民营企业集团人力资源管理体系的构建——以A科技集团为例

● 梁社红 时勘 高鹏

■责编 / 张新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

当前，民营企业面临着国内企业和全球企业的双重竞争压力。在激烈的竞争环境下，如何培养一支高素质的人才队伍，创新企业人力资源管理工作，构建兼具战略性和务实性的人力资源管理体系显得尤为重要。

本文以民营企业A科技集团为例，通过深入剖析人力资源管理工作存在的问题，系统介绍了三年来人力资源管理体系各模块的实施过程，以及基于未来发展的新三年提出了跨阶段构建民营企业集团人力资源管理体系应坚持的系统思维观。

一、集团公司人力资源工作现状

A集团是一家以高新技术研发、移动信息终端产品销售和服务及实业投资为核心的现代民营企业，已有十多年的发展历史，业务辐射全国六大省市，下辖八家子公司，拥有员工近千人。近几年，随着业务规模的不断扩大以及投资领域的多元化，公司出现了难以管控的危机事件。董事会决定变革原有的公司治理模式，成立集团公司，设立总部五大职能中心，以加强对直辖公司和投资公司的管理。这一重大变革对集团总部及各地子公司最为薄弱的人力资源管理工作提出了更高的要求。

集团成立初期，总部人力资源中心人才匮乏，各地子公司人力资源部门也不健全。集团总部通过到各地调研，找到了存在的主要问题。在人力资源管理方面，专业管理队伍尚不具备，人事基础工作很不规范；中高级后备人才储备不足，企业培训体系尚在摸索之中；绩效管理和薪酬体系不健全，员工薪酬待遇偏低， 其直接后果是核心人才不稳定，老员工偏多，缺乏工作热情；在企业文化建设方面，一些高层管理者并不重视，以致各子公司的VI系统（诸如名片、胸徽、工作牌等）五花八门；在制度建设方面，各子公司虽然有相应规定，但没有结合企业发展的实际情况作修订和完善，制度的执行力也相对较弱。总之，集团公司的凝聚力以及各地员工的归属感和荣誉感有待切实加强。

二、集团人力资源管理体系的构建过程

1.基于企业战略目标，明确HR规划及发展阶段

针对上述现状，人力资源中心结合企业“规范管理、平稳发展”的战略目标，提出了集团人力资源管理三阶段发展模型（见图1）。第一阶段，强调以“规范”为重点，重在梳理集团人力资源管理制度，统一各地子公司人事政策，规范人力资源基础工作，争取在3-6个月完成。第二阶段，坚持以“发展”为重点，构建后备人才管理体系和全员培训体系，争取用6-12个月组织实施并完善。第三阶段，围绕企业收益和员工受益两大核心，构建集团绩效管理体系和薪酬福利体系，争取用1-2年摸索实施并完善。在三个阶段的发展过程中，始终坚持以企业文化为核心，将企业价值观“员工发展、企业增值、社会收益”作为工作指导思想，并基于此提出了集团人力资源管理工作的三年规划，内容涉及：企业文化建设（尤其是制度建设）、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、骨干人才职业生涯规划等等。每年的人力资源工作重点都以三年规划为参照，结合各地企业的实际情况作相应调整，以循序渐进的方式构建集团人力资源管理体系。

图1 集团人力资源管理三阶段发展模型

2.建立HR联系网络，强化HR人员自身能力

鉴于各地人力资源管理人员匮乏、缺少相应工作经验等问题，集团设置了总部及各地子公司人力资源部的岗位编制，充实人员力量，确保各地子公司配备1-2名专职或兼职人力资源人员。由于各地子公司规模不一，统一配置HR经理或专员并不现实，所以采取灵活的方式要求刚刚成立的公司配置兼职人员，明确其岗位职责及直接汇报对象，保证总部及子公司的人力资源管理工作有明确对接人即可。

人员配置完毕后，系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有：指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度，统一人力资源管理表单及工作流程；定期上报月度人事变动报表；定期召开电话会议及工作研讨会；定期开展HR专业知识培训；及时的邮件沟通与工作指导；人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。经过半年多的努力，人员配置基本到位，专业能力明显提升。

3.构建全员培训体系，加强后备人才培养

全员培训体系的构建主要从五方面进行：（1）新员工入职培训：编制新员工入职手册、进行各部门引导及系统的岗前培训；（2）总部及公司级员工通用类培训：组织各公司通过E－learning来完成各职位的学习计划；（3）后备骨干人才培训：通过网络学习（E-learning）和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行；（4）高层人员培训：通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展；（5）分部门专业培训：由企业内部人员担任培训师，进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训与国内最有影响力的培训机构合作，内部采取E-learning，并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围，中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程，优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍，所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库，供集团可持续发展之用。

图2 后备人才管理五阶段模型

基于集团后备人才相对短缺的现状，集团公司坚持以发展为导向，提出后备人才管理五阶段模型（见图2），倡导树立五种意识，建立后备人才管理体系，积极培养后备人才。每年定期由各地子公司按一定比例进行推荐，总部审批同意列入培养的后备人才，为其提供相对科学、客观的人才测评，基于人才测评报告为其单独设计职业生涯发展目标，并结合各企业岗位空缺情况，优先为其提供岗位调整机会，力争成为后备人才的职业顾问。这一措施促进了对后备人才的认同，有利于更好地激励人才和留住人才。

4.改革薪酬福利体系，完善绩效管理办法

为形成颇具竞争力的薪酬福利体系，通过员工满意度调查、员工访谈及同行业薪资福利调查，发现集团薪酬处于市场中下水平，集团及各地子公司内部不同岗位系列薪资差异较大、同岗位新老员工薪资不平衡、加班制度与报酬不明确等等，严重影响员工的工作积极性。为此，集团公司明确了薪资福利改革方向：（1）增强激励性和内部、外部公平感；（2）向骨干人才尤其是中高层管理人才和销售人才倾斜。基于各地子公司分布在不同的省市，各省市物价及薪酬水平差异较大等现状，人力资源中心明确了薪资福利设计理念：（1）分层级分岗位系列设计宽幅度交叉级差；（2）分管理能力和专业技术两条发展路线设计等级；（3）完善薪资结构，绩效工资与奖金结合各地子公司绩效管理制度执行；（4）完善各项福利、补贴制度，比如增加了住房公积金、总部外派人员岗位补贴和住房补贴等。三年来，员工薪酬整体提升幅度为20%-30%，一些优秀员工的薪酬提升幅度为60%-80%，新的福利项目也在逐步完善之中。

绩效管理是企业经营的方向盘，它直接引导企业员工的工作行为。A集团坚持“总部统一考核框架，各地提报具体方案”、“总部培训考核理念，各地坚持贯彻执行”的原则。鉴于各地子公司业务范围和规模的不同，且总经理每年度有更换等情况，每年初由各地子公司参照总部考核框架制定绩效考核方案，总部召开专项工作研讨会进行审批。审批同意的绩效考核方案执行之前，由总部统一到各地子公司进行“全员绩效考核与管理”的专项培训，以统一考核理念，解释制度制定的出发点，并指导考核评价者操作技巧。每年考核结束之际，进行专项工作总结，执行效果较好的模式推广其他公司参考学习，不断完善集团绩效管理体系。结果证明，集团的这种考核模式与执行方式，对于一个处在发展中的、多元化的民营企业集团非常有效。

5.基于新时期的需求，构建新的HR三年规划

如今， A集团人力资源管理工作已进入了稳步发展阶段，面临着又一个新的三年规划，HR的战略理念以及工作重点也有了新的变化。为有效应对新一轮的国际挑战和人才压力，人力资源中心提出了三大战略目标：一是构建基于未来发展的核心岗位的胜任特征模型（时勘，2006），使核心人才的招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等工作更具前瞻性和针对性；二是全力建设团队提升系统，成立集团内部学院，使人才培养工作趋于体系化和常规化；三是全面打造员工关爱文化，引入“员工帮助计划”（Employee Assistance Program，张西超，2006），构建和谐的劳动关系（见图3）。通过打造三大系统，既可保持集团人力资源管理体系的先进性，也能对原有人力资源管理体系进行优化，持续提升员工的工作意愿和能力素质，使集团人力资源管理体系的构建工作走上新的阶段。

图3 新时期HRM三年规划的核心目标

三、构建民营企业集团人力资源管理体系的启示

民营企业集团在初建时期，人才相对短缺，制度流程不够规范，因此，在构建集团人力资源管理体系时，应坚持“跨阶段发展的系统思维观”（见图4）：既要始终坚持以发展为导向，以企业价值观为核心，以保障员工发展、企业增值、社会收益的三赢为目标，同时，还要注意在具体实施过程中坚持以下原则。

图4 跨阶段构建集团人力资源管理体系的系统思维观

1.战略性和实用性相结合的原则。在制定人力资源规划时，既要围绕企业战略目标构建人力资源管理体系，保障HR规划的前瞻性，又要能够基于企业实际解决问题，保障当下的实用性。如果一味的照章全搬，诸如在财力不足的企业引进人才测评系统，在发展不成熟的企业构建胜任特征模型等等，势必导致孤立无助而最终不能执行的严重后果。

2.系统性和阶段性相结合的原则。在构建人力资源管理体系时，既要基于企业实际进行跨阶段、分步骤、有重点的实施，找到企业当下人力资源管理工作的切入点和突破口，又要保障各阶段之间的系统性和连贯性，以系统的观点看待体系执行过程中可能发生的问题，并做好应对方案，获取阶段性成效，从而保障下一阶段的人力资源管理体系在更高水平上螺旋发展。

3.规范性和灵活性相结合的原则。在执行人力资源政策或计划时，集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展，又要在各地公司具体实施的过程中，注意因地制宜，灵活执行，坚持原则，保证效果。这就要人力资源负责人面对不同的管理对象，采取灵活的措施，以创新精神完成工作任务。

1.德斯靳、曾湘泉：《人力资源管理(第10版,中国版) 》，中国人民大学出版社，2007年版。

2.时勘：《基于胜任特征模型的人力资源开发》，载《心理科学进展》,2006年第14期。

3.张西超：《员工帮助计划——中国EAP的理论与实践》，中国社会科学出版社，2006年版。