企业并购中人力资源整合的思考

马越 余华见

[摘要]在知识经济时代，资本运营过程中人力资本等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。人力资源整合不仅要解除并购中的危机，更要借并购之机提升企业的整体管理水平。该文在前人研究的基础上，讨论了企业并购中人力资源整合所面临的任务，并结合案例提出人力资源整合实施的关键措施。

[关键词]资本运营 并购 人力资源整合

企业兼并与收购，简称并购，是企业资本运营的核心内容，已经成为企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。自19世纪末以来，西方国家经历了五次大的并购浪潮；近年来我国企业并购的的规模和数量也呈现上升的趋势，如表所示。但是一方面并购浪潮风起云涌，另一方面并购的结果却往往不如人愿。具有关研究显示，在我国企业并购的成功率仅为30%左右。并购专家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合”。在知识经济时代，资本运营已由物质资本运营发展到知识资本运营阶段，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。因此人力资源的整合研究是一个对企业并购具有强烈的现实意义的研究课题。

一、人力资源整合在企业并购中的必要性

第一人力资源整合有利于避免不必要的冲突，解决不可回避的问题。

有效的人力资源整合措施可以避免裁员引发的风波、劳动纠纷，很好地应对员工心理问题、核心员工流失、文化冲突等挑战。

第二人力资源整合有利于实现人力资源优化配置和结构改善。

人力资源整合的过程也是并购后企业建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激励约束机制的过程。通过有效的人力资源整合，可形成一支素质更高、业务能力更强、工作积极性更高的员工队伍，实现各部门更加优化的人力资源配置，为并购后的企业提供强大的人才保障。

第三人力资源整合有利于提高企业并购的成功率，让并购企业更加成功。

人力资源整合的有效实施，安抚了人心，稳定了员工队伍，提高了各级员工在企业并购过程中的参与度，促使并购更加顺利的推进。

二、企业并购中人力资源整合面临的任务

人力资源整合不仅要妥善应对并购活动中经常出现的问题，还要注重对并购后整个企业的人力资源优化以及企业文化的创新。首先，人力资源整合必须妥善应对“并购综合症”等员工心理问题。若不能及时消除“并购综合症”， 将导致新公司的生产率下降、员工士气低落、忠诚度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，维持员工队伍的稳定，避免技术人才、专业人员、高级管理人员等核心人才的流失。核心人才的流失可能进一步导致核心技术、营销渠道、客户资源、管理经验的流失甚至是商业机密的泄漏。另外，核心人才的流失会导致招募成本的提高。第三，妥善处理裁员问题，对冗余人员进行有效整合。大多数并购活动中，裁员往往不可避免。人力资源整合需要尽量避免裁员过程中的劳动纠纷、减少裁员对“幸存者”的消极影响。第四，完成薪酬、绩效考核等人力资源制度的整合，形成更加有效的人力资源管理体系。第五，进行文化整合，解决文化冲突。文化的整合与人力资源的整合息息相关，二者相互促进。

三、人力资源整合案例——百安居整合欧倍德

2005年5月，英国翠丰集团旗下的B&Q百安居装饰工程有限公司（以下简称百安居） 宣布收购德国廷格尔曼集团旗下OBI欧倍德装饰工程服务有限公司（以下简称欧倍德）在中国区的所有业务，共计13家大型卖场。在整合前，百安居人力资源部根据面临的问题，制定出人力资源整合的三大目标。随后，百安居按照“高层管理人员—中层干部—普通员工”的顺序对欧倍德进行人力资源整合，采取“充分沟通一人员挽留计划一并购后员工职业提升”的整合措施，取得了比较理想的成果。

首先，进行高层管理人员的整合。百安居高层放低姿态，真诚沟通，并通过沟通进行企业价值观的渗透。同时面向总部管理层推出“培养接班人计划”，根据不同需求安排培训，制定相应的职业发展规划，来提高管理层员工的领导和管理能力。

接着，重点进行卖场店长、营运经理、部门主管、储备干部等中层管理人员的整合。第一，实施短期和中长期的人才挽留计划。不仅成功的挽留了人才，同时为中层管理人员提供了更平等的、广阔的职业发展空间。第二，实行部分卖场双方主管互换。加深了双方对彼此工作流程的了解，促进了企业价值观的“融合”。

最后，对普通员工进行整合。主要是同通过文化认同，体制、制度的整合以及加强员工培训，提升专业能力等方面进行的。

通过人力资源整合，原欧倍德的区域营运总监以及13个门店经理都留了下来，原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。人力资源整合帮助百安居成功并购了欧倍德，进一步巩固了百安居的市场领先地位。

四、企业并购中人力资源整合的实施

1.成立整合小组，贯彻整合原则

并购企业双方派出骨干人员——包括被并购企业的员工代表，并向第三方聘请人力资源整合专家，成立人力资源整合小组。整合小组找出双方的差异，根据“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，迅速有效的开展各项人力资源整合工作。整合小组要深入调查企业情况，弄清双方企业的各种差异，从而制定有效的、切实可行的整合方案。接着，按照整合方案，分步骤有序推进企业在心理、制度、文化等方面的整合。

2.利用各种沟通手段，推进人力资源整合顺利实施

充分利用会议交流、面对面谈心、企业期刊、网络平台等各种正式与非正式的沟通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同阶段加强企业与企业之间、企业与员工之间、上级与下级之间、服务部门与生产部门之间的沟通，减少由于信息不对称引起的各种机会主义行为。让员工明确并购中的发展机遇，帮助各级员工找准自己未来在公司的定位，减少并购过程中的 “道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，促使人力资源整合措施得到迅速有效的落实。

3.完善人力资源管理制度，提升并购后企业的管理水平

人力资源整合不仅是要处理并购过程中的各种危机，更是要提升整个企业的管理水准，特别是人力资源管理水平。第一，建立科学的选拔机制，提高企业识人、选人的水平。在并购重组过程中，注重从企业的内部提拔员工，把德才兼备、管理经验丰富、技术过硬、业务能力强的员工选拔出来。第二，建立企业内部的人才流通市场，合理配置企业人力资源。整个人力资源整合过程将是努力实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业最大程度匹配的过程，最终要形成一个企业内部的人才流通市场，实现人力资源的更优配置。第三，大力开发企业人力资源，充分发挥员工的潜能。加大对员工的知识教育、职业培训，挖掘员工潜能，提高员工的综合素质，确保员工在并购后的新环境、新挑战中仍富有竞争力。第四，建立科学的报酬体系，实施多样化、个性化的激励。整合双方的绩效考核与薪酬制度，完善企业的激励约束机制，实施有针对性的激励措施，满足不同层级员工的差异化需求，激励他们无论是在并购前还是在并购后都保持工作热情。

4.重塑企业文化

人力资源的整合离不开对文化的整合，重塑文化是人力资源整合必不可少的环节。文化的整合就是要保留积极的文化，摒弃消极文化，并实现文化创新。通过双方文化的碰撞、磨合，有意识的保留双方有价值的恒久存在的文化基因，摒弃掉那些与环境变化、企业发展不相适应的文化，用积极文化冲淡消极文化，最终形成一种新的企业文化。在并购重组过程中，不仅要对正式组织进行文化整合，还要向非正式组织灌输新文化、新思想，这样才能达到更好的文化整合效果。

五、结束语

在知识经济时代，知识资本运营越显重要，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。人力资源整合要达到良好的效果，首先要明确其面临的任务，然后再根据实际情况采取切实可行的整合措施。人力资源整合既要处理好并购过程中的各种危机，更要借并购之机提升整个企业的人力资源管理水平，优化企业人力资源，实现企业文化创新。通过百安居整合欧倍德的案例，发现人力资源整合应当按照“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，对心理、制度、文化进行全面的整合，帮助企业在并购后获取更大成功。

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作者简介：马越（1988—），男，汉，安徽六安人，重庆工商大学在读研究生，企业管理专业，人力资源管理方向。余华见（1987—），男，汉，重庆市梁平县人，重庆工商大学在读研究生，从事人力资源管理。