浅谈客户导向的供电业扩报装集约化管理

陈姝婕

(1.南京理工大学自动化学院，江苏南京210094;2.重庆市电力公司江津供电局，重庆江津402260)

客户导向是指企业以满足客户需求，以客户价值为企业经营出发点，在经营过程中特别注意客户的消费能力、消费偏好、消费行为的调查分析，重视新产品的开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。“集”就是集合人力、物力、财力和管理等要素，进行统一配置。“约”就是在集中统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本，实现高效管理。通过集约化管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

业扩报装是指供电企业的业务扩展与电表申报安装的过程，是供电企业经营发展过程中的重要环节，关系到供电企业的经济效率与社会形象。供电企业的改革创新，就是要以客户为导向，开展集约化管理。当前，迫切需要深化以客户为导向的集约化管理的模式与效益。

1 供电业扩报装迫切需要开展集约化管理

1.1 制度和流程需要进一步优化和完善

供电企业通过不断改革创新和标准化建设，业扩报装相关制度已经基本建立起来。作为企业文化范畴的制度建设，必然有一个建设过程，不可能一劳永逸。因此，相关制度不可避免地会存在缺陷，特别是在涉及系统与现场操作中的具体细节、工作人员对时限的掌控等方面，还存在某些缺陷或问题，尚需进一步优化完善，细化业务流程，以全面提升业扩报装管理水平。

1.2 人员素质与服务意识需要进一步提升

随着市场经济的不断完善，市场环境对服务要求的日益规范，外部监管环境也越趋严格。供电企业的业扩报装项目逐渐增多，对业扩报装管理也提出了更高的要求，特别是在对人员素质和服务意识的要求方面。从整体上说，当前供电企业工作人员素质还有待提高，服务意识有待增强，技能还不能完全满足业务需求，工作经常显得被动，工作效率不高。

1.3 社会沟通及协调管理需要进一步加强

供电企业随着改革与创新的深入，业扩报装特别需要强化企业与众多客户、各级政府、上级主管、各部门和客户服务中心各班组间的沟通与协调。供电企业虽然形成了诸多应对策略与措施，但仍存在诸多问题，需要进一步加强沟通与协调，确保沟通顺畅，及时发现问题并及时整改解决，才能推进业扩报装管理的日趋完善。

2 供电业扩报装集约化管理的原则要求

2.1 业扩报装集约化管理必须以客户为导向

供电企业必须以“始于客户需求，终于客户满意”为宗旨，必须对客户电能消费的需求状况进行分析，结合企业自身的实际情况，加大改革创新力度，采取切实措施，建立“以客户需求为导向”的优质业扩报装管理模式。当前，需要针对供电企业高、低压业扩报装工作进行改革:一方面整合资源，减缩机构，实施扁平化管理模式;另一方面规范业扩报装检验标准，提高管控工作质量，提升优质服务水平。

2.2 明确业扩报装集约化管理的范围和目标

业扩报装集约化管理，就是要消除业扩报装管理中检验标准的随意性、工作质量的不确定性和无人管控性、业扩经理在协调其它部门时的被动性，以及优质服务主要依赖于工作人员服务意识和素质的不规范性等关键问题。业扩报装集约化管理要有指标体系及目标值，即业扩服务时限达标率、服务承诺兑现率、业扩报装客户回访满意率要达到目标要求，不发生责任性业扩报装投诉事件，不发生指定设计单位、指定施工单位、指定供货单位的“三指定”事件或其嫌疑事件。

2.3 建立业扩报装管理的集约化组织结构

供电企业要确立客户服务中心在业扩报装管理中的组织地位，确定各部门的职责和义务，需要整合两级管理机构、三级业扩管理部门，建立以客户服务中心市场及大客户服务部管理高压客户、各供电营业所按辖区管理低压客户的一级管理机构、二级业扩管理部门，充分整合资源，形成业扩报装管理的扁平化、集约化组织结构。借以改变业扩报装分级管理中工作标准不一致、工作方式不规范、工作人员业务素质不一致等不利于业扩报装管理的缺陷，降低随之引起的服务风险。

3 客户导向的供电业扩报装集约化管理措施

3.1 实施分级管控，做到规范统一管理

供电企业的业扩报装管理需要构建分级管控体系，形成一级管控机构、二级管理部门的格局。将市场营销部与客户服务中心整合为客户服务中心，由客户服务中心对业扩报装进行统一管理，发布10kV业扩报装管理实施细则和低压业扩报装管理实施细则，规范业扩报装管理，做到统一制度、统一管控。将市场营销部、客户服务中心、供电营业所三级管理整合为由大客户经理班，负责所有高压客户业扩报装工作，各供电营业所负责辖区内所有低压客户业扩报装工作。做到管理标准一致、业务管理水平一致、优质服务水平一致。

3.2 实施营配协同管控，提高服务质量

供电企业对供电营业所采取营配分离的管理模式，取消中间环节，组建供电营业所和配电运维站，直属客户服务中心管理，实现供电营业所生产、营销业务向上的集约;理清人员安全生产、优质服务的责任主体，推动配网、营销工作的标准化、专业化管理。供电营业所和配电运维站作为客户服务中心，所长、站长分别设置，独立组织开展营销和配电运维工作;所、站员工分专业从事营销、配网业务。制定营配协同工作实施细则，建立服务协同机制，以确保对内、对外工作协调形成合力，建立高效率的生产服务体系。

3.3 实施项目经理制，增强社会责任

供电企业实施业扩报装管理项目经理制，创建业扩报装项目经理制体系，对于加强业务连贯性、明晰业务考核、强化优质服务具有良好效果。项目经理制是以客户受电工程项目为一个单位，首先参与工作人员负责到底的工作模式。即由客户服务中心大客户经理为组织者，负责组织各部门参与业扩报装工作，包括大客户经理在内的所有部门参与人员均在项目开始时予以确定，确定后的人员将自始至终地参与这个项目的所有审核与验收。如确因特殊原因需要临时更换人员，必须要征得工作人员本部门领导与客户服务中心领导的一致同意，且该部门要对更换人员后的工作质量负全责。

3.4 统一验收标准，规避监管风险

供电企业需要对业扩报装客户受电工程设计审查、中间检查及竣工检验等环节进行标准化规范管理，统一工作标准，创建公平、公正、公开的市场环境。验收标准统一体系是由客户服务中心牵头，配电运维站制定设计审查、竣工检验工作标准，对设计审查、中间检查、竣工检验等环节根据各专业确定检查项目、检查标准，做到验收工作标准化。借以减少因人员业务素质不到位造成的重大遗漏风险，规避由于不同人员验收造成的标准不一的监管风险，从而提高业扩报装质量。

3.5 “三查”监督管控，形成闭环管理

供电企业内部引入监督，层层监控，严防死守，需要建立“三查”监督管控体系。即由大客户经理在客户受电工程进行中及完成后进行“自查”，由营业管理专责及业扩稽查专责在受电工程现场和工程完成后的档案里面进行定期“检查”，监察部门按照一定的比例对客户受电工程完成后的客户进行全方位的“抽查”，引入考核与奖励并存的考评体系，形成业扩报装闭环管理。要加强人员工作的责任感，积极调动人员工作积极性，强化业扩报装闭环管理。

3.6 强调指标管控，提高服务质量

供电企业需要强调指标管控，努力提升业扩服务时限达标率。提升业扩服务时限达标率首先建立项目经理制，及时督促专业人员按照业扩时限及时完成工作，确保业扩时限达标。其次是建立监督连带考核制，如果项目经理负责的业扩报装业务存在超时情况，大客户经理班班长、各所营业专责工要负连带考核责任，大客户经理班、各供电营业所均要接受相应考核。再次是建立预警汇报制度，对有超时危险的项目，项目经理应至少提前一天及时向上级管理人员进行汇报，上级管理人员及时与相关部门进行沟通和处理，确保在未超时前解决问题，确保业扩报装时限达标。

3.7 开展差异化服务，塑造企业良好形象

供电企业要秉承国家电网公司“四个服务”宗旨，以差异化服务体系融入地方经济建设和生产、生活。差异化服务就是继续当好企业的“电医生”、经济发展的“电保姆”和社会生活的“电黄牛”。供电企业要成立“三电”服务领导小组，制定“三电”服务管理制度，组成“供电服务抢修队”，配齐事故抢修所需物资材料、备品、备件，配备交通工具，24小时待命，保证抢修队伍的人力、物力和财力需要，形成常态化机制。要开展专项重点工作，如笔记本电脑和保障性住房等服务，落实差异化服务。践行承诺不是空话，只有全体员工的具体行动，共同维护企业形象，才能做一名合格的“国家电网人”。

4 结语

供电企业对业扩报装管理进行系列创新和改革，有助于管控体系和业务管理模式的厘清。强调分级管控体系、营配协同管控体系、项目经理制体系、验收标准统一体系、“三查”监督管控体系与“三电”差异化服务体系等，有利于整合细化资源、理清业扩报装管理流程、管控业扩报装时限达标率指标等。加强对业扩报装过程、结果、人员、服务各方面的管控，并做到环环相扣的闭环管理。随着各项体系的逐渐顺利实施，供电业扩报装管理就会显示出前所未有的生命活力，并得到政府、客户、社会的认可，就能为进一步维护公平、公正、公开的市场环境做出贡献。

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