用工单位视角下劳务派遣员工的激励研究

袁雨晴

【摘要】当前，经济全球化背景下的产业转移升级和企业用工需求的增长，正推动服务外包业务的加快进行，也推动了劳务派遣用工方式的加速进行。劳务派遣员工的规范、管理、激励等问题都亟待解决，本文分析了我国劳务派遣的发展现状、劳务派遣员工面临的问题以及激励的特殊性，从用工单位一方提出了针对被派遣员工的激励策略。

【关键词】劳务派遣；被派遣员工；用工单位；激励

一 引言

劳务派遣，是指用工单位根据自身的需要向用人单位（包括劳务派遣公司和职业介绍机构）提出用人要求、签订劳务派遣协议，用人单位将与自己建立劳动合同关系的劳动者（被派遣员工）派往用工单位，在用工单位的指挥和监督下工作，并由用工单位向用人单位支付派遣费用，用人单位向被派遣员工支付劳动报酬的一种特殊的雇用关系。劳动保障部门通常将这种现象称为劳动力派遣或劳务派遣。基本特征是将传统的雇主、雇员的双方劳动关系引入第三方主体——用工单位，使雇用劳动者与使用劳动力相分离。

劳务派遣员工的技能、经验、体力不仅为被企业所用，而且对企业价值创造起到贡献作用；不仅是用工单位绩效的直接影响者，也是企业核心人力资源库的重要储备。无论是对用工单位还是对派遣组织而言，劳务派遣员工都应作为企业人力资源的重要组成部分进行相应的管理、开发和激励，尤其是用工单位，应建立劳务派遣员工的激励机制，提高他们的工作绩效。

二 我国劳务派遣的发展现状

劳务派遣这种新型用工形式是顺应市场经济发展的要求而产生的。它兴起于20纪20年代的美国，盛行于六七十年代的欧美，70年代末传入日本，并被广泛应用于企事业单位、公共服务部门。在我国，随着市场经济改革不断推进，劳务派遣也迅速发展起来。

第一，地区情况。东部地区劳务派遣发展较快、规模较大。目前，劳务派遣也在其他地区陆续地开展起来。

第二，行业情况。采用劳务派遣型工作安排的行业主要是服务业、制造业和建筑业，如银行、医院、家政、电力、等服务性行业，以及建筑业和制造业的一些部门。

第三，经营单位情况。经营劳务派遣的主要是劳动部门下属的职业介绍中心、企业再就业服务中心转制而成的劳务派遣公司等。

第四，企业情况。劳务派遣特别受到外资企业、优势企业和国有大企业的欢迎。主要是外向型企业、股份制企业以及竞争激烈的电信、银行等行业对劳务派遣的需求大。

第五，人员构成情况。劳务派遣的从业人员以城市外来劳动力、大中专毕业生、企业下岗分流人员以及专门人才为主。

第六，制度保障情况。与国外相比，我国关于劳务派遣的管理制度还极不成熟。首先，没有关于劳务派遣的立法：其次，其他管理制度也没有跟上，即使有相关的规章制度也普遍存在调整对象范围过窄、调整内容不全面等问题。现有的明确对劳务派遣进行规定的规章有地方规章、社会保险政策和人才租赁政策。

三 劳务派遣员工存在的问题

1．薪酬待遇的不对称导致劳务派遣员工的心理失衡

劳务派遣员工的收入不直接与工作企业绩效挂钩，收入的发放单位为派遣机构。在对被派遣员工薪酬管理方面，工作企业没有体现效率优先、兼顾公平这一基本原则，从而产生正式职工与劳务派遣职工之间收入的不对称性。在工作环境、工作强度相同的条件下，这种薪酬待遇的不对称性极易诱发劳务派遣职工的心理失衡。

2．劳务派遣员工对自身发展前途没有很好的预期

一方面，企业缺乏有效的激励机制，未能将他们的收入与效绩有效结合，或只侧重物质激励，轻视内在精神激励。另一方面，体制的局限阻碍了劳务派遣职工真正融入到企业中，缺乏和谐融洽的企业文化，甚至不同程度存在排斥或歧视劳务派遣职工的企业文化阴影，以致劳务派遣职工在心理上对企业的依赖归属感不强，游离于企业组织边缘。

3．劳务消遣模式对企业现有的文化和模式提出挑战

在派遣的模式下，劳动者与用工单位没有隶属关系，只是在一定期限内为用工单位服务。劳动者对用工单位较少感情寄托，不同的用工单位，对他们来说只是不同的工作地点而已。因此，建立怎样的激励和约束机制，如何培养这些劳动者的归属感和认同感都是摆在用工单位管理者面前的现实问题；同时，劳务派遣的出现也给用工单位的文化建设提出了新的课题。劳务派遣需要的是一种开放的、多元化的组织文化，已有的组织文化大多无法与派遣的用人模式相匹配。这是一个严峻的问题。

4．被派遣员工心理契约具有复杂性和不稳定性

劳务派遣用工模式包含了多个经济利益主体，派遣制员工受雇用于派遣机构，又被派遣到用工单位工作，必然出现心理契约的“双雇主责任倾向”，形成两个雇主责任的特殊知觉。实践表明，许多派遣制员工一方面渴望获得与用工单位正式员工同样的待遇，另一方面对自身可能出现的利益损失存在较强的防范性；同时心理契约具有较高的不稳定性，派遣制员工的合法权益得不到充分保障，其对派遣机构及用工单位产生信任危机，缺乏职业安全感和归属感。

5．被派遣员工离职率较高，给企业带来损失

劳务派遣员在用工单位人力资源系统之外，其工转正的机会有限，升职的机会更渺茫；培训学习机会很少，不能实现个人职业生涯的发展；在日常工作中得不到充分的工作锻炼机会，造成劳务派遣员工整体工作状态不佳、工作绩效逊于正式员工。另外，劳务派遣员工的合法权益不能得到很好的保障，而作为需要发展的劳务派遣员工，离职只能是无奈的选择。

四 对劳务派遣员工激励的特殊性

劳务派遣员工作为组织中存在的特殊群体，其基本特点是年轻、学历低、工作经验不足但有上进心；基本需求是：公平的薪酬，有学习和提高的机会，有转正机会（长期工作的机会）。因此对于劳务派遣员工的激励机制并不同于本组织正式员工，具有其特殊性。

1．压力来源不同，激励的需求不同

劳务派遣员工承担着比正式员工更多的压力，他们不仅要承担来自生活和工作本身的压力，还要面对工作不能发挥才能，与正式员工相比存在不公平待遇的压力。

2．组织认同感不强，激励的手段应不同

作为一直游离在组织边缘的劳务派遣员工，接触不到核心业务，掌握不到核心技术，没有产生组织优越感，很难真正融入组织中，就自然没有归属感和认同感，这种感觉长久下去会导致被派遣员工缺少工作责任心和为组织做贡献的欲望，不会像正式员工一样认为自己是组织的一份子。

3．职业发展不明，激励的方式应不同

作为组织的正式员工，企业培训条件完备，晋升渠道畅通，而劳务派遣员工转正的机会有限，晋升甚至学习的机会很少，工作中提升的空间不大，得到锻炼机会也不多，因此对个人职业生涯的发展会很迷茫。

4．心理契约不稳，激烈的侧重点应不同

劳务派遣员工，其心理契约具有“双雇主责任倾向”，当这种倾向产生，就会有矛盾和自我冲突。心理契约具有明显的不稳定性，很容易被破坏，这也使得激励的措施要具有针对性。

五 对劳务派遣员工进行激励的策略

在现代企业中，劳务派遣制用工已然成为一种重要的形式，被派遣员工作为特殊的员工群体，如果发挥其积极性和主动性无疑会产生双赢的效果，研究表明，对劳务派遣员工激励的核心要素是促使员工努力工作、满足员工的需求、实现组织目标，因此本文提出以下六点激励措施。

1．用工单位与被派遣员工之间进行信息的有效沟通，营造和谐的人文环境

企业要与劳务派遣人员就企业文化及企业基本情况进行合理有效的沟通，让劳务派遣人员清楚地认识到劳务派遣不仅是为企业利益着想，也是为员工的利益考虑的，是一种能够实现多赢的有效的方式，同时，进行有效的沟通也体现了用工企业对被派遣员工的重视。应听取员工的意见，了解被派遣员工的心理，给予人文关怀，营造和谐的人文环境。进而推动劳务派遣工作的顺利进行。

2．适当给予被派遣员工物质激励

如将被派遣员工的绩效纳入用工单位绩效考核范围，对绩效优异的被派遣员工进行物质奖励，使其认识到努力与奖励挂钩，从而激发劳动积极性，增强归属感。为被派遣员工制定有竞争力的物质奖励。

3．建立劳务派遣员工级别等级系统，为派遣员工提供晋升途径和内部工作调动机会

职业生涯发展是所有员工实现自身价值的基本诉求，劳务派遣员工也不例外。为劳务派遣员工设立级别系统，为他们的职业生涯确定清晰的发展途径。劳务派遣员工的级别系统应与正式员工的级别系统对接，即劳务派遣员工一旦达到某一级别以上就有机会转为正式员工，并享受新的级别待遇，对于工作能力出色的劳务派遣员工，应为他们提供内部工作调动的机会，让其更多地接触到企业的核心工作，以增强他们的工作积极性和成就感。

4．为被派遣员工提供培训和学习的机会，营造完善的育人环境

用工单位应根据劳务派遣员工年轻化和工作经验不足，以及希望得到锻炼提高业务能力的特点，拨出适当经费用于对他们的培训，以满足他们提升个人价值的需求，当被派遣员工体会到自身在企业的存在感，就会提高他们对工作的满意度，进而提高其工作绩效，降低离职率。

5．营造良好的发展环境，用感情留人

应根据派遣员工的个人特点、能力、兴趣和专业，加强对其个人发展的指导与规划，重视派遣员工个人职业生涯与企业发展战略的完美结合，让广大员工合理选择职业发展通道，科学做好职业生涯设计，学会自我加压、自我管理与自我提高。开拓派遣员工发展空间，让派遣员工真正参与进来。可以针对派遣员工建立富有企业特色的精神奖励制度，树立先进典型，给予表彰，做到以能力留人、用感情留人。

6．构建科学民主的员工管理体系

充分尊重派遣员工的意见。劳务派遣员工在实际工作中积累了丰富的实践经验，优秀的企业应能认真倾听员工的意见和建议，让派遣员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。

7．降低被派遣员工心理契约破裂与违背的预期

派遣制员工的心理契约从建立初始就存在着破裂和违背的危机，被派遣员工与组织之间的心理纽带缺乏稳固性，防范与撤离的心理倾向不可避免地伴随着派遣制员工的整个工作过程。对派遣制员工而言，心理契约的违背不但会降低员工对组织的忠诚度、责任感以及工作满意度，还可能会造成有价值的员工降低其对组织的贡献或者直接发生离职行为，因此组织应该采取适当的措施降低派遣员工心理契约破裂与违背的预期：对用工单位而言，应该更新用工观念，淡化身份差别；另外用工单位应该与派遣制员工一同分享组织的发展成果，认可派遣员工对组织的价值和贡献，为双方的进一步合作提供良好的氛围。

8．依法完善分配制度，建立长效考评机制

应按照《劳动法》和国家有关政策规定，遵循“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的原则，按岗位定薪酬，将身份管理转变为岗位管理，发展和谐劳动关系，调动员工积极性。按时为劳务派遣员工缴纳各种社会保险，保障劳务派遣员工的薪酬和福利待遇，注重分配过程的公平，同工同酬；建立优胜劣汰、长效动态考评机制，对于劳务派遣员工，应根据其岗位的特点设置一定的试用期，试用期合格者才能继续劳务派遣，不合格者则予以淘汰出局。对于长期表现优秀的实干型人才和有特别才干者，应能够获得额外奖励和破格提拔、晋职晋级甚至提供转为正式员工的机会。

六 结语

对被派遣员工而言，其特殊的身份和三方契约关系使得激励问题变得复杂起来。用工单位对被派遣员工实施正确有效激励的关键在于领会和满足员工的个人期望，在履行经济契约的前提下同员工建立起隐含彼此期望的心理契约，并且创造条件，选择与之匹配的激励策略。当然，根据派遣期限的不同，员工职业层次和身份的差异，对派遣制员工的激励策略也会有所不同，这就需要用工单位灵活选择。

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