精益六西格玛在流程重组中的应用步骤

摘 要：精益六西格玛思想融合了精益的速度和六西格玛的质量。二者共同专注与流程的改进和企业价值的提升。能够成为企业业务流程重组的有效方法。本文通过比较精益生产和六西格玛管理方法的异同，结合精益思想理念和六西格玛具体流程，进一步分析，精益六西格玛在企业流程重组中的应用步骤。

关键词：精益；六西格玛；流程重组

一、精益六西格玛管理的概念

对于什么是精益六西格玛学界目前并没有一个统一的定义，但是有一点已基本达成共识那便是：精益六西格玛是精益与六西格玛优势整合之后的一种流程管理与质量改进方法，整合不是简单的精益与六西格玛方法的叠加，而是二者理念、价值与方法在具体企业中的灵活应用。有学者认为精益六西格玛有广义与狭义之分，狭义的精益六西格玛应用六西格玛方法解决生产过程中的周期、库存等问题，是精益生产与六西格玛方法交叠的部分。广义的精益六西格玛则是一种基于持续改进追求的流程管理模式，并指出，精益六西格玛将企业战略作为导向，以价值和价值流分析为基础，以尽善尽美为目标。融合精益思想，应用六西格玛DMAIC步骤来分析和解决流程问题，从而提高企业生产系统的速度、效率和质量，降低企业生产成本，以满足客户需求，最终实现企业价值与使命。

二、精益生产和六西格玛比较

精益生产和六西格玛管理方法在文化理念、运作模式上改进方法、改进对象和达到的效果上都有着诸多的共同之处。特别是在对流程的关注上，二者都专注于对流程的改善从而达到管理目标。

1.在文化理念上，精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是追求完美和持续改进，不同之在于精益生产追求周期和减少浪费等方面的完美，而六西格玛管理则是关注质量方面的完美。

2.在运作模式上，精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理和研究为对象。不同之处在于，精益生产从企业生产流程整体角度出发，考虑流程的最佳排序。六西格玛从流程的某一阶段出发，通过数据分析发现该阶段问题并加以改进，通过DMAIC程序逐步完成企业流程改善和目标实现。

3.在流程改进方法上，精益生产和六西格玛质量管理都以持续改进为主要方式，且都采用了工业工程的方法与技术，两者都认为单次的调整无法实现生产流程的全面完善，因而必须通过不间断的评估、分析优化来促进流程完善。不同之处在于精益强调专家知识和经验的运用，注重策略方面的不断完善，多采用直接解决问题的方法，六西格玛强调数据统计方法的应用并且注重财务上的突破。

4.在改进对象上，二者都关注于改进流程中的不增值（浪费）现象。不同点在于精益思想侧重于价值流的优化，而六西格玛侧重于流程中具体问题与变异的改进。

5.在达到的效果上，精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决，都能够消除浪费，增加顾客价值，改善资本投入。只是两者侧重点不同，精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式有效地实施经验管理，因而能够快速解决问题，缩短交货期，提高生产率并降低成本。六西格玛以数据为基础，对问题采取层次分析、定量分析等诸多方法能很好的减少变异，消除缺陷，改进质量，达到统一产出。

三、精益六西格玛在业务流程重组中的步骤

正是因为精益思想、六西格玛管理方法，精益六西格玛专注于流程优化和设计，所以讲精益六西格玛方法应用到企业的业务流程重组中才有了理论与现实的可能。基于以上分析，本文总结了精益六西格玛在企业业务流程重组的九大步骤。业务流程重组九大步骤以精益思想为指导，遵循六西格玛DMAIC方法，将精益思想中的顾客观念、流程思想、速度与价值追求和六西格玛数据要求、人才支撑、实施方法相结合，是对六西格玛方法的扩展与具体化。

精益六西格玛应用于企业业务流程重组过程中依旧要以项目为依托，通过项目来实现精益六西格玛的具体实施。其本质是以顾客需求为导向，以真实数据为基础，从业务流程角度寻找企业问题、解决问题的过程。遵循着六西格玛DMAIC方法，具体步骤如上表。

1.定义阶段。选择关键质量特性；对关键质量特性定义绩效目标；在Y的产品能力上定义Y的改进目标是企业应用精益六西格玛方法进行业务流程重组时在定义阶段所要做的三个步骤。首先要确定以顾客为导向以关键质量特性为着眼点确定产品的目标，即企业的产品以何种维度来评价，各类指标值达到多少时才能满足顾客的需求。之后便是根据顾客要求与企业自身能力设定精益六西格玛的改进目标。在企业业务流程重组过程中，企业首先要认识到业务流程重组的关键标准或者“质量特性”，之后再根据顾客对产品的需求和企业自身实力设定改进目标。精益六西格玛应用于企业业务流程重组在定义阶段基本与六西格玛的第一步没有区别，不同之处在于精益六西格玛将“流程”作为一个自变量引入到改进目标中，因此，在定义阶段需要对企业的业务流程进行重新认识，寻找“浪费”并根据“浪费”设定流程改进目标。

2.测量阶段。测量作为业务流程重组的第四步是企业认识自身业务流程缺陷与缺陷原因的基础。在对企业业务流程重新认识的基础上，测量阶段企业首先要做的是充分应用精益六西格玛方法寻找流程“浪费”的关键变量，寻找业务流程的潜在缺陷，之后对关键变量数据进行测量。要灵活应用头脑风暴法、鱼骨图等方法寻找产生浪费的问题，再以此为基础对流程的关键变量进行测量。精益六西格玛以项目来进行，因此需要不断的寻找项目、细化项目。需要注意的是，项目细分（关键变量找到）之后，我们可能需要对关键变量进行进一步分析，寻找影响关键变量的具体因素。在具体测量之前，我们需要将所有的影响因素都细分、具化为可测量的指标，之后便是以这些指标为方向对企业业务流程的数据进行测量与搜集。

3.分析阶段。进入到分析阶段，企业需要以数据为支撑通过具体两个步骤分析出业务流程的具体潜在根源及其影响因素。这两个步骤分别是：发现关键变量与Y之间的关系（进一步实验与分析）；建立关键变量容差。在数据搜集之后需要做的是对数据进行处理与分析，通过对数据进行回归分析、卡方检验、T检验、绘制时间序列图等方法发现关键变量与Y之间的关系，并通过进一步实验与分析找出关键变量与Y之间的因果变化关系。之后根据企业的改进目标建立关键变量的容差，关键变量容差表示当关键变量在某一水平之间时，目标可接受或改进效果趋于理想。

4.改进阶段。对数据进行分析之后，到改进阶段时企业只需要依据分析结果对业务流程的关键变量进行改进便可。改进要求以分析为基础，在明确关键变量与项目Y之间的关系与规律之后做出决策。

5.控制阶段。在项目的控制阶段企业需要做两件事情。第一：明确关键变量的控制能力，测量虽然基于真实数据，也表明了关键变量与Y之间的关系，但是如果依据关键变量进行改进是否有效？这个问题的回答依旧要依据对数据的测量，也就是通过测量检验关键变量是否能很好的控制流程缺陷，如果关键变量无法很好的控制流程缺陷，那么则需要对项目进行重新测量，寻找真正的关键因素，如果测量系统显示关键变量改进实施之后能够明显改善流程缺陷，那么精益六西格玛项目就走到的它的最后一步：建立针对关键变量的控制系统，既然数据表明改进之后是有效果的，流程缺陷得到明显改善，那么就需要通过一整套的控制系统保证这些改进在今后的流程中能够得到贯彻执行。

四、小结

我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值；若要想真正利用信息技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤。精益六西格玛方法以数据为基础，以流程为核心通过项目管理促进企业流程改善与产品质量提升。基于精益六西格玛方法的业务流程重组步骤是将精益思想和六西格玛方法的有效融合与分解。能够为企业流程重组提供指导。

参考文献：

[1]周延虎.精益六西格玛集成应用的若干问题研究[D].天津大学，2007.

[2]胡楠.六西格玛在中国企业的实施——质量与流程能力的双重提升[M].北京：北京大学出版社，2003.

作者简介：王祥，湖北仙桃，硕士，中航工业计算所第六三一研究所机加车间主任