战略层面，使各预算责任部门的目标与组织目标达成一致，同时预算考评指标的设计要充分考虑到各预算执行主体的责、权、利，保证三者相匹配，避免有责无权等片面化考评指标的设置。

(五)考评指标必须是以时间为基础的(Timebased)

预算考评指标要有明确的时间要求，即商业银行各层级的预算执行主体要在规定的时间内完成预算委员会下达的预算任务，时间一到，预算考评机构就要评价和考核各预算责任中心及员工个人履行预算责任的结果。这一原则强调预算考评的及时性，以便于适时了解预算控制实施的情况，并根据预算执行过程出现的异常情况及时地进行预算调整，保证预算考评对于整个预算控制机制的功效。没有时间性要求的预算考评指标容易导致考核的不公正，伤害工作关系，打击银行上下各层级及员工的工作热情。因此，预算考评机构应当严格按照规定的时间要求来进行考评，本期考评不能拖延至下期，以便更好地督促各预算责任主体及员工提高预算执行的效率。

总之，预算考评指标的设计必须符合上述原则，五个原则缺一不可。预算考评指标设计的过程不仅增强了总行对各分支行及其职能部门实施预算控制活动的监控力，而且大大提高了银行绩效考评的能力，是商业银行管理先进化的重要标志。

三、预算考评的组织实施

预算考评工作贯穿于商业银行的整个预算控制活动，是从银行的预算编制、预算执行、预算调整，到预算期结束的全过程的考评，因此，预算考评是分阶段组织实施的。

(一)预算编制的考评

预算编制是商业银行预算控制的起点，预算编制得是否科学、准确将直接决定着商业银行的预算控制是否顺利。银行在编制预算时不仅要从其实际情况出发，确保预算编制的准确性和前瞻性，还要及时做好预算协调和沟通，通过“自上而下式、自下而上式、上下结合式”的程序完善预算编制内容，确保获得总行、各分支行及其职能部门的共同认可和支持。另外，预算编制过程应当科学合理，将有限的资源在不同分支行及其职能部门间进行合理有效的配置，从而降低内部摩擦，减少各部门的意见，提高预算控制工作的效率。预算编制环节的考评就是针对上述内容进行考核、评价，促进各预算责任主体及员工个人提高预算编制工作的质量和效率。

(二)预算执行的考评

预算执行是预算管理的过程控制层面，预算执行的好坏将直接决定预算控制的结果。预算执行考评是一种动态考评，对预算控制实施的整个过程进行全面跟踪监控，这样能够及时发现预算执行过程中是否有偏离预算标准的差异，为商业银行顺利实施预算控制保驾护航。

(三)预算调整的考评

预算调整是将监控到的预算执行过程中偏离预算标准的行为及时反馈给银行负责人、相关责任部门以及员工个人，督促相关预算责任承担部门及员工分析预算执行产生差异的原因，并找出相应的对策，以便及时进行预算调整。另外，各级预算控制主体还要经常关注外部环境的变化对预算执行状况的影响，分析并评估风险因素，适时加以调整，保持预算控制实施与市场环境的相适应性。

(四)预算结果的考评

预算结果考评是在一次预算控制循环结束时进行的，属于事后考评。预算结果的考评相对更加全面，是对各预算责任主体及员工个人的预算综合考评，该考评往往由人力资源部门牵头来完成。通过预算结果的考评，银行能够更加详细地掌握各预算执行部门及员工的预算任务完成情况以及预算目标实现的状况。预算结果的考评与各分支行、各职能部门及员工个人的业绩评价直接挂钩，是商业银行进行利益分配的科学依据。

(五)预算奖惩方案的拟定

预算奖惩方案不仅是银行预算考评的最终落脚点，而且是银行激励与约束机制产生作用的重要途径。商业银行在拟定预算奖惩方案时应严格依据预算考评制度的规定以及预算考评报告的内容开展，确保预算奖惩方案客观公正，以便切实有效地将预算考评落实到位，真正实现责权利三者的统一。通过预算奖惩方案的拟定，银行能够直接将预算控制业绩与各预算责任中心及员工个人的切身利益挂钩，强化员工实施预算控制的动机，增强预算执行的力度，保证商业银行上下各层级高质量、高效率地实现预算目标，这样才能推动商业银行预算控制的良性循环，进一步健全完善银行管理控制体系，从而有力地保证商业银行在快速变化的金融环境中立于不败之地。

商业银行在设计预算奖惩方案时应尽量避免几个误区:首先，超额完成预算越多，并非代表着预算奖励就应该越多。因为如果银行以超额的大小作为预算奖励的标尺的话，就会引发各预算责任中心虚报预算目标定额的不良风气，歪曲了银行设计预算奖惩方案的初衷;同时还会造成银行上下各预算层级的短视行为，忽视风险因素，以牺牲银行的长远发展换回暂时的预算超额。其次，预算奖惩并不是只针对预算控制结果开展的。银行不仅应对预算控制结果的好坏进行奖惩，还应该对预算编制过程、预算执行过程以及预算调整与反馈过程的预算考评结果给予相应的奖惩，也就是说银行在拟定预算奖惩方案时应坚持过程奖惩与结果奖惩兼顾的原则，不能重结果轻过程。最后，商业银行应杜绝将预算奖惩方案作为克扣员工利益工具的行为。预算奖惩方案的拟定应该不折不扣地按照预算考评制度中规定的预算奖惩方法进行，兑现银行在下达预算任务时所做的承诺。

［1］侯龙文，侯岩，何瑛.现代全面预算管理［M］.北京:经济管理出版社，2007.

［2］潘爱香等.全面预算管理—整合“四流”，创造“一流”［M］.杭州:浙江人民出版社，2001.

［3］隋敏，王竹泉.“以人为本”的内部控制模式:源起、机理与应用［J］.理论学刊，2013，(9).

［4］王竹泉.制造企业物流革命及其对企业管理的要求［J］.经济纵横，2000，(9).

［5］李枫林.企业业务流程管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2006.

［6］唐爱军.商业银行预算管理研究［D］.中国海洋大学硕士论文，2009.

［7］(英)乔恩·体斯等著，孟蹈等译.供应链再造［M］.大连:东北财经人学出版社，1999.