透析企业案例中的战略管理艺术

周宇峰

［摘 要］本文介绍了战略管理的含义、特点,并结合海尔、IBM和华为三个经典企业案例,从战略定位、战略选择、战略实施等方面对战略管理的艺术进行阐述。

［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施

［中图分类号］F270［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）39-0010-02

当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。

21 公司层可以采取的战略

(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。

(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

22 业务层可以采取的战略

(1)通用战略。该战略一般分为成本领先、差异化、集中差异化三种模式。成本领先是指在维持自身产品或服务的价值与竞争对手持平的基础上,以低于竞争对手的价格出售产品或服务。采取这种战略需要提高生产效率,降低产品边际成本以获得竞争优势。差异化战略是指以相同的价格,提供独特的、与竞争对手价值不同的产品或服务,赢得比竞争对手更大的市场份额,或通过略微提升价格来提高利润率。集中差异化战略是指向某一选定的细分市场提供较高的感知价值,并收取较高价格的战略。

(2)蓝海战略。我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业,即已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的行业市场,即未知的市场空间。在红海中,产业边界是明晰和确定的,竞争规则是已知的,当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之暗淡,割喉式的恶性竞争将变得非常惨烈。反观蓝海,由于其是通过扩展已经存在的产业边界或者在红海领域之外创造出来的,因此蓝海意味着创造需求的可能和提高利润的机会。关注和开拓蓝海,及时调整市场竞争战略,对于企业的创新和成功意义重大。

3 华为与战略实施

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,自1987年成立以来,致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的IT解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,其创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸。这种以客户为导向的战略设计基于几方面原因：为客户服务是华为存在的唯一理由；优先满足客户需求才能提升客户竞争力和赢利能力；与友商共同发展以期共享价值链的利益。

战略定位与战略选择能否给企业带来良好的效果,必须通过战略实施的检验和确定。实践中,华为一方面不断开发更能满足客户需求的技术,与客户和供应商建立更加稳固的合作关系,加强与国际、国内主流运营商的战略合作,提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面积极扩大与友商的多层次合作,构建多赢、共存的安全发展模式,更好地为全球客户创造价值。华为的战略实施充分体现和帮助其实现了战略目标：在IT领域实现顾客梦想的同时跻身世界级领先企业。战略实施涉及组织、资源和变革三大问题。

31 组织

组织包括组织结构、组织流程与关系管理。结构的存在,有利于组织分工和监督管理。由于员工受训程度和自身素质增高以及决策权下放的原因,组织结构呈扁平化趋势发展,在实施战略时,部门以及企业员工要上下一致、互相协调,为组织发展提供动力。反之,当一种组织结构不适合战略实施时,会阻碍组织的发展。这就需要组织结构以精确的流程把握组织运转。组织的日常运作流程通常存在于不同职能的不同资源领域,如何确定和管理它们与整体之间的关系同样影响着战略的实施,因此要对流程进行一定的考核和控制。

32 资源

资源支撑包括人力、信息、财务和技术四个方面,企业通过充分利用这四种资源推动战略实施。如果公司员工都是高素质人才,都认可企业文化,那么员工将通过不断学习和创新,提高服务质量。组织不但要培养资源,还要善于发挥资源专长,比如开发出竞争对手没有的技术。“整体之和大于部分之和的总和。”任何优势都不应该是孤立的,组织需要对这些资源进行优化整合。

33 变革

市场是动态和快速变化的,战略也应该反映出企业内外部环境及其目标变化。这就需要解决两个难题,一是使既定战略被很好地理解和认同然后贯彻实施,二是针对环境变化做出调整。同时,由于人们对变革天然都有一种抵抗倾向,因此在战略实施过程中,必须认真考虑组织文化对战略产生的影响。

战略管理的范围比任何运营管理的领域都更为广泛,企业只有确定清晰的战略定位,进行准确的战略选择,并以完整的战略实施为保证,才能在激烈的市场竞争中获得明显的竞争优势,实现良性发展。

参考文献：

［1］项保华闭铰怨芾硪帐跤胧滴瘢跰］.上海：复旦大学出版社,2007

［2］陈勇东毕执企业管理战略管理的创新方法研究［J］.价值工程,2011(5)