浅析华为技术有限公司的资本运营

摘 要：近几年随着智能手机在我国的普及，智能手机企业异军突起成为我国新兴科技型企业的领头羊。我国企业前一段时间进入资本运营高潮，加上有国外的企业对中国智能手机市场的瓜分，对我国智能手机企业相关的资本运营产生影响。近年来，我国智能手机企业不断像国外优秀企业学习，调动自身的自主创新能力，但与国外智能手机企业的资本运营相对比，我国的企业存在着许多问题，本文主要以华为技术有限公司为例，浅析我国智能手机企业的资本运营的发展，认识到资本运营发展中出现的挑战，为我国智能手机在内外竞争激烈的国际市场中提供一些建议。

关键词：智能手机企业；资本运营；资本市场

一、华为技术有限公司概括

近年来，华为技术有限公司发展迅速，作为高科技新兴企业的一匹黑马出现在人们的视野中，上世纪80年代，华为技术有限公司在深圳注册成立，是全球最大的电信网络解决方案提供商，它成立初期主要是生产销售通信设备的民营公司。其商品主要包括通信网络中所需的网络以及无线终端产品，为世界各地的运营商和专业网络拥有者提供硬件设备和解决方案等。2011年中国民营500强企业榜单中，华为名列第一。2012年公布的《财富》世界500强企业中，华为位列第351。2014年，华为成为中国大陆第一个进入Interbrand top100榜单的企业。

二、华为技术有限公司资本运营的发展历程

华为技术有限公司主要业务是一系列的研究、开发、生产与销售通信网络设备，并且形成了核心网络的领先优势。

1.员工持股制度

华为成立初期，由于融资困难就自行开始实施了员工持股制度，鼓励员工购买公司股票，之后，公司派人去美国学习，开始把员工所持有的股票逐步的转化为虚拟受限股，加上中国银行等四家银行给员工用于购买虚拟股提供贷款，解决了公司筹集资金困难的困境。虚拟受限股的分红与公司净资产增值的部分相关联，成功地把虚拟受限股作为一种激励员工工作的奖励手段，节约了发行与监管成本。

2.人力资本及科研投入

华为的发展离不开人力资本的优势，因为华为员工的实际收入（除去分红）并不高，这样不会出现很大的人力成本负担。在研究成果方面，在4G刚刚发展的今天华为已经在5G多个领域取得了突破性进展华为认为5G网络可以形成一套全球统一的规范，这在解决全球漫游的问题的同时，也会大幅度降低成本。同时华为注意到科技变化所带来的断层：5G在商用之前，将留下4G的窗口期，华为在积极开展5G的同时，也开始推进4.5G在窗口期来夺取市场份额。

3.扩大公司业务范围

华为曾经与美国私募股权投资基金宣布双方合组公司，共同收购美国网络设备公司3COM。但是因为当时华为在海外的发展姿态被外媒报道出呈现侵略式，加上华为的财务系统并不透明，使得这项计划最后以“危害美国政府信息安全”为由而遭到拒绝，然而在收购港湾网络相比就较为顺利。

4.另类资本运作模式

“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线，合资或者独立，卖掉或上市；分文不花的合资模式，为华为战略性侵入新市场分担风险。

三、华为技术有限公司资本运营的缺陷

1.财务系统不够透明

华为实行员工对公司持股，这是一种激励方式，但由于当时华为给员工发没有任何的书面凭证的股票的时候，使得华为在财务系统的透明度受到质疑，在外媒眼中对于华为仍旧了解不够全面，使得华为在国际舆论中不占据有利地位。在与国外公司洽谈收购合并过程中，在收购美国网络设备公司3COM主要因为华为财务系统缺乏透明度以及华为法人具有中国军人的背景，加之华为在应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上犹豫不定，导致华为以失败告终，影响其迈向国际化的进程。

2.技术研发资本投入不足

在手机朝着智能化发展、智能手机向着移动终端发展的趋势下，智能手机的操作系统就成为了决定市场的最重要的因素。虽然智能手机是普遍的趋势，但开发操作系统极其困难，单单是涉及的专利，就足以让我国的智能手机企业望而却步。

现今许多专利已经被外国企业申请，在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，例如日、美、韩等国手中掌握着当前移动通信领域大部分专利，而且它们都拥有移动通信领域的国际企业，如三星、松下等，专利的申请人也多是这些企业。

3.扩大业务覆盖面但是缺乏市场应变的战略管理能力

技术每天都在发展，谁都不能仅靠过去的成绩和规模取得优势。于是华为开展了“云、管、端”战略，这虽然看起来很美，但是在开发成本、成本控制以及资本运营方面都面临很大的挑战。在海外的收购中，除了海湾收购较为顺利，在与收购美国网络设备公司3COM遇到阻碍，虽然华为曾与马可尼商量过收购，也曾同西门子谈判过兼并，但是都以失败告终。这都是因为在对市场清晰完整的认识、对行业发展的有效把握、对市场挑战和威胁的及时预警以及对企业自身定位和战略的理性的思考的能力不足，使得华为在海外扩张频频受挫。

四、对华为技术有限公司资本运营的建议

1.学习借鉴国外优秀经验

在华为引进IBM做咨询顾问之前，人们对其的印象是任正非是公司的主导以及决策者，然而这已是华为的过去。一个制度和财务管理越来越细化、老板语录也随之越来越少的华为逐渐形成了。华为这样的的进程，说明任正非意识到华为必须要想要与其他的国际级企业站在同一个平台交流，就必须使用同样的语言，加强国际合作，企业要认识到要努力研发自身科技的同时也要注意和其他企业的资源的整合与利用，争取更多的国际上的的合作伙伴。

2.结合具体情况制定适合自身企业的资本运营方式

华为请Mercer对于组织结构做了第二次的调整，华为常务副总裁洪天峰说：引入Mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织，华为还希望变革管理，降低在国际市场上所用的营销费用，以此来提高在国际市场上的利润率。回头看华为提升的过程，是从研发等后端业务着手，逐渐加入一些类似人力资源管理等辅助的单元，随着着企业自身的成长和外部市场环境的变化，最终慢慢开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

3.资本运营在渐进式改革的同时注意前瞻性的研究

华为很难全部的照搬西方的管理规范，是由于公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境所导致的。华为一直努力以渐进式的方式，一步一步地在恰当的时刻做恰当的事情，同时在每一步上，也本着无比坚决甚至不惜代价的信念进行下去。华为最终有一天将会面对技术的终极考验：技术积累的量变迟早要通过一次或者多次质变的方式表现出来。在通信市场未来格局仍旧未定的情况下，技术趋势变数增加的情况下，华为需要更具有前瞻性的研究，用来避免被国际竞争对手利用技术更新的机会拉开距离。

4.合理面对在轨迹市场上的挑战

今后随着中国智能手机企业国际化的继续深入，将会带来更多、更关键的世界级考验。对与华为这个日渐成熟的组织而言，必须要拥有一个重要特征就是：面对挫折失败时能够理性-那就是可以撤退，但不能溃退，撤退还可以东山再起，溃退则无法重拾旧梦。这样虽看起来强大，但是如果遇到一点挫折，就自乱阵脚溃不成军的组织教训俯拾皆是。

五、结论

本文以华为技术有限公司为例来浅析我国智能手机企业资本运作的发展，随着华为逐渐走向世界的舞台，经过20多年的探索与发展，华为作为中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域都取得了重大突破，但与跨国企业在规模、技术、品牌等方面依旧有许多差距，要时刻保持危机感，应对挑战。华为可以利用国际市场上活跃的资本运作市场，结合自身的特点与国际公司的资本运作发展模式，逐渐融入到国际企业的大氛围中。

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作者简介：江小如（1991- ），女，汉族，河北邯郸人，人口学硕士，单位：河北大学人口研究所人口学专业，研究方向：人口社会学