组织结构扁平化下人力资源管理“五力”体系的构建

● 黄爱华 柳美珠 童剑

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组织结构扁平化是指打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以团队结构取代层级结构，按照生产的过程或顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的扁平式组织结构（Milton & Artur，2002）。组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织架构，保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的组织模式。其主要特点是：以团队管理为基础 ；面向过程进行管理；加强组织与利益相关者的联系；组织运行效率大大提高。

企业组织结构扁平化变革是知识经济时代、信息技术发展的必然要求,它在提高员工自主管理能力,增强企业应变能力和竞争能力的同时,必然给传统的人力资源管理带来深刻的挑战和变化，亟需建立新型的人力资源管理体系。

一、组织结构扁平化给人力资源管理带来的挑战

组织结构扁平化要充分发挥巨大的优势，离不开人力资源管理体系的支撑。因此首先要充分认识组织结构扁平化给人力资源管理带来的挑战。

1.传统的工作设计不符合扁平化组织的运作要求

企业传统的组织结构以职能部门为基础，工作流程被各个职能部门人为地肢解；传统工作设计强调的是清晰的职责划分, 要求员工对工作流程的某一环节或某个阶段能熟练地驾驭，员工素质要与工作岗位的要求相匹配,但是这种工作设计与扁平化结构组织的工作方式格格不入。扁平化结构组织要求以工作目标为依据, 以团队或小组为基础来开展工作。此时的工作已不是简单地对应某一种技能，它要求员工具备多种技能和综合素质。

2.企业的招聘更加有难度

在传统的组织结构中，每个岗位所需求的人都有特定的岗位说明书和工作规范，人力资源管理部门只需按照这些要求招聘合适的人员。尽管这样，仍有很多企业抱怨招聘不到合适的人才。在扁平化组织下，跨部门的团队性工作需要具备综合素质的人才；管理幅度的增大，需要很好平衡分权和集权的管理人才；决策权力的下放需要具有判断力和决策力的员工。员工素质要求提高，一些能力指标难以衡量，都使得如何招聘适合扁平化组织的人才成为难题。

3.对企业培训的要求提高

人力资源是企业最宝贵的资源，同时人力资源的可持续性和增值性对企业的发展起着关键性的作用，而人力资源的持续增值需要得到持续不断的培训和获得自我更新知识的能力。在传统的组织结构下，企业对员工进行简单的技能培训就能满足工作的要求，对培训师和培训内容的要求都不高。在扁平化组织结构下，由于工作范围的扩大、工作权利的增加、团队工作的出现，员工需要通过不断学习来提高工作技能和团队协作能力，需要对员工进行全方位、持续和有效的培训。

4.窄带薪酬管理不适应扁平化组织的要求

在传统组织结构中，薪酬等级繁多，决定薪酬水平的是员工的职位和头衔；而在扁平化组织结构中，决定薪酬水平的应该是员工的知识、技能和工作绩效。原来以工作岗位为基础的窄带薪酬制度忽视员工的工作绩效，不仅打击员工的积极性，还会让员工感觉到不公平，最终使得优秀员工跳槽，显然这种薪酬制度已经不适应扁平化组织的发展要求。

5.激励模式发生了变化

在传统的组织结构中，有很多的职位等级，职位晋升是一种最常用的激励方式；而在扁平化组织结构中，由于等级的减少，晋升的职位也相应地大幅度减少，传统的职位晋升已经难以作为常用的激励方式。同时，中间层次的减少，也会减少培养优秀人才的管理位置，会导致一部分人才流失。因此，人力资源管理者找到适合扁平化组织结构的激励模式，在充分发挥员工积极性的同时，有效防止组织的优秀人才流失。

二、组织结构扁平化对人力资源管理的推动作用

我们必须充分认识扁平化组织结构的必然趋势和它给企业带来的巨大效应，建立适合并促进扁平化组织结构发展的人力资源管理体系。

1.人力资源配置趋于合理化

扁平型组织结构中管理层次减少，管理人员也会相应地减少。在位的管理人员的管理跨度增大，会接触更多的工作，有助于实现工作内容丰富化和增加工作的挑战性。管理人员的减少意味着每个管理者的责任更加重大，要求领导必须谨慎地使用下属人员，有利于改善和提高员工队伍的素质；同时有利于降低组织的人工费用和管理成本，从而降低企业的运作成本。

2.员工参与的机会大大增加

管理跨度加大迫使上司必须适度放权，对于很多方面，下属将会有更多的机会参与决策或自主决策。这时，员工不再是被动地接受上级的命令，他们可以参与制定自己的工作计划、工作目标，并自己主导工作过程。通过参与，员工与上级的沟通将会增加，员工会感到被尊重和信任，有利于调动工作的积极性，发挥创造性和开发潜能。

3.有助于员工的职业发展

层次减少、人员精干后，工作职位的挑战性增大，相应地员工的工作挑战性加大。有压力就有动力，每个员工要想得到更好的发展不能再消极地应对了。他们会自我增压，会主动规划自己的职业生涯，甚至向组织寻求帮助。在这样的环境下，组织员工会更快地成长，朝着自己的职业目标进步。

4.有利于学习型组织的建立

扁平化组织结构要求企业快速反应、决策迅速，那么企业员工迫切需要一个快速学习和分享的体系。这就要求企业建立与之适应的学习型组织，不但能满足员工边干边学的愿望，更能为组织带来新的活力、新的创意，使知识充分传播、共享、不断循环，擦出新的思想火花。

三、人力资源管理“五力”体系的构建

根据人力资源管理活动的各种功能，围绕获取、开发、保持、激励、整合五个方面形成人力资源管理“五力”体系。这个体系的建立是以波特的五力竞争模型为基础的，波特认为：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，企业的竞争环境源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。本文在马腾、卢明银等（2010）建立的“五力模型”的基础上，结合企业扁平化组织结构给人力资源管理带来的困境和推动作用，对其模型进行改良，构建如下人力资源管理“五力”体系。

图1 人力资源管理 “五力”体系

为使得优化后的“五力”更加适应组织的发展，首先必须转变企业存在的等级观念。扁平化组织使纵向晋升途径减少, 而这种途径恰恰是传统企业中员工相当看重的, 因而人力资源管理要促使员工树立追求技能发展和绩效贡献的思想,淡化职位等级的概念。其次，要建立以工作单元为基础的工作设计。扁平化组织的基础不是以工作岗位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析与设计, 而是沿着组织的运作流程, 以自主结合与自我管理的团队或小组为运作基础, 对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。

（一）获取

获取即企业为了得到合适的人才进行的招聘活动。扁平化组织对人力资源素质各方面的要求都很高。团队是扁平化管理的组织基础，扁平化组织的运作核心就是通过团队式的管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。扁平化组织所需人才应该具备以下几个方面的素质：一是知识面广泛，拥有多种工作技能；二是具备团队协作能力和团队精神，能够很好地与他人沟通合作并且以团队目标为导向；三是具有决策能力，既要能够在上级的指挥下工作，也要有自主管理、自主决策的能力；四是具备快速的自我学习能力，既要快速接受企业培训给予的知识，也要主动通过学习来弥补自身的不足。

（二）开发

开发，即企业对员工的培训与开发。在扁平化组织中,人力资源作为组织的第一资源更加突出，而人力资源的本质就是凝聚在企业决策层和员工身上的观念、知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权,决策中心下移,下属自主权扩大,对人力资源的素质要求也相应提高。因此，企业应该将教育培训定为企业长期性的战略任务，努力加强学习性组织建设，形成制度，通过各种有效的形式对员工进行全方位、持续性的教育、培训，不断提升其素质能力，并强调终身学习。主要通过以下四个方面来体现适合扁平化组织结构的创新型培训与开发体系。

1.以员工的能力建设为核心

为适应组织结构扁平化和网络化的发展趋势，企业必须拥有一支高素质的员工队伍灵活地应对市场环境的变化。这就要求企业开发员工潜能和职业能力，并作为员工培训与开发的核心。以员工能力建设为培训与开发体系对企业的核心要求是：注重培养员工个体自我发展的能力和意识，尤其是知识和技能开发及其素质的提高，使员工形成自我指导式的学习；不断创新员工开发的组织机构与管理模式，提高员工开发的整体能力；将寻求学习机会的任务交给学习者本人，学习者自己分析需求、设定目标、确定资源，决定学习方法和进度，并最终评价结果。

2.以全方位、持续性为要求

组织结构扁平化下，简单的技能培训已经不能满足工作的要求。因此企业的培训计划要具有持续性和全面性，培训要伴随着员工的成长和企业的发展。企业应该注重以下几个方面：（1）丰富培训的内容，培训不仅要包括岗前培训、单一技能培训，还要包括自我学习能力的培训、团队协作能力的培训、管理与决策技能的培训和工作所需新技能的培训。这是一个持续性的过程，企业应该根据员工工作的变化进行适时培训；（2）拓展培训的形式，不仅包括传统的课堂讲授、讲座形式，还可进行视频培训、情景模拟、角色扮演、案例研究等多种方式，在此过程中进一步鼓励员工参与的积极性；（3）提高培训师的素质，培训不仅要讲数量更要讲质量，而培训师的好坏是影响培训效果的关键因素之一。企业可以从外部寻求好的培训师，也可以在内部培养。

3.以E-Learning为模式

传统以知识和技能传授为主的培训已经无法满足企业培训的需求，企业员工培训与开发更要适应网络化、信息化的趋势。企业需要逐步采取基于计算机和互联网技术、以人为中心的E-Learning新模式。E-Learning能为员工提供更好的服务:实现异地异步的培训与教学，有效地解决受训者和培训者时间和地点冲突的问题；充分利用现有的网络技术，从文字、声音、图片、动画、影像等多方位刺激受训者，提高学习效果（王鹏程，2006）。企业利用E-Learning的整合服务和解决方法，可帮助企业形成完整的员工培训、学习、服务、反馈、提高、再培训的密闭链，加速业务知识和信息在企业整个价值链中的传播和共享，以提升企业的竞争力。

4.以“学习型组织”为目标

实践证明，建立了“学习型组织”的企业是最具竞争力的。因此，“学习型组织”应成为员工培训与开发体系的战略目标。所谓“学习型组织”是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的、对顾客负责的、扁平化的横向网络系统（彼得·圣吉，1998）。它强调增强企业学习能力，不断强化组织的适应能力和变革能力；提高员工学习积极性，使工作更有意义。建立“学习型组织”的途径如下：

首先，要建立学习型企业文化。主要途径是组织学习，包括四个方面：一是帮助员工自我超越，是个人成长的学习，学习如何扩展个人的能力。塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。二是建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，融入企业理念，做到“我愿中有你，你愿中有我”。三是支持团体学习。“团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程”，包括：在团体中练习深度会谈；建立学习实验室，在计算机的支持下模拟面对复杂的动态状况。四是训练系统思考。系统思考是一种联系的、变化的、整体的思考“架构”。需要对所有的员工进行训练，使其逐步具备系统思考的能力（彼得·圣吉，2001）。

其次，要做好知识管理。知识管理是指组织为了获得持久的竞争力,对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。企业的知识资源大体可以分为三类：第一类是组织内部员工个人的知识，包括他们的学习成果、见闻见解、关系网络、经验教训等，需要建立知识共享平台，企业要经常整理并鼓励员工间的交流；第二类是组织内部的各类文档资料,需要实行开放式管理，最大程度地实现组织内共享；第三类是组织外部的信息和服务，需收集、筛选、存档、利用，分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，相应调整企业战略，领导市场潮流。这三类资源在任何组织都是存在的,只不过有的得到了充分的开发利用，有的仅处在收集和重复的状态（赵曙明等，2000）。

（三）激励

激励对于调动员工的积极性有着极为重要的影响, 受到充分激励的员工会更加努力地工作,发挥出巨大的热情,为企业创造更多效益。激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人,形成一种良好的气氛, 增强企业的凝聚力。人力资源管理者应该充分认识到传统的激励方式明显不适应扁平化组织。通过归纳总结，本文列出了金字塔型组织结构和扁平化组织结构分别应采取的激励方式（见表1）。

表1 激励方式的变化对比

1.建立广义晋升的机制

扁平化结构下，管理层级减少，相应地可供员工晋升的职位减少，企业需要建立广义晋升的机制。广义的晋升,不仅包括传统的职位晋升，也需要心理及感情上的晋升如工作丰富化、职业生涯开发等,要做到这一点需要企业和员工共同努力。

（1）转变职业观念。传统的职业发展观认为,个人成功的标志在于个人在组织中职位的不断提升，员工也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。组织结构扁平化下,员工必须转变职业发展观念,将工作的挑战性作为衡量成功的标准。职业是随时间的发展,个人经验不断积累的结果。Derr(1986)将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划（李华等，2004）。在现代经济环境下,个人的职业发展过于依赖组织环境,往往使自己处于被动的境地。员工在对自己做出一个正确的评价的基础之上,建立可行的个人职业发展目标。

（2）走横向职业发展道路。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。一般有两种方式：一种方式是工作轮换。通过工作轮换可以使员工成为多面手。在实施工作轮换过程中应注意（Jaime Ortega，2001）：工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上；报酬与工作应与轮换前的职位保持一致；企业应允许轮换过程中产生的失败；注重轮换结果的总结与反馈。另一种方式是进行工作再设计,实现工作丰富化,提高工作生活质量。工作丰富化涉及工作内容的水平方向的延展和纵向工作责任的扩展，能够增加员工对计划、执行、工作评价控制的程度，使员工拥有更大的自主权、独立性和责任感，从而减少员工由于晋升困难而产生的心理压力,增强工作的乐趣和吸引力。

2.建立宽带薪酬管理机制

宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围（赵娅，2008）。扁平化结构的层级减少,而处于同一层级上的职位增多, 宽带薪酬管理机制正好与之相呼应。企业要调整员工薪酬,不再是传统的一级一级增加或减少,而是在同一级别的不同范围内变动,这时的变动不再简单地基于职位变动,更多地是基于相应的知识和技能。因此,宽带薪酬可以引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,不再为薪酬的增长重视职位晋升,还可以通过弱化员工之间的晋升竞争更多地强调员工之间的合作和知识共享,培育企业团队文化,提升整体业绩，这与广义晋升的理念是一致的。

同时，企业和员工都需更加注重内在薪酬。内在薪酬基于工作任务本身的报酬,用以满足员工精神需求方面的奖励，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于员工而言,增加外在报酬中辅助和福利的成份,扩大内在报酬所占的份额,将有助于其关注个人能力的发展、技能的增长和业绩的提高。

（四）保持

“保持”主要表现在企业用才和留才的艺术，运用好能为组织培养出更多的优秀人才并且避免优秀人才的流失，提高员工的工作满意度，进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。扁平化组织是动态的、反应灵敏、决策迅速的新型组织。在其组织结构中，有很多东西都正在改变，充分认识员工心理契约的变化将对工作的开展有很大的指导作用。扁平化结构与金字塔型结构下的心理契约的变化如表2所示。

表2 心理契约的变化对比

从上面的对比中，可以看出员工的心理契约在各方面都发生了显著的变化，人力资源管理者必须针对员工心理契约的变化，制定出相应的培养人才的措施。

在对员工的管理过程中,除了关注报酬、晋升、培训与发展这些层面外，还应做好以下两个方面的工作。

1.鼓励员工参与管理和自主决策

组织结构扁平化下，由于管理跨度的增大，管理者必须进行权力的下放，才能使工作更有效率地完成。这时候管理者就要支持并鼓励下属员工自主管理、自主决策，可能在最开始需要上级的指导，但在适应之后对员工个人和组织的发展都极其有利。一方面，管理者可以将有限的时间和精力集中在更重要的事情；另一方面，下属员工通过参与管理、自主决策不仅能充分运用其自身掌握的知识，还能感到被重视、充分调动工作积极性，并可以快速成长。

2.做好员工的职业生涯规划

通过企业员工职业生涯开发与管理，充分调动各级管理人员的积极性、创造性，创建一个高素质和高效率的企业团队，进而形成企业发展的巨大推动力，是组织留住人才的最佳措施。帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时帮助员工逐步实施这一计划，如提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职工职业生涯规划管理，可以有效地引导员工的个人学习、工作热情，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢。

（五）整合

组织结构扁平化下，更多的工作以团队的形式出现，组织中个体无法产生最大的效应，这就需要整合企业现有的人力资源；同样，单个的职能改善无法使整个人力资源管理体系优化。这就需要通过整合组织内的资源来达到组织整体效益最高。

整合包括以下两个方面：（1）整合现有的人力资源，通过团队式的管理，鼓励团队学习、团队协作，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。（2）整合其他“四力”，使获取、开发、激励、保持同时优化，并保证执行到位，还要定期对整个人力资源管理“五力”体系进行评估反馈。只有有效的整合，才能使新的人力资源管理“五力”体系适应并支撑扁平化组织的发展。

1. Milton Harris, Artur Raviv,”Organization Design”.Management Science, 2002.

2.马腾、卢明银、周春志、魏龙、董成亮、冷方方：《基于“五力模型”的人力资源管理体系》，载《价值工程》，2010年第28期。

3.王鹏程：《论学习型组织的建立及企业培训的实施》，天津大学硕士学位论文，2006年。

4.彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联出版社，1998年版。

5.彼得·圣吉：《第五项修炼》，中信出版社，2001年版。

6.赵曙明、沈群红：《知识经济与知识管理》，南京大学出版社，2000年版。

7.李华、李传昭：《扁平化组织结构下的员工晋升路径问题探讨》，载《经济师》，2004年第2期。

8. Jaime Ortega. Job Rotation as a Learning Mechanism. Management Science, 2001.

9.赵娅：《扁平化结构下的人力资源激励机制》，载《现代企业》，2008年第8期。