避开精益和六西格玛的使用误区

钱丽娜

一家公司发现其生产的模具上总是有黑色的小点，导致产品的残次率很高。为了查出原因，该公司找了黑带专家，采用六西格玛的方法做了很多数据分析，也请了不少专家来看，可还是没有找出问题。就在管理层百思不得其解的时候，一位一线工人说，有可能是在做模具的时候有东西掉进去污染了原料。根据这一线索，果然发现是昆虫的翅膀污染了原料，而这一方法恰恰是精益所要求的观察和团队合作。有很多人在实施中会误读精益和六西格玛，只看到使用这些工具的结果。比如降低成本、零库存、柔性生产等，但却忽视了这两种工具在使用中的方法是否正确，“如果不懂正确使用工具的方法，又何来结果的正确呢?”

1997年，曾与丰田生产系统(TPs)创始人大野耐一、新乡重夫共事多年的TBM咨询集团公司总裁兼首席执行官阿南·沙玛创造了“精益西格玛”这个名词。当时他正在为一家公司开展顾问工作，在示范项目中，阿南的团队发现该公司每生产100台设备，就有50块后板要报废。于是阿南在使用精益方法的同时邀请一位黑带加入改善团队。黑带利用各种专业的试验和分析工具来解决后板的质量问题，不到一个星期问题就解决了。在这个项目中，阿南发现精益生产中采用的观察活动可以发现许多明显的问题，而六西格玛则可以对各种变量进行分析，找出它们之间的关系，第二天阿南便将精益和六西格玛结合起来，以“精益西格玛”申请了商标。

让精益和六西格玛扬长避短

作为精益西格玛的创始人，阿南在精益和六西格玛的实践中得出的结论是，任何持续改善工作，如果要达到最好效果的话，必须包括精益和六西格玛两个工具，以消除生产系统的浪费和不良品。“精益的特点在于其敏锐的观察力，快速地采取行动并且取得成果；而六西格玛则使用行之有效的统计工具并严格依靠此类数据解决多变量的复杂问题。精益西格玛其实是将精益的速度、团队精神和战略为重的特点与六西格玛严谨、分析能力和减少变化的特点相结合。”

精益生产注重的是观察、团队和速度，从而达到快速消除浪费、提高生产效率和产品质量的目的。这需要有敏锐的观察力(只有发现问题，才有机会解决问题)和良好的团队协作。精益生产通常以一刷为基准，来评价从发现问题到改善的整个过程，其特点是从发现问题、改善以及最终给客户带来价值的时间流程短，效果体现明显，咨询顾问与客户的配合度高。

但精益的缺点是，如果生产流程的变量太多，比如住某个喷涂生产流程中，温度、湿度、时间、化学问题等都对能否生产合格产品造成影响，因此要观察这个流程比较困难。如果产品出现了问题，很难弄清是一个还是两个变量出了问题。有些变量只是偶尔发生变化，比如一个月或者6天才发生一次变化，在一个星期的改善活动时间里，也许人们根本就发现不了问题，因此也就无法进行改善。

六西格玛的特点则是以科学的方法来收集分析数据，对数据关系的研究是建立在统计分析的基础之上，通过定义问题、测量数据、分析数据、提高及控制的DMAIC管理工具，理性地发现并解决问题，一般不需要团队协作，一个人便能完成工作。它的长处在于以控制和科学的方法为基础，可以处理很多变量和随机数，但是其不足则在于通常需要4～6个月的时间，解决方法常常得不到有效落实，那些专家对生产流程分析完后就离开，在6个月后才回来告诉你哪里需要干什么，这种方式很容易让团队产生抵触情绪。“从根本上来说，精益的短处就是六西格玛的长处，而六西格玛的短处就是精益的长处。将精益的快速、团队合作以及六西格玛的纪律性、控制性结合起来的目的是为了用6个星期而不是6个月解决多变量、多随机数的复杂问题。”

任何公司刚创立的时候，都会有一些显而易见的问题。别于这些问题，如果利用精益的解决方法，可以取得很大的进展，但是最终都会到达这样一个阶段，此时再也没有多少显而易见的问题了，人们必须进行深入研究，开展各种试验，进行数据分析，因而就会用到六西格玛工具。

另一方面，像生产汽车、电话等等的离散制造业，从原材料到成品的整个流程里，每件东西形式都是非常透明化的，因此精益在这里的各个环节都很容易得到应用。而像药品、饮料、糖类等连续流程工业，产品的生产不那么明显，发生的是化学反应，因此需要很多的资料、数据，而且存在很多变量，所以六西格玛更为适合。精益针对的是可以观察到的改善活动；而六西格玛针对的是无法观察到但却可以加以改善的问题。精益针对的是如何搞好流水线生产，六西格玛则是传统的统计分析、数据分析、数据监控。

在项目实施中，团队可视实际情况，如果环境需要用精益西格玛就使用精益西格玛，如果条件还达不到，可以继续使用精益，直到环境允许。这样做的目的是为了解决复杂的业务问题，改善运作表现，不必担心使用哪个工具的问题，当工具箱里什么都有的时候，团队所做的只是在适当的时候使用适当的工具。

米其林的精益西格玛试炼

米其林是法国著名的生产高品质轮胎的公司，有一次他们遇到了一个头痛的问题，所生产的方程式赛车轮胎的不良率竟然高达25％，退货率很高，虽然公司内的科学家们对各道工序运用六西格玛进行了仔细的检验，但依然找不出问题所在。在经过多次努力无功而返之后，公司决定尝试精益西格玛找出并解决这个问题，于是他们请阿南·沙玛来组建改善团队。

在对米其林做改善活动时，阿南的实施步骤是将六西格玛的DMAIC方法——即定义、测量、分析、改善和控制这五个过程进行分解，开展为期三周的改善活动。第一周的改善活动主要是对问题进行定义，加以测量，得出测量结果和各种数据；接着是为期一周的改善活动，对问题和数据做分析和改善；接着又是为期一周的改善活动，做些控制方面的工作。三个不同的改善周(均为期一周)工作各有侧重点，但始终将精益和六西格玛的方法穿插使用。

第一周，阿南带领团队首先收集历史数据，然后进行观察，以期发现一些异常或问题所在。这一周是定义和测量阶段，主要是利用历史数据开展工作。根据以往实施的经验，一般情况下，工作人员当初在收集数据时，由于不知道数据的重要性，收集过程也许很马虎，所以在这个阶段，改善团队不仅仅简单地使用历史数据，而是要求整个团队认真地观察和验证这些数据，此时观察就用到了精益的方法，而数字分析验证就用到了六西格玛的方法。经过观察和验证之后，通常都会发现这样一些问题：不是数据不准确就是数据不充分，或者根本就不是所需要的数据，或者根本是与问题没有关系的数据。如果是这样，就要用实验来进行验证。

改善团队发现，其中一些问题靠普通的六西格玛工具就可以发现，但有一些问题不行。比如，在生产橡胶

轮胎时会用到大型的混合设备，其中有一个称，用于称量橡胶以及其他成分的重量，然后放到混合设备里。改善团队在进行观察活动的时候(当然此时已经有了历史数据了)发现，有时这个称还没有校准就开始使用了。当然如果称能够得到定期的校准，那是没有问题的。这个称可以测量的范围从2公斤到200公斤不等，米其林用50公斤为基准来进行校准，但是改善团队发现，在称过轻或过重的物品时，以50公斤为基准进行称量会造成实际重量的偏差，导致轻的物品过轻、重的物品过重，当然这也是称的生产商的问题。这个问题就是通过精益生产中所强调的观察来发现的。

另一个以前没有发现但通过观察才发现的问题是，一个在这个称量岗位干了25年的工人，当他关上门、按下按钮进行称量的时候，有金属片被吸进真空管。因为橡胶并没有盖住全部真空管，所以金属片被吸进去之后影响了称的读数。工人对此的说法是，在他们用钻头在金属板上钻孔的时候从来都不知道会发生这样的问题。这说明，真空问题造成了假的读数。这完全是随机事件，谁也不知道什么时候会发生。所以改善团队提议改变钻孔方法或者用金属网来解决这个问题。“这个事例说明，如果没有观察活动和团队合作，问题是不可能得到解决的。”

接着改善团队进行了第二个星期的改善活动，对收集的数据继续进行分析，这时用到了六西格玛的方法，从中发现和解决了许多其他问题，退货率下降了2％。

这个事例说明，将精益与六西格玛加以整合成为精益西格玛，其效果不仅比单单使用精益的效果要好，而且比需要工程师们花费大量时间进行数据分析的六西格玛也好得多。

“在具体实施中，精益与六西格玛并不是简单的加以整合，精益西格玛之所以能够有效实施，关键之处还在于取两者之长，避两者之短。”

改善团队可以用“三一律”

无论采用上述哪种工具，参与改善活动的都不应仅仅是黑带大师、高层管理者和技术人员，而应该打破层级，全员参与，否则就会挫伤员工参与的主动性和积极性。

“所有的改善成果都是来自于对人的尊重，这在世界各国都是一样的。企业哪怕是小到对餐厅的装修，对洗手间环境的提升，员工一旦觉得自己得到了尊重，就会更加忠诚、努力的工作。”

在改善活动中，对于高层管理者，主要是帮助他们明白制定公司愿景的强大威力，让他们明白，他们可以驾驭员工力量并开展公司变革，以此推动他们下放决策。

至于中层，他们对改善士非常抗拒的，因为在多层级的公司里面，中层管理人员认为他们的权力来自于掌握信息，他们从上层得到信息之后，就控制着信息，根据情况发放出去。改善中最大的问题就是如何提高中层管理人员的改善热情，要让中层明白为什么变革对他们是有好处的，要提高他们处理各种工作的能力，同时也告诉中层，如果他们信任下属，就不要将信息抓住不放，这样可以取得同样甚至更好的效果。“因为一个人的能力也是所有人的能力组成的，所以如果只是发号施令，你才是真正的瓶颈所在。但是如果放手让下属去做，你就拥有了全部人的力量。”

而基层员工很快就会喜欢改善流程，因为他们可以得到更多的信任和权力，实施顾问可以给予他们以资源上的支援，帮助他们实施改善方案，解决问题，这样能够提高他们的热情。

根据经验，当组建改善团队时，根据不同的层级，其成员要用1／3、1／3、1，3的方式来进行组合：1／3是改善部门的工人，1／3是提供支援工作的管理层，1／3是来自其他部门而且能够对问题进行跟踪的人士。这样才能擦出思想的火花。

在公司实施改善之后，针对员工表现的量度方法也要随之改进，让量度系统变得简单而透明。以前，很多公司人员流动的方式都士从下刮上的，比如某个工人非常优秀，而你又不希望失去这么一位好员工，所以把他提升到主管的职位。但是他也许根本还没有做好当主管的准备，所以当人员流动的文化变成从上到下、从下到上的双向流动，并形成一种常态才能保留住合适的员工。至于抵触改善的人，不如让他离职，通过合理的补偿做到双赢的局面。

其实无论采用精益生产、六两格玛还是精益西格玛，“对企业进行改善的目的不是让大家有鱼吃，而是学会怎样打渔。”人们要学会亲自观察实际发生的活动，了解情况，明白问题所在，最终达成“满足客户需求”或“全面提高质量”的目标。