孙子兵法激励思想对医院管理的启示

◆袁红政 高 婷

袁红政 高 婷

陕西中医学院附属医院 陕西 咸阳 712000

医疗行业具有高风险性、特殊性，医院要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并取得持续健康的发展，必须把人才立院的根本战略放在第一位。要留得住、稳定住高水平、高素质的人才，有效的激励措施十分必要。激励机制的根本目的是树立员工正确的工作动机，端正其工作态度，使他们在实现组织目标的同时实现自身价值。有研究表明，未受激励的员工，其工作积极性只能发挥20%左右;而受到激励的员工，积极性的发挥程度可以达到80%以上，并始终保持高昂的士气［1］。只有充分调动员工的主观能动性、工作积极性，才能更有力的促进医院持续稳定发展。

《孙子兵法》中详细阐述了天时、地利、人和等战争要素。在影响整个队伍战斗士气的人和因素中，建立完善的激励机制至关重要。书中关于如何鼓舞士气、击敌制胜的激励思想及约束、申令、赏罚等激励办法，对医院现阶段的发展有重要的参考价值。

1 孙子兵法的激励思想

《孙子兵法·始计篇》中指出，决定战争胜负需要具备5个重要因素:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。所谓“道”，就是从政治上使民众与君主的思想一致。这样，民众就能与君主同生死共患难，誓死效命，毫无二心。这里强调了激励的重要性。在制定单位的整体战略目标时，只有充分考虑职工的需要和思想动态，才能更好的提高员工的工作主动性、积极性，使员工的工作目标和单位发展的总目标相一致，从而推进单位稳定持续发展。《孙子兵法》中指出的胜利的5大法宝中，人才队伍的建设以及激励制度占据了很重要的位置。建立激励机制必须要研究员工的需求。只有对不同的情况区别对待，使用不同的激励手段，才能对团队和员工个人实施有效的激励。要建立良好的人才激励机制，孙子提出了赏罚分明、公平原则等基本理论，在实际管理工作中激励应该有所侧重，确保激励机制的有效性。

1.1 赏罚分明

怎样才能在残酷的竞争中更胜一筹?孙子曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。孙子将“赏罚孰明”列为判断胜负的“七计”之一，强调奖惩分明在管理中的重要性。奖励和惩罚是正强化和负强化的作用。正强化是从正面的奖励，充分了解员工的需要予以鼓励，包括物质和精神激励两方面，如发放工资、奖金、升职、表彰等。负强化是以惩罚为手段，促进为目的的激励措施，如罚款、扣奖金、记过处分等。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。要强调的是，惩罚的目的是为了让员工纠正错误，提高责任心，惩罚的力度和时机应有所不同。“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也”(《行军篇》)。在处罚的时候，如果并未取得员工的信任，处罚反而会加重员工的负面情绪，不利于团结和工作开展。但当错误改正，员工能力得到提高后，应当及时奖励，这样的强化才更深刻，员工的工作热情才更高涨。

管理过程中起决定作用的管理人才的选拔和培养。孙子提出“将者，智、信、仁、勇、严也。”将，指将领，其应足智多谋，赏罚有信，对部下真心关爱，勇敢果断，军纪严明。信和仁是衡量一个优秀管理者的重要标准。管理者言而有信，能站在员工的角度去考虑问题，把员工利益和集体利益放在第一位，这样的激励才有效。

1.2 物质奖赏与情感激励相结合

“兵非益多也，唯无武进，足以并力、料敌、取人而已”(《行军篇》)。孙子强调胜利的关键不在于人的多少，而在于集中力量，判明情况，争取人心。集体的工作效率不是员工人数决定的，分工明确、相互配合、全体目标一致才是提高工作效率的关键。员工的激励，首先需要争取人心，了解其各种需要。马斯洛的需要层次理论将人的需要分为5个层次，即:生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。各层次从低级到高级，当低层次需要满足后，人们开始追求更高层次的需要。需要包括物质需要和精神需要，爱和归属、尊重和自我实现的需要是精神上的需要，也是在满足了物质需要后更高层次的需要。《孙子兵法》也强调这两种激励手段的相互配合。“故杀敌者，怒也;取敌之利者，货也”(《作战篇》)。人有精神和物质两方面的需求，物质奖赏虽有效却也有限，士气激励虽无形却也有效［3］。

《孙子兵法》提到“令素行者，与众相得也”(《行军篇》)。强调命令的贯彻执行要依靠将帅与士兵的和谐相处。“视卒如婴儿，故可与之赴深溪;视卒如爱子，故可与之俱死”(《地形篇》)。情感激励可以达到同舟共济、生死与共的效用。情感激励满足精神层次的需要，比物质奖励更能增强彼此的凝聚力。当然情感激励也要把握好度。“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治。譬若骄子，不可用也”(《地形篇》)。孙子曰:“是故散地，吾将一其志”(《九地篇》)。散地指的是在自己领地内作战。孙子总结战争的规律，凡进入敌境越深，士兵越能集中精力，紧紧地团结在一起。而在散地作战，军心反而容易涣散。那么在散地作战最关键的是要统一军队的意志。要“一其志”，就必须投入资源解决他们的后顾之忧，首先满足基本的物质需要，比如相关的福利保障等，才能提高其工作积极性。“是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。”如果部队连基本的物质需要都不能保障，精神激励的作用将微乎其微。

1.3 激励与绩效挂钩

“故车战，得车十乘以上，赏其先得者”(《作战篇》)，提出了人事管理中很重要的绩效分配思想。在战争过程中，按照士兵的贡献不同，所获得的奖励不同，其中明确规定了奖励的标准，将奖赏标准化、明确化、实际化。激励与绩效挂钩，更能激励士兵的积极性。对员工激励也要考虑绩效原则，即员工的激励水平要与单位绩效挂钩，他们的报酬要与自己的业绩挂钩。“兵之形，避实而击虚”(《虚实篇》)，强调用兵的规律是避开实处攻击虚处。激励士兵要考虑其各自的需要，物质的奖励最实际，士兵也期望对自己劳动肯定，所有的激励措施都必须落到实处，才能让士兵心甘情愿的为集体贡献力量。

1.4 赏罚公平

《谋攻篇》中孙子强调“上下同欲者胜”。胜利属于上下齐心的集体，要做到齐心，彼此就要加强信任，内部的竞争更应该公平。激励者要创造良好的内部环境，增强自身的实力，才能达到“无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”(《九变篇》)。在创造内部公平竞争氛围时，孙子强调“先为不可胜，以待敌之可胜”，“胜兵先胜而后求战”(《形篇》)，主张先己后人，重视内因的决定作用，突破外在刺激、被动激励的局限。因此，激励者应不断自我激励，身先士卒，然后以榜样的力量激励他人［3］。

《行军篇》也提到“卒已亲附而罚不行，则不可用也”。士卒已经亲近依附，如果不执行军纪军法，也不能用来作战。当士兵和将领已经和谐相处了，更应该严格管理，赏罚分明。领导者不能以亲疏关系来确定惩罚的方式和力度。不公平的待遇并不能进一步获得士兵的信任，反而给犯错误的人造成侥幸心理，不利于其改正错误，发挥工作才能，更不利于团结和鼓舞士气。员工对物质奖励的公平感，也就是对激励措施是否公正的认识与判断，是管理者首先需要考虑的因素。至少要保证与同行业其它单位激励水平相一致甚至更好，才能吸引得住、留得住人才。此外，应在单位内部保证所有员工的激励水平都一致。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅达不到预期的效果，反而会影响员工的积极性。

2 孙子兵法激励思想对医院管理的启示

《孙子兵法》激励思想对医院管理有很重要的意义，针对医院现阶段的发展现状，员工的激励机制应该引起重视并进一步完善。激励的目的在于激发一致性，形成最佳合力。“令民与上同意，故可为之生，可以与之死，而不畏危”(《计篇》)。因此，建立有效的激励机制首先应该确立以医院发展战略为导向，整合员工个人奋斗为共同愿景的管理理念。随着医疗体制改革的不断深入，人才竞争的日趋激烈，现代医院管理的首要因素就是人的问题。医院是知识型员工密集的单位，员工大多入职前已接受多年职业教育，职业发展目标明确。知识型员工的激励问题从20世纪末就开始成为管理学研究的重点，但大都放在员工的外部激励或者物质激励方面，如工作环境、薪水、福利等，而对于员工的内部需要研究尚不深入。人事管理要从薪酬的“独木桥”走向薪酬与文化并行，由“重管理、轻开发”走向以开发为主导，为员工建立因人而异、突出个性的职业生涯规划［4］。医院管理者要深入了解员工的发展愿望，对其进行指导和帮助，使员工感受到医院的重视，从而提升员工满意度和忠诚度，稳定员工队伍。并且要根据不同情形采用不同方式引导员工的个人规划目标与医院战略目标相统一，使医院与员工结成紧密的利益共同体。在员工个人规划目标不断实现的同时，也不断地向医院的战略目标靠拢，实现医院与员工的互动和双赢。

其次，激励机制应建立在完善的绩效管理体系之上。绩效管理是管理者与员工之间就目标实现达成共识的过程，是通过兑现承诺激励员工成功达到目标的管理过程［5］。绩效考核是绩效管理的核心环节，是指通过一定的方法和客观标准，对科室、员工在医疗行为过程中的执行力以及工作质量、工作业绩等进行综合评价。科学、合理、公平的绩效考核，对调动员工的积极性具有十分重要的作用。医院要从现状出发，准确设置关键绩效考核指标。按照2009年国家关于“公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为”的改革意见，医院的绩效考核体系应该与时俱进，根据发展现状调整和完善考核评价体系。

医院绩效考核指标要充分考虑员工的执行力，完成业绩的过程中要考虑好员工的需要和工作的实际困难，各部门要相互配合，为员工工作中克服障碍提供帮助、支持和指导，并激发员工的主观能动性，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的战略目标。绩效考核结果不能仅作为绩效工资发放的依据，这样易引发员工恐惧、抵触情绪，从而增大了绩效考核在医院管理中的实施难度。应当把考核结果扩展为对职工进行岗位调动、职称评聘、职务晋升、培训教育等的参考标准来使用，从而增大绩效考核的权威性。

第三，激励机制的实施需要健全奖惩制度，奖惩要合理、公平、标准化。奖惩的重点不在惩，而在奖，在激励，通过规范正常的秩序与行为，提高员工素质，促进医疗服务改善，调动员工积极性。奖惩的指标要充分考虑员工的需要和承受力，同时，要扩大奖励的范围，丰富奖励的手段。在人力资源管理方面制定更完善的奖惩办法，通过学科带头人任期目标责任制、科室主任任期考核、员工工作目标考核等具体绩效考核细则，进一步形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的激励竞争机制。充分利用奖励措施鼓励员工在搞好医疗工作的同时，积极开展科研和继续教育。无论是奖惩制度的建立还是执行，都要做到民主公开，所有员工都必须了解制度并严格执行，这样才使制度真正贯彻执行，不形同虚设。

［1］刘金章，孙可娜.现代人力资源管理［M］.北京:高等教育出版社，2003.81.

［2］刘 挺.公立医院管理激励系统优化研究［D］.南京理工大学，2003.

［3］谢志军，成 云.《孙子兵法》激励思想探微［J］.长江论坛，2006(4):65 －67.

［4］叶阿琴，陈健生.以人为本促进员工健康成长［J］.中国卫生质量管理，2008，15(5):47－48.

［5］张玉韩.基于人性化的医院绩效管理［J］.中国卫生质量管理，2010，17(5):5 －7.