基于评价主体差异视角的企业绩效评价研究

［摘要］ 企业绩效评价主体随着社会经济的发展处于不断演进过程中，不仅造成不同企业评价客体也有所差异，而且出现了股东、债权人、利益相关者不同价值判断主体下不同价值取向。本文基于企业评价主体的视角，探讨了不同价值取向下企业不同的绩效评价模式。

［关键词］ 企业绩效评价； 评价主体； 评价模式

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 05. 037

［中图分类号］F272.5［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）05- 0068- 03

1企业绩效评价主体演进分析

基于动机产生的行为逻辑理论，对企业绩效评价的研究总是从明确谁有评价动机，谁是评价主体这一问题开始的。 纵观绩效评价主体发展的历史轨迹，它随着社会经济的发展始终处于不断的演进过程中。

1.1一元评价主体时期

在業主制和古典合伙制的小型企业中，企业所有权与经营权高度统一，投资者就是经营者，他们自己管理着企业。这种企业生产过程和工艺简单，生产销售环节少，管理者只需采用一些简单的产出指标，就能凭经验对生产进行有效的管理。这种企业的绩效评价，唯一的评价主体就是投资者，评价的目的也只是满足自己生产管理的需要。

1.2二元评价主体时期

实行现代企业制度的企业，所有权与经营权分离，所有者不再直接参与企业的生产经营活动。由于所有者与经营者具有不同的目标函数，存在严重的信息不对称和激励不相容问题，因此有必要对经营者进行监督，促使经营者行为更符合所有者利益。通过对绩效的评价来度量代理人的努力程度，从而更有效地激励和约束代理人的行为选择。与此同时，投资者还需要向银行大举借入资金，而债权人往往要求债务人提供相应的会计报表，以报表数据体现的盈利能力和偿债能力作为是否放贷的依据。建立在这种委托代理理论基础上的绩效评价是委托人为了达到与代理人激励相容的目的而测定代理人的努力程度，并将这种努力程度变为定量计值或主观效用的行为。这种类型的中小型企业绩效评价的内容应该全部体现为基于投资者与债权人利益的二元财务评价。

1.3多元评价主体时期

企业利益相关者理论认为：企业不单纯是为资本所有者谋利益，而是要为包括股东、债权人、企业内部经营者、雇员、顾客、供应商等在内的利益相关者谋利益。这种理论的实质是承认各要素所有者都是创造企业价值的来源，因而都有评价企业绩效的要求。按照这种逻辑构建的绩效评价体系，评价主体应扩展到包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、消费者、政府在内的众多利益相关者。

2基于不同评价主体的绩效评价客体分析

任何客体都是相对于确定的主体而言的，由主体的需要决定。

2.1业主制和合伙制的企业

在一元评价主体下的业主制和合伙制的企业中， 企业绩效评价系统的评价客体主要是企业。通过简单的财务指标计算，反映和了解企业经营效益，主要表现在盈利能力、资产营运水平等方面。评价主要是为了满足投资者生产管理的需要，但所有的生产经营活动都是投资者自己进行的，并不存在信息不对称，因此评价只是对生产成果进行事后衡量，目的主要是寻找生产管理中问题，总结经验，提高管理水平。

2.2实行现代企业制度的企业

实行现代企业制度的企业，企业绩效评价系统主要有两个评价客体：一个是企业，另一个是企业经营管理者。由于存在二元评价主体，对企业评价的动力主要来自外部的债权人和不参与管理的投资者，由于他们对企业生产经营过程存在着信息不对称，这就必然要求评价从事后结果评价深入到事中经营过程的评价，评价的主要依据是企业的财务会计资料、管理控制资料等。企业经营效益评价不仅要反映企业盈利能力、资产营运水平，还要反映债权人关心的偿债能力和后续发展能力等方面。而且，由于所有权与经营权分离，实行现代企业制度的企业绩效评价还要包括经营者业绩评价，主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业绩效评价应该是在考察企业经营效益的基础上对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。

2.3基于多元评价的企业

根据利益相关者理论，不同的利益相关者分别参与到企业价值形成过程的不同阶段，对企业绩效评价的侧重也就不同，这就要求绩效评价从不同角度、不同层次对企业做出全面的、综合的评价，也就是说评价客体应是企业整体价值创造的全部过程。

3基于不同评价主体的绩效评价模式分析

基于不同价值判断的评价主体，存在不同的具有代表性的价值取向。

3.1一元评价主体价值取向的评价模式

一元评价主体的企业，所有者和经营者合一，体现其价值取向的企业绩效评价模式主要表现为以成本管理、控制为基础的企业绩效评价模式。就控制的空间范围而言，主要有总成本控制、成本分类控制、目标成本控制、标准成本控制及作业成本控制等内容。尤其是作业成本法扩大了成本计算对象，提高了制造费用分配的准确性，使成本信息更加客观、真实、准确，更有利于成本业绩控制，然而容易造成企业只重视显性的成本因素，对市场开拓、内部结构调整、企业规模、管理文化等隐含的成本因素缺乏足够的重视。

3.2二元评价主体价值取向的企业绩效评价模式

由于存在所有者、债权人二元评价主体，比较适宜采用的评价模式主要有以下两类。

3.2.１以利润为基础的绩效评价模式

如杜邦财务分析法、沃尔评分法、财务比率分析法、坐标图分析法、雷达图分析法以及利润轮盘模式等方法。主要利用按照会计准则、会计制度加工出来的财务数据。其中，杜邦财务分析法最具代表性和应用的广泛性。

杜邦分析系统基于股东权益报酬率，这是所有财务比率中综合性最强、最具代表性的一个指标，并以此为出发点层层分解财务指标，将若干个用以评价财务状况和经营成果的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，综合起来说明净资产利润率的变动，分析影响股东权益报酬率的因素和其内在联系，揭示企业在经营、投资、筹资等方面的效率。它的价值在于，如果能结合两期以上的资料进行分析，则不仅可以发现指标变动的原因和变动趋势，而且为进一步采取措施指明了方向。杜邦分析系统对企业各部门、员工等进行的绩效评价正是体现了委托人和代理人之间的各种“委托—代理关系”，其目标是为了适应多元化经营和分权管理的需要，最终目的是为了实现企业股东财富最大化。影响企业利润水平的因素很多都在企业管理者可以控制的范围之内，还可以被分解成部门考核指标，便于各级单位的实施与考核，具有直观、简明、计算方便、可比性强、实施难度不高的优点。

杜邦分析系统偏重于以会计收益为基础，存在明显的局限性：①由于会计准则和会计制度自身的不完善之处， 而且会计信息质量受到会计人员业务素质、职业判断能力和职业道德水平，企业负责人对会计工作的关注，企业内部控制制度，外部审计等多个因素的影响，使数据的准确性和及时性遭受质疑。②数据来源仅限于资产负债表和利润表，没有考虑企业现金流量，故其反映不出企业在一定时期的现金流入和现金流出情况。③杜邦分析系统仅局限于财务领域，反映的是过去的交易或事项，没有充分利用内部管理会计系统，缺乏对造成结果的动态因素进行评价的能力，也缺乏预测性和发展性。④企业股东权益报酬率、销售净利率等指标只能评价企业盈利能力的“数量”，而不能评价企业盈利能力的“质量”，助长了企业管理者急功近利的思想和短期投机行为，弱化了企业追求长期目标的动力，导致企业管理者只注重短期财务层面绩效的改善，而忽视长期战略层面绩效的提高。

3.2.２以ＥＶＡ为基础的绩效评价模式

ＥＶＡ是建立在经济利润概念基础之上的，只有在ＥＶＡ ＞ 0时，企业才表现为真正创造了价值，ＥＶＡ将投资者、债权人的利益统一考虑，是对会计利润加以调整而得出的指标，可以尽量消除传统会计方法的负面影响。①ＥＶＡ价值相关性高于传统财务指标（如会计利润、经营活动现金流量等）的价值相关性。 ②ＥＶＡ与企业价值呈“正相关”关系，从而能够连续地度量业绩的改进。能促使管理者从企业长期创造价值能力出发进行决策，有效防止管理者的“短期”行为。③ＥＶＡ指标可成为统一度量指标。以ＥＶＡ为统一度量指标对企业所有经营单位和职能部门进行业绩评价，为各部门沟通提供了一种共同语言。 ④有效解决代理问题。ＥＶＡ是股东、经营者及其他利益相关者共同追求的目标，用ＥＶＡ作为薪酬激励机制中因的关键变量，能有效解决“信息不对称”而造成的不良影响以及目标不一致所引起的各利益相关者的消极行为。然而， ＥＶＡ的调整项多达１６４项，最常见的调整项目也达7项之多，计算烦琐；资本成本ＷＡＣＣ较难准确确定；ＥＶＡ仍然是从财务角度来评价企业的经营活动，是反映价值创造的滞后性经济指标；ＥＶＡ是站在股东的角度来评价企业的业绩， ＥＶＡ没有充分考虑企业的其他利益相关者，如债权人的利益。

ＥＶＡ只是一个单一的绝对数的财务指标，既无法对企业的非财务方面做出有效的评价，也无法在不同规模企业间进行横向比较，加上计算难度和复杂程度较高，在我国市场经济体系尚未成熟之际，无法据此真实地体现企业的业绩。

3.3多元评价主体价值取向的企业绩效评价模式

利益相关者取向的企业绩效评价模式最具代表性的包括：

3.3.１３６０度反馈评价法

也称多源反馈评价或全方位反馈评价。其特点是：①传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而３６０度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，使考评工作真正做到公开、公正、全面、可靠。②其核心在于“反馈”，即通过对多方面收集的不同信息进行分析和公开讨论，为被评价者提供建设性建议，从而有效地促进被评价者行为的改善， 将员工个人目标与企业目标相统一，既能为个人职业发展创造机会，又可促使企业目标的实现，具有较高的信度和效率。③更好地适应现代组织结构层次减少和实行自我管理、控制自我的要求。其缺陷也不容忽视：①容易忽视企业文化的影响。②不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。③这种方法需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理程序复杂。

3.3.２平衡计分卡

其目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展4个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。识别实施企业战略目标的驱动因素，制定可能策略，进而确定全面反映企业资源和能力的关键因素，帮助管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。平衡计分卡的优点：①克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标。②能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。③利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。平衡计分卡的缺点在于：①实施难度大，指标体系的建立较困难。②指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。③各指标权重的分配比较困难，部分指标的量化工作难以落实；实施成本比较高。

对于企业来讲，平衡计分卡将投资者、顾客、员工三方的利益有机结合起来，实现企业价值的最大化，同时考虑了不同的利益相关者的利益。但是全面开展平衡计分卡评价比较困难，它更适用于对部门的团队考核，适合经理人员进行内部管理。

3.3.３关键业绩指标（ＫＰＩ）

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。ＫＰＩ可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的ＫＰＩ体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。其特点是：①作为公司战略目标的分解，ＫＰＩ的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；②ＫＰＩ使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；③ＫＰＩ为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；④作为关键经营活动绩效的反映，ＫＰＩ帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；⑤通过定期计算和回顾ＫＰＩ执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。关键业绩指标可以根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标，有利于监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。但是对于管理者而言， 由于确定目标的主观因素的存在，阶段性地对部门和个人进行评价和控制， 受客观经济环境的影响，有时关键绩效目标难以把握。而且对于有些部门和员工，要做到定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出精确评估也比较困难。

3.3.４外部利益相关者模式

着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面，将企业的利益相关者管理的社会影响划分为7个维度来衡量企业的社会绩效。这7个维度是：局外人的可接近性；对公共事务的有准备性；在公共活动中的可靠性、一贯性；企业对外言论的可信性；在外部批评者眼中的合法性；对外界重大事件的关注程度；公众利益与企业利益的清晰度。外部利益相关者模式对企业社会绩效和外部利益相关者的评价较为全面。

3.3.５绩效三棱镜

它是把利益相关者的满意、贡献与企业战略、能力、流程联系在一起，共同分析企业绩效的方法。绩效三棱镜克服了传统的绩效评价体系过分强调股东利益以及平衡计分卡只考虑了股东、员工与顾客三大利益相关者的缺点，是一个全面的、多角度的绩效衡量结构。

主要参考文献

［１］ 陈共荣，曾峻． 企业绩效评价主体的演进及其对绩效评价的影响［Ｊ］.会计研究，２００５（4）．

［２］ 钟亚伟． 试论杜邦分析系统在中小企业绩效评价体系中的运用［Ｊ］．技术与市场，２００９，１６（1）.

［３］ 邓世清． 企业绩效考核的主要方法比较研究［Ｊ］. 科技创新导报，２０１１ （6）．

［收稿日期］2011-11-20

［基金项目］兰州商学院２００９年青年项目（０９０９０３２）。

［作者簡介］刘薇（１９７７－），女，河北人，兰州商学院会计学院讲师，硕士，主要研究方向：企业绩效评价，企业会计信息化。